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Analyse des questions stratégiques pour la Clinique de Titao
Penser stratégiquement est un talent fort utile que les responsables de formations sanitaires et les superviseurs peuvent utiliser pour élaborer les plans d'action des programmes ou des formations sanitaires qui permettront d'atteindre des objectifs futurs et d'utiliser au mieux les ressources disponibles. Par le passé, seuls les hauts responsables et les décideurs de grandes organisations pouvaient formuler des stratégies. Or, les programmes de planification familiale réussissent ou échouent là où il y a contact avec les clients; il est donc absolument essentiel que l'on pense stratégiquement au niveau de la formation sanitaire et de la communauté.
Le temps du responsable de la formation sanitaire est généralement absorbé par les activités essentielles des opérations journalières : assigner ses tâches au personnel, répondre aux demandes du bureau central, s'assurer que les fournitures ont été commandées, planifier le temps du personnel et s'occuper des urgences de la journée. Etant donné qu'ils doivent consacrer tant d'attention à des besoins immédiats, il est normal que les responsables ne s'occupent que des problèmes internes et oublient les grandes questions : «Pourquoi sommes-nous ici?» «Le programme accomplit-il ce qu'il doit accomplir?» et «Quels autres services devrions-nous fournir?»
Ce numéro du Management de la planification familiale explique comment les responsables de formations sanitaires et le personnel qu'ils dirigent peuvent apprendre à réfléchir stratégiquement. Il discute des questions stratégiques d'amélioration de la qualité, d'extension de l'accès et d'accroissement de la demande; montre aux responsables comment aborder ces sujets en posant des questions pertinentes et en recueillant les renseignements nécessaires; et explique comment utiliser les réponses pour faire des choix difficiles concernant ce qu'il faut faire et comment le faire de manière à assurer le succès du programme.
Les Editeurs invités de ce numéro sont Saul Helfenbein, Sara Seims et Deborah Ruhe. Saul Helfenbein est Directeur adjoint du Programme de population à Management Sciences for Health. Sara Seims est Directrice associée des Sciences de la population à la Fondation Rockefeller et Deborah Ruhe est Conseillère principale en planification familiale du Projet de développement de la gestion de la planification familiale à Management Sciences for Health.
— La Rédaction
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Développer la capacité de penser stratégiquement
Les sports, les jeux, les campagnes militaires, les affaires et même les entreprises personnelles comme la construction d'une maison, la planification d'une carrière ou les projets de vacances : toutes ces activités ont recours à une stratégie. Mettre au point une stratégie permet aux responsables d'élaborer des approches qui les aideront à relever avec succès les défis d'un avenir souvent imprévisible. Dans toute l'histoire, les tribus anciennes, les villages, les nations, les armées et les corporations de marchands ont pratiqué la pensée stratégique afin d'améliorer le niveau de vie, d'élargir l'influence politique, de conquérir des ennemis ou d'accroître la richesse.
Afin d'aider leurs clients, les responsables de la planification familiale ont besoin de stratégies qui répondent aux conditions géographiques, démographiques, économiques, sociales et culturelles dans lesquelles fonctionnent leurs programmes. En développant leurs compétences de pensée stratégique, les responsables peuvent assurer facilement que leurs programmes répondent à l'évolution démographique et sociale de l'environnement dans lequel ils travaillent.
Pour penser stratégiquement, les responsables de la planification familiale doivent prendre du recul par rapport à leurs activités journalières de prestations de services, de direction de formations sanitaires, de gestion des services ambulatoires ou d'information, d'éducation et de communication (IEC). Ils doivent commencer à s'interroger sur les besoins futurs de leurs clients, comment les satisfaire et comment lier ce qu'ils font aujourd'hui avec ce qu'ils devront faire à l'avenir. Une bonne stratégie doit servir de guide routière pour l'avenir. Elle montre où l'on veut aller et aide à choisir la(les) meilleure(s) route(s) pour y arriver.
Décider de la meilleure manière d'atteindre les objectifs d'un programme est difficile parce que les meilleurs choix ne sont pas toujours évidents. Penser stratégiquement permet aux responsables d'identifier les questions qui sont essentielles à la réussite à long terme du programme de planification familiale et de poser des questions dont les réponses aideront à anticiper les besoins futurs des clients et des programmes.
Les principales questions stratégiques d'amélioration de la qualité, d'élargissement de l'accès et d'accroissement de la demande de services sont bien comprises par les responsables de la planification familiale. Ce qu'ils comprennent moins bien c'est comment satisfaire les besoins futurs et prendre les mesures appropriées en ce qui les concerne. Bien que les personnes qui travaillent au niveau national ou de l'organisation puissent mettre au point des stratégies sur une échelle beaucoup plus vaste que les personnes travaillant dans une formation sanitaire, tout le monde doit penser stratégiquement pour assurer que les stratégies sont logiques, sont réalistes et produisent les résultats escomptés.
Ce numéro du Management de la planification familiale présente les types de questions que les responsables de la planification familiale doivent se poser et qui les aideront à recueillir les informations dont ils ont besoin pour améliorer réellement la qualité des services, en élargir l'accès et accroître la demande. Il montre comment les responsables peuvent structurer leur façonde penser stratégiquement et travailler avec le personnel afin de répondre aux questions de stratégie et formuler des stratégies efficaces qui leur permettront d'atteindre les objectifs du programme et de l'organisation.
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Créer des penseurs stratégiques au niveau de la formation sanitaire
Lorsque vous entendez des nouvelles sur les clients, les bailleurs de fonds, la technologie, l'économie, la politique ou l'emploi et que vous vous demandez ce que ces nouvelles signifieront pour l'avenir de la formation sanitaire, vous pensez stratégiquement. Lorsque vous envisagez ce que la formation sanitaire pourrait être dans trois ans et ce qu'il faut faire pour y parvenir ou que vous commencez à imaginer les besoins futurs des clients ou le rôle des bailleurs de fonds, vous pensez stratégiquement. Lorsque vous identifiez des groupes de clients ayant des besoins particuliers, vous choisissez une nouvelle approche de prestation de services, que vous introduisez de nouvelles méthodes pour amener les clients à devenir des utilisateurs ou lorsque vous les motivez à utiliser les contraceptifs de façon efficace, vous pensez stratégiquement.
Les penseurs stratégiques se posent des questions telles que «Le programme accomplit-il ce qu'il doit accomplir?» Il s'agit là d'une question stratégique et constitue la base sur laquelle repose l'établissement des orientations futures de la formation sanitaire ou du programme. L'approche qui consiste à penser stratégiquement, discutée dans ce numéro aidera à assurer que les orientations futures sont compatibles avec la mission ou les objectifs de l'organisation et qu'elles peuvent être réalisées en utilisant les ressources existantes ou des ressources acquises suite à vos efforts de pensée stratégique.
La pensée stratégique est fondamentalement différente de la pensée sur les opérations quotidiennes qui comportent des activités multiples dont les conseils aux clients sur le choix des contraceptifs, la collecte de données et le remplissage de formulaires, la commande de fournitures, s'assurer que les véhicules fonctionnent, répartir les tâches au personnel, sélectionner le personnel à former, organiser les activités d'éducation continue, analyser et utiliser les données sur les services de planification familiale et travailler à sensibiliser la communauté à la planification familiale et promouvoir les services. Lorsque les responsables pensent aux opérations quotidiennes, ils se demandent en général «Le programme accomplit-il ce qu'il doit accomplir comme il faut?» Cette question aide à examiner continuellement si les activités sont réalisées de la façon la plus efficace et la plus efficiente. Les techniques de gestion telles que l'Amélioration continue de la qualité (ACQ) abordent précisément ce type de question.
Le présent numéro est axé sur la question «Le programme accomplit-il ce qu'il doit accomplir?» Discuter d'une question de ce type et y répondre permettra de déterminer l'orientation future de la formation sanitaire ou du programme en vous amenant à réfléchir aux différents types de clients que vous desservez, et aux types de services que vous offrez et de savoir si le programme particulier contribuera de façon sensible à améliorer le bien-être desclients, tout en aidant à résoudre les défis démographiques et sanitaires du pays.
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Les critiques confirment les avantages de la pensée stratégique
Management de la planification familiale a demandé à ses critiques de fournir des exemples de la manière dont la pensée stratégique améliore la prestation des services de planification familiale dans leurs programmes. Voici quelques-uns de leurs commentaires :
- «Penser stratégiquement aux besoins non satisfaits de planification familiale des clients a eu comme résultat l'addition de programmes spéciaux pour les jeunes.»
- «Depuis deux ans, nous utilisons la pensée stratégique au niveau du Conseil d'administration comme au niveau du terrain. Ceci a eu comme résultat des changements dans le programme et une réaffectation de ses ressources pour mettre l'accent sur : 1) le développement de la recherche de fonds et de ressources, 2) campagnes pour l'introduction des services de planification familiale dans les formations sanitaires publiques, 3) la fourniture de services de planification familiale et 4) les prestations d'IEC.»
- «Lorsque l'appui des bailleurs de fonds s'est terminé sans qu'un nouvel accord ne soit envisagé, la pensée stratégique a sauvé le programme. Nous avons pu ainsi prévoir cette situation et faire des changements essentiels qui nous ont permis de continuer les activités; nous avons ainsi emprunté des fonds auprès d'autres organisations non gouvernementales (ONG) qui continuent de recevoir l'aide d'autres sources de financement.»
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En posant le genre de question «Est-ce que le programme accomplit ce qu'il doit accomplir?»
Desservons-nous les personnes qui en ont besoin? Les responsables se posent cette question pour déterminer si la formation sanitaire attire et dessert toutes les personnes qui ont besoin de services. Un bon programme adapte ses services pour qu'ils répondent aux besoins de nombreux groupes différents, y compris, par exemple, les jeunes sexuellement actifs, les hommes et les femmes à faible parité.
Le centre offre-t-il une gamme suffisante de services? La réponse à cette question aide à décider s'il fournit les services en rapport avec les besoins des clients. Pour déterminer quels services le centre doit offrir, il faut connaître les caractéristiques des clients : âge, sexe, situation matrimoniale, nombre d'enfants, taille souhaitée de la famille, lieu d'habitation, ainsi que les services que l'on peut mettre à leur disposition. Cette information aidera les responsables à décider des types de services qu'ils doivent fournir afin d'atteindre le plus grand nombre de clients.
Le centre surmonte-t-il les obstacles aux services? Se poser cette question aide les responsables de la planification familiale à examiner les obstacles empêchant les programmes ou formations sanitaires d'obtenir les résultats souhaités. Il existe des obstacles d'ordre médical, culturel, de gestion, de ressources, technologique, politique et juridique qui jouent tous un rôle pour limiter le développement des programmes de planification familiale. Les responsables doivent les identifier et essayer de les surmonter pour assurer que le programme progresse à l'avenir.
Le personnel du centre donne-t-il un bon exemple aux clients? Lorsque le personnel utilise lui-même les services de santé et de planification familiale, il devient le plus efficace avocat du programme de planification familiale.
Les clients sont-ils satisfaits des services offerts par le centre? En se posant cette question, on s'interroge sur la manière dont les besoins des clients sont satisfaits. Le centre fait-il tout ce qu'il peut pour satisfaire les besoins des clients et, par là, les amener à continuer à utiliser la planification familiale?
Existe-t-il un appui à la planification familiale dans la communauté desservie? De nombreux responsables reconnaissent qu'il est indispensable que la communauté ait le sentiment que le programme de planification familiale lui appartient pour que, à long terme, il réussisse et soit viable. Les responsables doivent trouver des façons de faire participer la communauté —individuellement ou collectivement —à la promotion et à la prestation des services.
Comme dans un puzzle, les réponses à ces différentes questions constituent les petits éléments de l'ensemble du tableau. Ils vous aideront à comprendre ce à quoi ressemble le programme aujourd'hui et à visualiser ce à quoi il ressemblera dans les années qui viennent. Ce type de vision globale donne de nombreuses perspectives à partir desquelles on peut évaluer les options futures. Bien que rien ne garantisse qu'on va faire le meilleur choix, la pensée stratégique aidera à réduire les chances d'en faire de mauvais. |
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Evaluation de votre Quotient de pensée stratégique (QPS) : Pensez-vous stratégiquement?
Les gens qui regardent l'ensemble du tableau et voient les liens entre les différents éléments du programme de planification familiale pensent en général stratégiquement et il est probable qu'ils utilisent régulièrement les compétences décrites dans ce numéro. Pour trouver votre Quotient de pensée stratégique (QPS) et voir dans quelle mesure vous pensez stratégiquement, faites ce petit test..
Test de pensée stratégique (Répondez à chaque question en entourant le oui ou le non.)
2. Pouvez-vous identifier le(les) groupe(s) cible(s) primaire(s) du programme (adolescents, femmes à faible parité, couples ruraux, hommes, etc.)? OUI NON
2. Connaissez-vous les caractéristiques particulières de ces clients (niveau de revenu, situation matrimoniale, parité, zone desservie)? OUI NON
3. Connaissez-vous les préférences contraceptives du(des) groupe(s) cible(s)? OUI NON
4. Connaissez-vous les caractéristiques du(des) groupe(s) cible(s) qui influent le plus sur leur choix contraceptif? OUI NON
5. Savez-vous si les besoins contraceptifs des groupes de clients ont changé au cours des trois à cinq dernières années? OUI NON
6. Savez-vous quels changements risquent de se produire au cours des trois à cinq prochaines années en ce qui concerne les groupes de clients, les préférences en matière de contraception et les approches de prestation de services? OUI NON
7. Savez-vous si le programme national de planification familiale a identifié de nouveaux groupes cibles prioritaires? OUI NON
8. Savez-vous si les clients recherchent d'autres sources d'approvisionnement afin d'avoir un plus grand choix de contraceptifs? OUI NON
9. Savez-vous combien de temps les clients doivent attendre en moyenne avant d'être vus par un prestataire de service à la formation sanitaire? OUI NON
10. Savez-vous quels sont les canaux de distribution des contraceptifs qui sont les moins onéreux? OUI NON
12. Connaissez-vous le volume de demandes non satisfaites dans la zone que dessert la formation sanitaire? OUI NON
12. Savez-vous de quoi se plaignent les clients en ce qui concerne les services? OUI NON
13. Savez-vous si le personnel a des préjugés contre certains contraceptifs et ne les offre pas aux clients? OUI NON
14. Savez-vous si les infirmières ou les médecins de l'hôpital ou du centre de santé le plus proche donnent la priorité aux clients que vous leur envoyez pour les méthodes à long terme? OUI NON
15. Des problèmes d'ordre médical et de santé reproductive comme les maladies
sexuellement transmises (MST) empêchent-ils le programme d'accroître le nombre d'utilisateurs des méthodes à long terme? OUI NON
16. Savez-vous quels segments des groupes cibles sont en mesure de payer pour les services? OUI NON
17. Savez-vous combien les clients peuvent payer? OUI NON
18. Connaissez-vous le montant de recettes dont vous avez besoin pour couvrir tous les coûts des services de planification familiale? OUI NON
19. S'il existe d'autres prestataires de planification familiale dans la région, savez-vous pourquoi les clients préfèrent venir chez vous plutôt que d'aller ailleurs? OUI NON
20. Connaissez-vous les obstacles qui empêchent les clients d'obtenir des contraceptifs? OUI NON
Résultat : Pour chaque question à laquelle vous avez répondu OUI, donnez-vous cinq points. Faites le total de vos points pour obtenir votre note. Si votre note est égale ou supérieure à 75, vous pensez déjà stratégiquement et vous pouvez vous servir de ce numéro pour aider les autres à penser stratégiquement. Si votre note se chiffre entre 50 et 75 points, vous êtes sur la voie de devenir un penseur stratégique et vous pouvez utiliser les connaissances présentées dans ce numéro pour améliorer votre capacité de penser stratégiquement. Si votre note est inférieure à 50, lisez ce numéro soigneusement et essayez d'intégrer le processus de pensée stratégique dans vos activités quotidiennes. |
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QED pour élaborer une stratégie
Les questions stratégiques sont celles qui influentent directement sur la capacité du programme de planification familiale d'attirer et de garder les clients. Aborder ces questions aide à orienter le programme pour lui permettre d'élargir ses services et de toucher les groupes de clients spécifiques. Cela permet aussi d'aider ces groupes à modifier les comportements qui sont essentiels pour pouvoir améliorer la santé maternelle et infantile (SMI) et atteindre les objectifs du programme de planification familiale.
Au cours des années, les responsables de la planification stratégique ont identifié de nombreuses questions répondant à ces critères. On peut les résumer par le sigle QED pour élaborer une stratégie :
- Q–améliorer la qualité des services;
- E–élargir l'accès aux services de planification familiale;
- D–accroître la demande pour les services parmi les principaux groupes de la population.
Q : Améliorer la qualité des services
La qualité des services de planification familiale est une question stratégique importante parce qu'elle concerne la satisfaction des clients et l'efficacité des services. Attirer de nouveaux usagers, réduire le taux d'abandon, assurer que les contraceptifs sont utilisés comme requis pour empêcher les grossesses et réduire ou prévenir les effets secondaires des contraceptifs ou autres complications, tout cela reste tributaire de la provision de services de qualité. Les prestataires qui ne cherchent pas systématiquement à améliorer la qualité peuvent avoir des difficultés à développer le programme, et enregistrer un nombre élevé d'abandons.
Pour penser stratégiquement à la façon d'améliorer la qualité des services, il faut se demander comment on peut
- S'assurer qu'il existe une vaste gamme de méthodes de contraception de façon à ce que les clients puissent choisir les méthodes qui conviennent à leurs besoins de reproduction et à leur état de santé.
- Mettre au point un système d'amélioration continue de la qualité (ACQ) au sein des programmes.
- Intégrer les programmes de conseils et d'IEC pour aider les clients à effectuer un choix informé des contraceptifs et à les utiliser de façon efficace.
- Mettre au point un système de suivi efficace pour identifier les abandons éventuels et s'assurer que les clients continuent à utiliser les services et à en être satisfaits.
- Réduire les obstacles au sein du système de prestation de services de planification familiale en : ouvrant la formation sanitaire à des heures plus pratiques, gérant le flux des clients de façon à réduire le temps d'attente, traitant les clients avec respect pour qu'ils continuent à revenir, et éliminant les préjugés des prestataires pour ou contre certains types de contraceptifs.
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Exemples d’obstacles à l’acceptation de la vasectomie au Kenya
L'exemple qui suit illustre le type d'information dont ont besoin les prestataires de services pour surmonter d'une manière efficace les obstacles à l'acceptation de la contraception chirurgicale par les hommes.
- Les hommes n'ont qu'une connaissance limitée de la procédure de vasectomie.
- Les hommes ont peur des effets sur la santé et des effets secondaires, notamment de perdre leur virilité. Ils pensent souvent que vasectomie égale castration.
- Les hommes ont peur de perdre leurs enfants et d'être incapables d'en avoir d'autres.
- De nombreux hommes pensent que la planification familiale est la responsabilité de la femme.
- Les hommes souhaitent parler à d'autres hommes qui ont eu des vasectomies, mais ceci est difficile car leur nombre est peu élevé.
- De nombreux prestataires de services sont mal informés ou n'ont pas toute l'information.
- Les hommes souhaitent obtenir des renseignements auprès d'agents sanitaires masculins, alors que la plupart des prestataires de services de planification familiale sont des femmes.
- Les hommes aimeraient parler de la procédure avec un médecin, mais de nombreux médecins connaissent mal la vasectomie.
[Source : Document de travail de l'AVSC No 4, 1993] |
E : Elargir l'accès aux services
Elargir l'accès aux services de planification familiale est important pour satisfaire les besoins des clients ainsi que pour réduire les taux de fécondité. De nombreux facteurs influent sur la capacité d'une formation sanitaire de desservir une population plus nombreuse, notamment, le statut socio-économique du client, ses besoins spéciaux (de jeunes adultes refuseront probablement de se rendre à la même formation sanitaire que leurs parents), la topographie rurale ou urbaine, la capacité des prestataires d'assurer un suivi à leurs clients, les systèmes d'approvisionnement en contraceptifs et autres produits pharmaceutiques et matériel, la capacité des systèmes de référence, les horaires de services, leurs tarifs et les compétences et attitudes des prestataires. L'extension de l'accès peut être aussi limitée par des obstacles d'ordre médical, technologique, administratif, politique et juridique qui sont imposés intentionnellement ou non.
L'élargissement de l'accès devient de plus en plus important à mesure que les prestataires de planification familiale essaient de répondre à la demande non satisfaite de la population ou de diviser la population en groupes afin de satisfaire leurs besoins spécifiques. Le système actuel de prestation de services peut-il satisfaire tous les besoins des clients dans un environnement fortement diversifié? Quels changements devrait-on introduire?
Pour penser stratégiquement à l'élargissement de l'accès, il faut envisager comment on peut :
- Coordonner le travail et fournir un appui aux autres prestataires de la zone (médecins privés, infirmières et sages-femmes des secteurs publics et privés);
- Mettre au point des plans d'extension des services de planification familiale sans augmenter voire même réduire leur coût (augmenter ou changer les heures d'ouverture, avoir des entrées et salles d'attente séparées pour les adolescents, par exemple);
- Elargir le rôle de la communauté dans le système de prestation de services (en formant, par exemple, des volontaires de la communauté à fournir des services de planification familiale);
- Identifier les groupes dont la demande n'est pas satisfaite et déterminer comment on peut faciliter l'accès aux services pour satisfaire cette demande (en employant, par exemple, des équipes mobiles dans les zones où il n'y a pas de centres fixes);
- Intégrer les services de planification familiale aux services de SMI, aux activités de soins de santé primaires et aux services hospitaliers de maternité/unité d'accouchement, le cas échéant;
- Créer ou renforcer les systèmes de référence pour améliorer l'accès aux méthodes cliniques à long terme les plus efficaces.
D : Accroître la demande de services
Même si un programme offre des services de bonne qualité et assure un accès satisfaisant à ces services, il ne peut être viable sans stimuler une forte demande. Si la demande est faible, faire payer les services afin d'essayer de recouvrer les coûts, même à un tarif bas, risque de faire que les clients ne viennent plus à la formation sanitaire ou pire, abandonnent entièrement la contraception.
Les responsables de la planification familiale se rendent compte que de nombreuses personnes ne recherchent pas de services de planification familiale, n'en veulent pas ou pensent qu'elles n'en ont pas besoin. Les responsables doivent travailler activement à accroître la demande de services en allant vers ces personnes et en leur donnant l'occasion de discuter de leurs préoccupations, en leur fournissant des informations et en les éduquant, et en les encourageant à rechercher et à utiliser les services de planification familiale. Les gestionnaires de la planification familiale savent également qu'ils doivent fournir des informations et des conseils précis et de manière régulière sur les préoccupations en matière de santé reproductive et de services de planification familiale s'ils veulent attirer de nouveaux clients et garder ceux qu'ils ont déjà. Ce n'est qu'en motivant et en éduquant continuellement les clients qu'un programme peut s'attendre à provoquer des changements d'attitudes et de comportements à long terme qui pousseront les clients à continuer de pratiquer la planification familiale de façon efficace.
Pour penser stratégiquement à la manière d'augmenter la demande de services, réfléchissez à la façon dont vous pouvez :
- Identifier et utiliser les clients satisfaits pour informer, éduquer et motiver leurs voisins à utiliser la planification familiale;
- Identifier les façons d'éduquer et de motiver des groupes spécifiques de personnes qui n'utilisent les services que rarement ou irrégulièrement;
- Fournir des informations et des services adaptés aux besoins de groupes spécifiques (demander, par exemple, à des jeunes ou à des femmes de travailler avec leurs pairs afin de les éduquer et de les motiver sur la santé reproductive);
- Prévoir les changements sociaux et les tendances démographiques qui influeront sur la demande au cours des prochaines années;
- Intégrer les programmes de planification familiale à d'autres activités de développement de la région afin d'accroître les connaissances en planificationfamiliale, d'encourager des changements positifs d'attitudes et de pratiques et d'assurer un appui financier local;
- Créer ou renforcer des systèmes de référence pour améliorer l'accès aux méthodes cliniques à long terme les plus efficaces.
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Solutions pratiques—le Kenya
Le Programme kényan des Adventistes du septième jour/Services de santé rurale a organisé récemment une série de réunions pour discuter des questions stratégiques et formuler les orientations stratégiques de son programme. L'objectif était d'explorer les voies pouvant améliorer les services, renforcer les systèmes de gestion, utiliser au mieux les ressources et améliorer les perspectives de viabilité à l'avenir. Au cours d'un atelier de quatre jours, l'équipe du Programme a étudié les cinq questions stratégiques suivantes.
2. Comment le Programme peut-il attirer, motiver et retenir du personnel ayant la formation et les compétences nécessaires qui comprendrait et partagerait sa philosophie? (Qualité)
2. Comment le Programme peut-il améliorer ses systèmes de gestion et utiliser son Comité directeur en tant que ressource? (Qualité)
3. Comment le Programme peut-il renforcer sa faible base financière tout en assurant la viabilité future et la cohérence de sa mission? (Accès)
4. Comment le Programme peut-il améliorer son réseau de prestation de services et ses capacités? (Accès)
5. Comment le Programme peut-il tirer un meilleur parti de ses liens avec les organismes gouvernementaux, les bailleurs de fonds, d'autres organisations de développement et la communauté locale? (Qualité, accès et demande) |
Penser stratégiquement en planification familiale
Penser stratégiquement exige que l'on utilise certaines compétences de façon à choisir plus aisément la meilleure ligne d'action. De nombreux responsables sont des penseurs stratégiques naturels et suivent presque inconsciemment un processus logique pour passer de la pensée à l'action. Le processus décrit ci-dessous qui comporte cinq étapes peut aider tous les responsables à structurer leur pensée stratégique.
- Créer un cadre d'orientation
- Identifier les options stratégiques
- Evaluer les options
- Sélectionner les options
- Transformer les stratégies en actions
Première étape : Créer un cadre d'orientation
Déterminer les orientations futures exige d'avoir une idée claire du but à atteindre. Développer et clarifier la mission de l'organisation et les objectifs du programme est la première étape de la pensée stratégique.
Si la formation sanitaire ou l'organisation a une mission clairement énoncée, il faut commencer par l'examiner avec le personnel. Dans le cas contraire, il faut en élaborer une. A la fin de cette étape, tout le personnel doit avoir la même idée sur les objectifs et les valeurs du programme. Cette identité de vue sera la fondation sur laquelle il faudra construire les futurs objectifs, stratégies et activités.
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Comment . . . Définir la mission et les objectifs stratégiques
L'énoncé de la mission est une déclaration d'ordre général qui explique le type d'organisation, son principal objectif et ses valeurs. Elle aide à uniformiser la vision du but de l'organisation. Elle doit répondre aux questions «Pourquoi l'organisation existe-t-elle?» et «Quels sont ses bénéficiaires?»
Exemple d'énoncé de mission
Les services de santé Parsanté sont convaincus que l'accès aux services de santé reproductive est un droit fondamental de l'homme; ils s'efforcent donc de fournir des informations et des services de soins de santé reproductive de bonne qualité et à faible coût aux hommes et aux femmes en âge de procréer.
Les objectifs sont directement liés à la mission de l'organisation et décrivent en termes généraux les avantages des activités dont bénéficieront les diverses populations.
Exemple d'objectifs
Satisfaire les besoins des populations rurales de conditions modestes et des populations mal desservies.
Assurer que les femmes ont la diversité du choix par l'existence d'une vaste gamme de méthodes de contraception. |
Deuxième étape : Identifier les options stratégiques
Une fois que vous avez élaboré le cadre d'orientation, il faut identifier les questions stratégiques spécifiques qui sont importantes pour le programme. Pour faciliter ce processus, il est important d'examiner les capacités de la formation sanitaire et d'identifier toutes les possibilités ou contraintes existant dans un cadre donné pour améliorer la qualité, élargir l'accès et accroître la demande. On appelle ce type d'analyse une analyse QED.
Une analyse QED aide le responsable et le personnel à recueillir et analyser les données de base qui serviront à mettre au point des options stratégiques pour la formation sanitaire, options qui s'appuient sur les points forts de la formation sanitaire et profitent de toutes les opportunités potentielles.
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Comment . . . Mener une analyse QED
On peut mener rapidement et sans grand frais une analyse QED. Cet exercice doit être mené avec d'autres personnels de la formation sanitaire. Il faut créer une équipe composée de membres du personnel de la formation sanitaire et qui sera chargée de l'analyse QED et tenir une série de réunions et de discussions à l'intérieur de la formation sanitaire et en dehors. Il faut être aussi ouvert que possible sur les faiblesses et ne pas laisser de côté les problèmes importants existants, car les plans d'avenir seront basés sur cette évaluation. Pour faciliter le processus d'analyse, on peut formuler une liste de questions auxquelles doit répondre le groupe.
Modèles de questions pour l'analyse QED
Les questions qui suivent sont des exemples de questions que vous devez prendre en considération au cours des sessions de planification. Il faut les examiner et y ajouter toute autre question qui peut intéresser le programme. Pendant la formulation des réponses à chacune de ces questions, il faut décider si elles représentent les points forts du programme ou des opportunités de développement pour le programme à l'avenir.
Lorsque l'on étudie ces questions, il faut penser au programme dans une perspective de marketing et à la manière d'attirer, de desservir et de garder les clients en gardant à l'esprit :
- le client (comment satisfaire ses besoins);
- l'Organisation (comment mettre à profit les points forts de l'Organisation);
- les autres prestataires (comment coordonner les services de la formation sanitaire avec ceux des autres prestataires pour atteindre le plus grand nombre possible de clients, tout en gardant à l'esprit la différenciation du programme).
En ce qui concerne la qualité :
- Le personnel est-il suffisamment formé et motivé pour faire son travail correctement?
- Quels sont les principaux domaines où il faut procéder à une formation pour améliorer les capacités du personnel?
- Le personnel a-t-il le matériel et l'équipement nécessaires pour fournir des services de qualité?
- Offre-t-on des services de planification familiale aux clients qui viennent à la formation sanitaire pour d'autres types de soins de santé?
- Le personnel a-t-il une attitude positive envers la planification familiale et la prestation de services?
- Les conseils et messages d'IEC sont-ils homogènes tels que les clients puissent faire des choix informés sur l'emploi des contraceptifs?
- Le personnel de la formation sanitaire est-il attentif aux besoins des clients, à leurs questions et à leurs préoccupations?
- Le programme est-il approprié par rapport au contexte socio-économique et sanitaire des familles de la région?
- Offre-t-il aux clients une vaste gamme de méthodes contraceptives?
- Tous les contraceptifs offerts par la formation sanitaire sont-ils disponibles ou y a-t-il des problèmes de rupture de stock?
- Les clients s'adressent-ils à d'autres formations sanitaires? Le cas échéant, pourquoi?
- D'autres formations sanitaires offrent-elles des contraceptifs ou d'autres services que votre formation sanitaire n'offre pas?
- Quels types de services ambulatoires et de suivi la formation sanitaire fournit-elle aux clients?
- La formation sanitaire est-elle en bon état?
En ce qui concerne l'accès :
- La formation sanitaire est-elle utilisée à la limite de ses capacités pleinement?
- Est-il possible de l'agrandir?
- Le système d'information donne-t-il les renseignements dont a besoin le responsable pour planifier et évaluer la performance de la formation sanitaire ?
- Quelles sortes de services spécialisés fournit-on à des groupes particuliers, comme les hommes, les adolescents célibataires sexuellement actifs, les jeunes mariés et autres?
- Quel est le plus grand besoin non satisfait de planification familiale dans la zone que dessert la formation sanitaire?
- Le programme fournit-il des méthodes à long terme ou facilite-t-il la référence vers des programmes fournissant ces méthodes?
- Le programme offre-t-il des services à base communautaire qui fonctionnent en conjonction avec la formation sanitaire?
- Peut-on obtenir des services de planification familiale ailleurs dans la région? Où? (Indiquer les médecins privés, les agents de marketing social, les formations sanitaires publiques et privées, etc.)
- Quels mécanismes de coordination existent ou pourraient exister avec d'autres prestataires?
- Quelles sont les sources actuelles et projetées de financement de la formation sanitaire pour les trois à cinq prochaines années?
- Que peut-on faire pour accroître les ressources financières?
En ce qui concerne la demande:
- De quelles façons le programme a-t-il réussi à créer une demande de services?
- Quelles sont les caractéristiques des clients et comment pourraient-elles évoluer? (Penser à l'âge, au pourcentage d'hommes et de femmes, à la situation matrimoniale, aux types de méthodes utilisées, au nombre d'enfants souhaités, etc.)
- A-t-on identifié des groupes spécifiques de clients potentiels parmi lesquels la demande est faible ou l'utilisation des services est irrégulière?
- Les besoins spéciaux de ces groupes sont-ils satisfaits?
- Les heures d'ouverture conviennent-elles aux clients?
- Quelles activités a lancé le programme pour modifier l'attitude et le comportement des clients existants et potentiels?
- Les activités de planification familiale sont-elles intégrées à celles de développement socio-économique telles que les initiatives visant à générer des revenus, ou aux programmes scolaires?
- Quelles sont les attitudes de la communauté et les attitudes religieuses envers la planification familiale en général et dans la formation sanitaire en particulier?
- Quelle est le statut des femmes et comment ceci affecte-t-il leur liberté de rechercher des services de planification familiale de qualité?
- Quels sont les changements prévus dans les tendances sociales et démographiques qui influeront sur la demande au cours des prochaines années?
- Est-il nécessaire d'ouvrir une unité de santé ou une formation sanitaire dans un quartier en pleine évolution?
- Comment peut-on se servir des médias pour aider à accroître la demande?
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L'analyse QED aidera à identifier les possibilités d'améliorer la qualité, d'élargir l'accès et d'accroître la demande dans le contexte des capacités et des contraintes de gestion existant dans la formation sanitaire. Il faut utiliser les informations données par l'analyse QED pour identifier des stratégies futures potentielles auxquelles pourrait avoir recours le programme. Il faut se concentrer sur la manière dont les services peuvent être réorientés pour mieux servir les clients actuels, en attirer de nouveaux et accroître la demande pour les services de planification familiale.
Troisième étape : Evaluer les options
Identifier les options compatibles avec la mission et les objectifs. Une fois que l'on a identifié certaines des options stratégiques, il faut évaluer chaque option pour voir dans quelle mesure elle contribue à la mission de l'organisation et l'amène plus près des buts à long terme qu'elle cherche à atteindre. Il faut rejeter celles qui ne semblent pas compatibles avec la mission et les objectifs de l'organisation.
Peser les avantages et inconvénients de chaque option. Il s'agit de préparer un tableau simple des avantages et inconvénients de chaque option. Ce tableau doit comprendre les avantages potentiels et les risques suivant la mise en oeuvre de chaque option aussi bien pour les clients que pour l'organisation. Ce type d'analyse révèle souvent qu'il vaut mieux mettre au point une combinaison de systèmes de prestation de services où un système peut en appuyer un autre que d'investir exclusivement dans un type de système de prestation.
Exemple de tableau permettant de comparer les avantages et inconvénients
Dans cet exemple, l'analyse QED a indiqué la possibilité d'étendre les services aux clients en créant des systèmes de prestations supplémentaires. Au cours de cette étape, le responsable et le personnel de la formation sanitaire avaient identifié plusieurs options stratégiques d'extension des services, y compris des unités mobiles, la distribution à base communautaire (DBC) et une variante de la DBC, les tenants de dépôts. Ils ont alors établi un tableau pour mesurer les avantages et inconvénients de chaque option en commençant par l'option DBC. Une partie de ce tableau est reproduite ci-dessous.
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Avantages des systèmes DBC
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Inconvénients des systèmes DBC
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1) Assure des contacts plus réguliers et plus fréquents entre les prestataires de services et le client.
2) Minimise les tracasseries pour les clients—temps de déplacement et d'attente—et peut améliorer la satisfaction du client.
3) Réduirait le risque d'abandon temporaire ou définitif de l'emploi des contraceptifs, étant donné que ceux-ci seraient apportés régulièrement et en temps opportun au client.
4) Est plus économique—on peut mobiliser un groupe important d'agents DBC pour le même coût qu'un groupe plus restreint d'infirmières, de sages-femmes et de médecins.
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1) Exige une supervision de haut niveau car les agents DBC sont souvent des non professionnels ou des volontaires.
2) Encourage les méthodes temporaires—risque de rendre le programme tributaire de ces méthodes—causant des problèmes d'efficacité.
3) Il peut être difficile de faire le lien avec les services de la formation sanitaire—il faudra mettre au point un système de référence efficace.
4) Risque de ne pas bien s'intégrer avec l'objectif de l'organisation qui est d'accroître l'emploi des méthodes à long terme plus efficaces. |
Le personnel de la formation sanitaire a alors mis au point un tableau similaire pour les autres approches de prestations de services et a ensuite comparé les avantages et inconvénients des trois systèmes.
Quatrième étape : Choisir les options
Il faut évaluer chaque option dans l'optique des ressources disponibles. Tenir compte de la technologie et de l'existence d'expertise pour concevoir et planifier les programmes, ainsi que les fonds et le personnel nécessaires pour les mettre en oeuvre et assurer les services.
Il faut faire une liste des ressources humaines et financières nécessaires pour mettre cette option en oeuvre, puis évaluer la capacité de mobiliser les ressources identifiées, et sélectionner les stratégies qui ont les meilleures chances de succès.
Cinquième étape : Transformer les stratégies en actions
Les responsables qui pensent stratégiquement n'agissent stratégiquement que s'ils peuvent transformer leurs idées en action. La dernière étape de ce processus est de communiquer la mission, les objectifs et les stratégies que l'on a décidé de poursuivre à toutes les parties concernées, y compris les clients, le personnel et les supérieurs, les responsables dugouvernement et la communauté en général. L'exemple suivant montre comment on peut communiquer les orientations stratégiques et indiquer comment on compte atteindre les objectifs.
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Communiquer la mission, les objectifs et les stratégies pour une action efficace
Enoncé de mission
Les services de santé Parsanté sont convaincus que l'accès aux services de santé reproductive est un droit fondamental de l'homme; ils s'efforcent donc de fournir des informations et des services de santé reproductive de bonne qualité et à faible coût aux hommes et aux femmes en âge de procréer.
Objectifs à long terme
- Assurer la prestation des services de planification familiale et d'IEC de bonne qualité avec soin et respect afin de répondre aux besoins des clients.
- Assurer que les femmes, les hommes et les jeunes ont accès aux services de planification familiale qu'ils recherchent.
- Assurer que les femmes, les hommes et les jeunes savent où ils peuvent obtenir des services de planification familiale.
Stratégies pour améliorer la qualité
2. Etablir un système de référence entre la formation sanitaire et l'hôpital local pour fournir aux clients les services de stérilisation et de Norplant.
2. Evaluer les besoins de formation du personnel et élaborer un plan pour assurer que les compétences de ce personnel soient adaptées aux besoins des clients.
3. Etablir un comité consultatif de clients pour aider à évaluer la satisfaction des clients en ce qui concerne les services de la formation sanitaire et recommander des améliorations de la prestation des services.
Stratégies d'amélioration de l'accès
2. Evaluer les besoins des jeunes et créer un programme répondant spécifiquement à leurs besoins
2. Collaborer avec l'hôpital pour fournir aux femmes en post-partum des services de planification familiale.
3. Elaborer un programme ambulatoire qui sert de forum aux hommes pour discuter de la planification familiale et de la prévention des MST.
Stratégies pour accroître la demande
2. Obtenir l'appui et l'enthousiasme des leaders religieux et communautaires envers la planification familiale.
2. Organiser des groupes de discussion dans les villages ruraux pour encourager l'acceptation de la planification familiale. |
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Solutions pratiques—le Kenya
La pensée stratégique en action : comment rattraper les opportunités ratées
Les penseurs stratégiques sont constamment aux aguets pour obtenir des informations qui leur serviront à identifier des stratégies pour améliorer la qualité, étendre l'accès et accroître la demande. Dans cette section, des responsables de la planification familiale se servent des résultats d'une étude réalisée dans un hôpital pour accroître la demande et élargir l'accès aux services de planification familiale.
Au Kenya, une étude portant sur 2.000 femmes ayant accouché dans deux hôpitaux a révélé que très peu d'entre elles avaient utilisé la contraception auparavant, mais que 90 % souhaitaient l'utiliser et la plupart ont avoué que leur dernière grossesse n'était pas désirée ou était arrivée au mauvais moment. L'étude a constaté que très peu de femmes s'étaient senties à l'aise pour parler de la planification familiale pendant qu'elles étaient à l'hôpital, indiquant que les infirmières étaient souvent trop occupées, qu'elles avaient peur de leur parler ou qu'il n'y avait pas une intimité suffisante.
Les responsables de la formation sanitaire se sont servis de ces informations pour réfléchir à la façon dont ils pourraient transformer cette opportunité ratée en stratégies d'accroissement de la demande et d'élargissement de l'accès. Ils ont mis au point les stratégies suivantes pour répondre à ces besoins :
- Avoir recours aux agents de DBC pour rendre visite aux femmes à l'hôpital et leur fournir des informations sur les services de la formation sanitaire et sur les contraceptifs et leur indiquer les méthodes temporaires qu'elles peuvent utiliser.
- Former le personnel de la maternité à assurer les services de planification familiale et à informer les femmes des services disponibles à la formation sanitaire.
[Source : AVSC News, 1993] |
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Utiliser les résultats de la pensée stratégique
La pensée stratégique est un processus naturel permettant de prévoir les besoins des clients et du programme. Elle nécessite de poser les bonnes questions et d'utiliser effectivement les réponses à ces questions d'une façon structurée. Il existe de nombreuses et différentes manières d'utiliser ces renseignements. Certains responsables peuvent choisir de se lancer dans un processus formel de planification stratégique; d'autres, d'incorporer directement les informations obtenues dans leurs plans d'action.
Une fois que l'on a identifié les questions stratégiques et qu'un plan a été mis au point pour y répondre, le management stratégique commence. Le plan qui en résulte doit être un outil dynamique qui guidera les responsables et le personnel. Il faut s'y référer souvent pour s'orienter et l'utiliser pour évaluer les progrès et la performance de la formation sanitaire ou du programme. Il est utile de se poser les questions suivantes tous les trois à six mois :
- Sommes-nous en train d'atteindre les objectifs?
- Les hypothèses et stratégies sont-elles toujours appropriées?
- Faut-il faire des changements ou des ajustements, et dans ce cas, lesquels et comment les mettre en oeuvre?
Comme la pensée stratégique est basée sur l'élaboration d'hypothèses sur les tendances, il y aura toujours des surprises. De nouvelles tendances émergeront et des événements imprévus exigeront de modifier certaines parties du plan. Il ne faut pas oublier que la stratégie est comme une carte routière qui vous guide vers votre destination et que des détours occasionnels sont inévitables, mais en pensant stratégiquement, on peut prévoir le besoin de changement et le transformer en opportunités pour améliorer le programme.
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Le Coin des commentaires
Forum pour discuter d'autres applications des concepts et techniques du Management de la planification familiale
Sur les différences entre la pensée stratégique et la pensée opérationnelle . . . Un critique souligne, «Il est vrai que la pensée stratégique aide à assurer que les orientations futures des programmes sont compatibles avec la mission et les buts de l'organisation. Mais parfois, la pensée stratégique peut modifier l'orientation, la mission ou les objectifs de l'organisation. Je pense que ceci fait toute la différence entre la pensée stratégique et la pensée opérationnelle-que la flexibilité et le changement sont des composantes essentielles de la pensée stratégique.»
Sur l'importance de la formation pour améliorer la qualité des services . . . Un critique souligne, «Lorsque l'on pense stratégiquement à l'amélioration de la qualité des services, il est important de s'assurer que l'on pense à la formation des personnes qui sont les premières à entrer en contact avec les clients tels que les animateurs, les chauffeurs, les chargés de l'accueil, le personnel de nettoyage et autres. L'accueil initial par le personnel et les premiers renseignements qu'il donne, s'ils sont fondés sur une compréhension des préoccupations des clients et la connaissance des services disponibles renforcent la confiance et les attitudes positives. Ces personnes peuvent jouer un rôle aussi important dans la décision d'un client de revenir chercher des services que la fiabilité du produit ou les prestations de santé.»
Sur l'importance de la pensée stratégique . . . Un critique écrit, «La pensée stratégique et la mise au point de nouvelles stratégies sont les moyens permettant de mieux cibler notre programme sur le client.» Un autre critique écrit, «Une raison importante de penser stratégiquement est liée aux crédits affectés au financement des programmes de planification familiale et qui sont souvent limités ou en diminution. Penser stratégiquement peut aider à satisfaire les besoins des clients tout en utilisant au mieux les ressources limitées.»
Comment stimuler le processus de pensée stratégique . . . Un critique suggère, «On pourrait rappeler aux responsables des formations sanitaires lors des réunions semi-annuelles de gestion qu'ils doivent penser stratégiquement. Les questions à discuter pendant ces réunions pourraient être semblables à celles expliquées dans ce numéro.»
Sur la question de la décentralisation . . . Un critique souligne, «Notre programme est fortement tributaire de l'aide des bailleurs de fonds étrangers, et sa performance varie selon la disponibilité de crédits. Le programme est actuellement en pleine restructuration pour donner le contrôle administratif aux prestataires locaux. Dans cette situation, les responsables et
les superviseurs des formations sanitaires doivent penser stratégiquement pour s'assurer qu'ils fournissent les services selon les plans et normes mis au point à l'échelon national.»
Comment atteindre des résultats de QED . . . Un critique suggère, «Une technique qui fonctionne bien pour atteindre les objectifs de QED—toucher de nouveaux clients et comprendre les barrières et les attitudes des clients—est le programme de Promotora (promotrice), largement utilisé au Mexique et dans d'autres pays. Ce programme forme des promotrices bénévoles comme conseillères qui fournissent des informations et, dans certains cas, des contraceptifs, dans leur entourage. On trouve ces promotrices dans tous les groupes de population. Parfois, on leur paie un salaire, mais le plus souvent l'estime qu'elles ont pour elles-mêmes et le respect de leurs pairs est une compensation adéquate.» |
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Références
Barry, Bryan W. Strategic Planning Workbook for Nonprofit Organizations. Amherst H. Wilder Foundation, Publishing Center for Cultural Resources, New York, NY, 1987.
Bradley, Jan. «Missed Opportunities: Postpartum Family Planning in Kenya». AVSC News. Association for Voluntary Surgical Contraception, New York, NY, octobre 1993.
Green, Cynthia P. «Strategic Management of Family Planning Programs». Policy Research Working Papers. Banque mondiale, Département de la population et des ressources humaines, WPS976, septembre 1992.
Hickman, Craig et Michael Silva. Creating Excellence. New American Library, New York, NY, 1984.
Lyman, P., J. Dwyer, D. Wilkinson et E. Landry. «Vasectomy in Kenya: The First Steps». AVSC Working Paper. Association for Voluntary Surgical Contraception, New York, NY, No 4, septembre 1993.
Parker, Marjorie. Creating Shared Vision. Dialog International Ltd. Clarendon Hills, IL, 1990. |
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Liste aide-mémoire : Penser stratégiquement
Pour les responsables de formations sanitaires
___ Présenter le concept de pensée stratégique au personnel en expliquant la différence entre «faire ce qu'il faut faire» et «bien faire les choses».
___ Formuler des questions critiques sur la formation sanitaire ayant trait à la question suivante : «Le programme fait-il ce qu'il doit faire?»
___ Initier un processus de pensée stratégique pour aider à structurer les discussions avec le personnel sur la manière d'améliorer la qualité, d'élargir l'accès et d'accroître la demande.
___ Travailler avec le personnel pour préciser, ou redéfinir, la mission de l'Organisation.
___ Elaborer deux ou trois objectifs pour l'organisation ayant trait directement à sa mission.
___ Réaliser une analyse de QED axée sur les réponses aux questions spécifiques concernant la qualité, l'accès et la demande au niveau du programme.
___ Déterminer les domaines qui représentent des points forts de l'organisation ou du programme ou des opportunités pour développer le programme à l'avenir.
___ Evaluer les options stratégiques en tenant compte du mandat et des objectifs ainsi que des avantages et inconvénients de chaque option.
___ Sélectionner les options stratégiques et faire connaître les décisions au personnel et aux superviseurs.
___ Elaborer des plans concrets pour mettre en oeuvre les stratégies.
Pour les cadres moyens et supérieurs
___ Aider les responsables de formations sanitaires à penser aux types de changements à grande échelle dans le programme pouvant influencer la qualité, l'accès et la demande.
___ Aider les responsables de formations sanitaires à mener une analyse QED en examinant les réussites d'autres organisations et programmes et comment tirer profit de leur expérience.
___ Appuyer les décisions et objectifs stratégiques résultant du processus de pensée stratégique au niveau de la formation sanitaire.
___ Avoir recours au processus de pensée stratégique pour cibler le programme de façon à pouvoir utiliser les ressources et les points forts existants pour atteindre les objectifs.
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