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Indicateur de gestion
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Critère de référence
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Phase de démarrage
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Phase de croissance
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Phase de maturité
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Domaine de gestion : Mission et plans
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Enoncé de la mission de l’organisation
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Un énoncé de la mission existe mais il n'est connu que par les cadres supérieurs et les bailleurs de fonds.
Les objectifs du projet sont formulés indépendamment de l'énoncé de la mission.
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Un énoncé de la mission écrit existe mais il n'est pas bien connu par le personnel.
Les objectifs du projet concordent avec l'énoncé de la mission.
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Un énoncé de la mission écrit existe et le personnel, le conseil d'administration et la communauté connaissent bien cette mission.
Les objectifs du projet concordent tant avec l'énoncé de la mission de l'organisation qu'avec les stratégies en général.
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Formulation des objectifs de programme
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Des objectifs existent mais sont peu clairs. Moins de 25% des objectifs sont atteints.
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Les objectifs sont clairs. Entre 25 % et 50 % des objectifs sont atteints.
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Les objectifs sont clairs, réalistes et mesurables. Plus de 50 % sont atteints.
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Planification annuelle et à long terme
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Un plan annuel existe pour les projets.
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Les plans de projets à long terme se fondent sur une évaluation des besoins.
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Un plan organisationnel à long terme existe fondé sur un processus de planification stratégique.
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Identification des groupes cibles
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Les groupes cibles sont définis par un bailleur de fonds ou une organisation publique.
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Les groupes cibles sont définis en fonction des besoins d'un programme préexistant.
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Les groupes cibles sont définis en fonction de la mission et du plan stratégique de l'organisation.
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Domaine de gestion : Direction
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Prise de décisions et délégation
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La prise de décisions est centralisée, généralement aux mains d'une seule personne.
Le directeur représente l'organisation lors de toutes les réunions.
Les questions et problèmes sont partagés uniquement avec le conseil d'administration.
Les cadres supérieurs travaillent indépendamment, sans être en contact avec les membres du conseil d'administration.
Les dirigeants suivent les politiques existantes mises au point par les bailleurs de fonds.
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Le conseil d'administration participe à la prise de décisions.
Le directeur et les cadres supérieurs représentent l'organisation lors de réunions externes.
Les questions et problèmes sont partagés avec le conseil d'administration et les cadres supérieurs.
Les cadres supérieurs et le conseil d'administration identifient ensemble les nouvelles possibilités de projets.
Les dirigeants revoient et modifient les politiques et plans pour répondre aux besoins de projets multiples.
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Les cadres supérieurs participent à la prise de décisions.
Les représentants de l'organisation sont choisis en fonction de la compétence technique.
Les questions et problèmes sont partagés avec tout le personnel et les solutions sont recherchées ensemble.
Les cadres supérieurs et le conseil d'administration revoient activement les programmes et discutent de la mise au point de programme.
Les dirigeants élaborent des politiques et plans en fonction de la mission et de la stratégie de l'organisation.
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Introduction de changements
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Les dirigeants acceptent les idées proposées par les bailleurs de fonds mais sans examen critique de la faisabilité.
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Les dirigeants acceptent les nouvelles idées et les modifient pour répondre à la situation locale.
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Les dirigeants introduisent de nouvelles idées pour améliorer l'efficacité et l'efficience de l'organisation ou la performance du programme.
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Expérience et compétence des dirigeants
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Les dirigeants ont moins de 5 ans d'expérience et aucune formation formelle en gestion.
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Les dirigeants ont au moins 5 ans d'expérience et une formation formelle en gestion.
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Les dirigeants ont plus de 5 ans d'expérience et la plupart ont reçu une formation formelle en gestion.
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Résolution de problèmes
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Les problèmes de mise en œuvre du projet sont identifiés mais aucun effort systématique n'est fait pour les résoudre.
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Les problèmes des projets sont identifiés régulièrement et des efforts systématiques sont faits pour les résoudre.
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Les problèmes sont traités régulièrement et des stratégies sont mises au point pour les résoudre ou les prévenir.
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Relations avec des bailleurs de fonds
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Des projets et des plans sont préparés par des bailleurs de fonds ou des organisations publiques.
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Des projets et des plans sont préparés en consultation avec des bailleurs de fonds et des organisations publiques.
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Des projets et des plans sont préparés par le personnel et présentés aux bailleurs de fonds et à des organisations publiques.
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Domaine de gestion : Structure de l’organisation et lignes de communication
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Structure de l’organisation
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La structure de l’organisation est guidée par des relations de supervision plutôt que par des stratégies de programme.
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La structure de l’organisation est guidée par des stratégies de programme.
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La structure de l’organisation est examinée régulièrement pour vérifier qu'elle concorde aux stratégies de programme.
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Pratiques formelles de gestion
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Les procédures sont en place pour des systèmes spécifiques qui intéressent les bailleurs de fonds ou les décideurs (par exemple, finances).
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Un manuel de procédures standard existe mais il n'est appliqué que pour répondre aux stipulations des bailleurs de fonds.
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Le manuel de procédures standard est mis à jour régulièrement et appliqué pour toutes les activités de l’organisation.
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Rapports et SIG
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L'information est collectée mais il n'existe pas de présentation standard pour les comptes rendus, les rapports ou la rétro-information sur les activités du programme.
L'information est partagée avec des bailleurs de fonds mais pas avec le personnel et le conseil d'administration.
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L'organisation utilise une présentation standard pour les comptes rendus et les rapports concernant les projets des bailleurs de fonds.
Les rapports sont partagés avec le personnel et le conseil d'administration mais ne sont pas utilisés régulièrement pour la planification.
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Des rapports standard sont préparés pour toutes les activités du programme et distribués au gouvernement, aux bailleurs de fonds et à la communauté.
Les rapports sont partagés avec tout le personnel et le conseil d'administration et sont utilisés aux fins de planification et de suivi.
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Communications externes
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Le contact existe avec d'autres programmes, organisations ou organismes pour partager l'information sur les activités du projet.
L'organisation collabore avec une ou deux institutions afin d'envoyer le personnel en formation.
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L'organisation a des réunions occasionnelles avec d'autres programmes, organisations ou institutions pour discuter des besoins changeants et des questions économiques et de leur impact sur les activités du programme.
L'organisation collabore avec d'autres institutions pour étendre la couverture du programme.
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L'organisation a des réunions régulières avec d'autres programmes, organisations ou institutions pour discuter des changements dans le contexte où elle opère et des stratégies pour des programmes plus efficaces.
L'organisation collabore avec d'autres institutions pour augmenter la qualité ou renforcer l'impact du programme.
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Domaine de gestion : Gestion financière
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Source de financement
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Les projets et les coûts indirects sont financés par un seul bailleur de fonds.
Les activités génératrices de recettes représentent un petit pourcentage du financement de l'organisation.
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Les projets et les coûts indirects sont financés par plusieurs bailleurs de fonds.
Les activités génératrices de recettes fournissent jusqu'à 10 % des finances de l'organisation. Un plan de mobilisation de recettes existe.
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Les fonds ne provenant pas de bailleurs de fonds sont utilisés pour le co-financement des projets et les coûts indirects.
Les activités génératrices de recettes fournissent au moins 25 % des finances de l'organisation.
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Procédures financières et comptables
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L'organisation tient un registre de caisse mais les contrôles comptables standard ne sont pas toujours appliqués.
Des problèmes d'audit sont identifiés mais des mesures correctrices sont rarement prises.
Les rapports financiers ne couvrent que les activités liées aux bailleurs de fonds.
Seuls les rapports de dépenses liées aux bailleurs de fonds sont réalisés.
L'organisation n'a pas la capacité nécessaire pour faire une comptabilité analytique.
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L'organisation tient des registres et grands livres comptables mais les contrôles comptables standard ne sont pas toujours appliqués.
Les audits périodiques signalent des problèmes mais les problèmes ne sont que partiellement résolus.
Des rapports financiers sont préparés pour des activités ne relevant pas de bailleurs de fonds telles que les activités d'appel de fonds et de mobilisation de recettes.
Des rapports financiers sur les dépenses et le budget sont préparés pour les bailleurs de fonds.
L'organisation évalue périodiquement le coût des services.
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L'organisation tient des registres, des grands livres comptables et une comptabilité standard. Les contrôles comptables standard sont appliqués régulièrement.
Les audits n'identifient pas de grands problèmes et les recommandations sont appliquées rapidement.
Il existe des rapports financiers complets pour toutes les dépenses et recettes de l'organisation.
Des rapports sont faits sur les recettes et les dépenses de toute l'organisation.
L'organisation évalue le coût et les prix des services et tient compte des résultats pour améliorer le coût-efficacité.
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Capacité à mobiliser des ressources
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L'organisation dépend d'un seul bailleur de fonds important.
Moins de 10 % des recettes de l'organisation proviennent de sources autres que le bailleur de fonds (paiements, frais pour services, etc.).
Des budgets sont préparés pour les projets mais il n'existe pas de plan de mobilisation de recettes.
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L'organisation reçoit un financement de plusieurs bailleurs de fonds.
Moins de 10 % des recettes proviennent de sources autres que les bailleurs de fonds.
Des plans de mobilisation de recettes pour des projets spécifiques sont préparés.
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L'organisation reçoit un financement de sources internationales, publiques et communautaires.
Au moins 25 % des recettes proviennent de sources autres que les bailleurs de fonds.
Des plans de mobilisation de recettes sont préparés pour l'organisation.
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Stabilité financière
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L'organisation suit les dépenses mais ne prévoit pas le taux de dépenses des activités du projet.
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L'organisation est capable d'estimer le taux de dépenses.
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L'organisation est capable d'estimer le taux de dépenses et le taux de mobilisation de recettes.
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Domaine de gestion : Gestion des ressources humaines
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Descriptions de poste et responsabilités professionnelles
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Tout le personnel ne dispose pas de descriptions de poste ou alors, ne les connaît pas.
Des descriptions de poste existent mais sont vagues en ce qui concerne les responsabilités professionnelles et la supervision.
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Tout le personnel dispose de descriptions de poste mais elles ne sont pas toujours à jour.
Il existe des descriptions de poste détaillées uniquement pour le personnel soutenu par des bailleurs de fonds.
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Il existe des descriptions de poste détaillées qui sont à jour pour tout le personnel.
Toutes les descriptions de poste sont mises à jour régulièrement pour tenir compte des véritables exigences et responsabilités professionnelles.
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Supervision du personnel
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Les rôles de supervision ne sont pas clairs.
La supervision est faite sans référence aux plans de travail individuels.
Les rapports de supervision sont tenus mais aucune rétro-information n'est donnée au personnel.
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La hiérarchie de supervision établie n'est pas toujours suivie.
Les plans de travail individuels sont préparés uniquement pour le personnel soutenu par des bailleurs de fonds.
Les rapports de supervision sont maintenus et la rétro-information est donnée oralement au personnel.
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La hiérarchie de supervision établie est toujours suivie.
Les plans de travail individuels sont préparés pour tout le personnel.
Les rapports de supervision, dont les discussions, les visites et les résultats de formation en cours d'emploi sont utilisés comme base pour la rétro-information.
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Formation et développement du personnel
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Au moins 50 % du personnel a reçu une formation appropriée à l'exécution de ses responsabilités professionnelles.
L'organisation fournit une certaine formation sur le tas.
L'organisation fournit une formation continue au personnel sans évaluer d'abord les besoins de formation.
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Au moins 75 % du personnel a reçu la bonne formation.
Une formation sur le tas est donnée périodiquement par l'organisation.
L'organisation effectue une évaluation des besoins pour choisir les candidats à une formation continue.
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100 % du personnel est formé adéquatement.
Une formation sur le tas est donnée régulièrement pour renforcer les compétences.
Des évaluations de besoins périodiques sont faites pour élaborer un plan de formation du personnel.
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Politiques du personnel
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Les arrangements existent pour les vacances, congés maladie et assurance maladie mais les politiques ne sont pas uniformisées.
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Uniformisation des politiques relatives aux vacances, aux congés maladie et à l'assurance maladie.
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Les avantages des employés sont revus annuellement pour être compétitifs par rapport à ceux offerts par des organisations analogues.
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Domaine de gestion : Participation communautaire
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Contributions communautaires
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La communauté contribue par le biais de cotisations de ses membres.
Les seuls volontaires sont les membres du conseil d'administration.
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La communauté contribue par le biais de dons en nature et de dons financiers à des projets spécifiques.
Des membres de la communauté fournissent des services bénévoles pour des activités spécifiques.
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La communauté fournit des biens fixes (par exemple, financement d'un bâtiment) pour soutenir l'organisation.
Des membres de la communauté fournissent régulièrement des services bénévoles pour les programmes en cours.
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Adhésion
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Les membres (dans le cas des ONG) ne sont composés que de quelques familles représentées au conseil d'administration.
Le nombre de membres a augmenté de moins de 10 % depuis la création de l'organisation.
Les membres du conseil d'administration n'ont pas changé depuis la création de l'organisation.
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Les membres comptent parmi eux divers personnes locales s'intéressant à l'organisation.
Le nombre de membres a augmenté d’au moins de 25 % depuis la création de l'organisation.
Les membres du conseil d'administration ont changé une fois depuis la création de l'organisation par le biais d'un vote de tous les membres. |
Les membres sont diversifiés, composés des personnes de diverses occupations ou professions.
Le nombre de membres a augmenté de plus de 50 % depuis la création de l'organisation.
La composition du conseil d'administration change régulièrement par voie de vote de tous les membres.
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Soutien communautaire aux programmes
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Moins de 20 % des clients sont prêts à payer pour des services fournis par l'organisation.
La présence des membres de la communauté est irrégulière lors des discussions de programme.
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20 % à 40 % des clients sont prêts à payer pour les services fournis par l'organisation.
La communauté est toujours présente pour discuter des activités des programmes.
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Plus de 40 % des clients sont prêts à payer pour les services fournis par l'organisation.
La communauté est toujours présente lors des réunions où l'on discute des buts et des stratégies du programme. |
