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Planifier pour la viabilité : Evaluer les capacités en gestion de l'organisation |
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Table des Matières
Les services sanitaires de Montélimar évaluent leurs capacités en gestion IntroductionL'aptitude à évaluer les capacités en gestion d'une organisation est en train de devenir une compétence essentielle pour les responsables de la santé et de la planification familiale. Au fur et à mesure que les décideurs, les planificateurs de programmes nationaux et les bailleurs de fonds jettent un regard de plus en plus critique sur les priorités des programmes et l'utilisation de ressources disponibles, il est à noter que le bon fonctionnement des organisations et des programmes attire leur attention. Il ne suffit plus de dire qu'un projet ou un service est bien géré. Les gestionnaires doivent démontrer que l'organisation, ainsi que le programme par le biais duquel le service est fourni, est bien gérée à l'heure actuelle et continuera à l'être à l'avenir. Le présent numéro du Management de la planification familiale explique comment les organisations passent par diverses phases de développement au fur et à mesure qu'elles renforcent leurs capacités en gestion et présentent la méthodologie d'Evaluation du développement de la gestion (EDG), processus systématique permettant d'évaluer rapidement les capacités en gestion de votre propre organisation. Deux suppléments accompagnent ce numéro. Le Guide de poche des indicateurs EDG présente des exemples d'indicateurs de gestion pour vous aider à définir des indicateurs mesurablespour évaluer les capacités organisationnelles. Le jeu d’outils de démarrage EDG fournit des instructions sur la manière de formuler et d'administrer un questionnaire EDG pour réunir des informations sur les capacités en gestion et présente un exemple complet de questionnaire. Le numéro conclut en expliquant la manière d’analyser les résultats de votre évaluation et comment formuler et appliquer un Plan d’action EDG, afin de pouvoir faire des améliorations de gestion durables et renforcer la viabilité de l’organisation. Traiter le développement de la gestion d’une manière systématiqueLe domaine de la santé et de la planification familiale est en train d'évoluer rapidement. Depuis la Conférence internationale sur la population et le développement en 1994, les responsables de la santé et de la planification familiale cherchent à transformer leurs programmes pour fournir des services de santé reproductive plus complets. A cette fin, un grand nombre de responsables ont commencé à intégrer les services de planification familiale aux soins de santé maternelle et infantile et coordonnent plus étroitement les services de planification familiale avec la prévention du VIH/SIDA. Ces changements, conjugués à la priorité de plus en plus grande accordée au développement viable et l'octroi plus strict des modiques ressources des bailleurs de fonds et des gouvernements, ont montré aux responsables qu'ils devaient améliorer leurs compétences en gestion ainsi que les systèmes de gestion au sein de leurs organisations. Pour arriver à une organisation viable, le responsable d'aujourd'hui doit se poser et doit répondre à des questions-clés sur la manière dont lui-même et les gens avec lesquels il travaille, directement et indirectement, fonctionnent en tant que groupe et doit s'assurer que les systèmes administratifs soutiennent leur travail. En tant que responsable, vous devez envisager la capacité en gestion générale de la clinique, de l'hôpital ou du programme qui fournit les services. Vous devez également être prêt à identifier les forces et les faiblesses et recommander et entreprendre des actions qui renforceront, au sein de l’organisation, la capacité à relever les défis de la décennie à venir. Pour faire des changements efficaces et durables dans la gestion de l’organisation, vous devriez évaluer systématiquement les capacités en gestion de l'organisation. Pour cela, vous devrez :
Le développement ou le renforcement de la gestion se fonde sur le principe selon lequel les organisations passent par plusieurs phases de développement au fur et à mesure qu'elles grandissent, se renforcent et mûrissent. En comprenant ces phases, vous arriverez plus facilement à évaluer systématiquement les capacités en gestion actuelles de l’organisation et à prendre les mesures essentielles pour renforcer la capacité en gestion et la viabilité de l’organisation dans son ensemble. La méthodologie d'Evaluation du Développement de la Gestion (EDG) présentée dans ce numéro permet aux gestionnaires, de pair avec leurs collègues, d'évaluer rapidement les capacités en gestion de leur propre organisation. L'EDG devrait être appliquée par une équipe de trois ou quatrepersonnes et tout le processus, jusqu'à la formulation d'un Plan d’action, devrait être mené en un temps relativement court. Une EDG vise à intégrer toute une gamme d'expériences, à inspirer débat et discussion et à susciter un sentiment d'appropriation des résultats. Si vous ne pensez pas avoir la capacité interne de faire une évaluation de gestion, vous pouvez envisager de faire appel à l'assistance d'un consultant en gestion qui vous guidera tout au long du processus. Toutes les grandes organisations devraient travailler avec un consultant en gestion externe pour aider à traiter des complexités qui se présentent quand le programme a plusieurs composantes et que les structures et systèmes sont complexes. Le présent numéro du Management de la planification familiale a été rédigé par Saul Helfenbein et Stephen Sacca, qui ont collaboré avec Roy Brooks, pour élaborer et appliquer la méthodologie EDG au Bangladesh. Saul Helfenbein est le Directeur de population à Management Sciences for Health (MSH), Stephen Sacca est Associé de programme principal pour le Programme de financement sanitaire de MSH et Roy Brooks est le Président de Health Finance and Management, Inc., basé à Washington, DC. Les auteurs et rédacteurs tiennent à remercier Alison Ellis et Paul Fishstein de l'Unité Asie/Proche-Orient du FPMD pour leurs examens attentifs et leurs commentaires techniques lors de la rédaction du présent numéro ainsi que Barbara Timmons et Linda Suttenfield pour leur travail sur les premières versions des directives EDG. Nous tenons également à remercier le personnel de The Asia Foundation, Pathfinder International et Family Planning Services and Training Centre (FPSTC) au Bangladesh pour leur travail de formulation et d'application du processus et des outils de l'EDG.
Comprendre les phases du développement de la gestionLa meilleure manière de commencer une évaluation de la capacité générale en gestion est de prendre du recul face à l'organisation et de voir comment elle a évolué. Alors que les organisations grandissent, elles évoluent tout au long d'un continuum de développement de la gestion, caractérisé par des phases de développement distinctes. Les organisations passent par ces phases à des cadences différentes et tendent à demeurer à une phase particulière du développement jusqu'à ce que l'organisation ait acquis la combinaison de bons systèmes de gestion et de responsables et personnel chevronnés qui peuvent utiliser efficacement les systèmes. Il est important de comprendre qu'une organisation sera souvent à différentes phases du développement pour divers types de systèmes ou de capacités en gestion. C'est chose normale puisque certains systèmes de gestion recevront plus d'attention que d'autres au fur et à mesure que se développe l'organisation. Par exemple, les bailleurs de fonds veulent souvent s'assurer que de solides pratiques de gestion financière sont en place en premier lieu, avant d'accorder de l'importance au développement de systèmes des ressources humaines. Dans ce cas, les systèmes de gestion financière seront probablement à une phase de développement plus avancée que les systèmes de ressources humaines. Il existe plusieurs domaines-clés de gestion qui intéressent les responsables lors du développement d'une organisation : formuler un énoncé clair et réalisable de la mission de l’organisation (sur laquelle reposent les buts et objectifs à court et à long terme) ; formuler et utiliser des stratégies de programme efficaces (telles que la participation et l'éducation communautaires) ; mettre en place une structure organisationnelle appropriée pour les communications et la prise de décisions etinstitutionnaliser les systèmes tels que la gestion financière et des ressources humaines qui soutient les stratégies de programme. L'EDG vous aide à "dresser une carte" ou un tableau des capacités en gestion de l’organisation en déterminant la phase actuelle du développement pour des types spécifiques de capacités en gestion. A cette fin, l'EDG utilise trois phases de développement distinctes et différenciées connues comme étant les phases de démarrage, de croissance et de maturité. Les principales caractéristiques de ces phases sont présentées à la page qui suit. La phase de démarrage. C'est la période formative d'une organisation lorsqu'elle est créée. Elle est généralement caractérisée par la priorité accordée à une activité de programme unique. Les organisations à la phase de démarrage sont souvent gérées par un dirigeant ou un fondateur qui tient les rênes en main et, généralement, ne délègue pas et ne fait pas participer le personnel aux décisions majeures. Les systèmes de gestion sont assez élémentaires. L'organisation dans son ensemble dépend souvent de manière excessive de bailleurs de fonds externes. Généralement, bien que la mission soit définie par ses fondateurs ou par un mandat ou une constitution, ses objectifs sont souvent définis par un bailleur de fonds externe et elle doit faire des efforts pour garder une source de financement particulière. Parce que la plupart des organisations à la phase de démarrage dépendent de sources extérieures pourle matériel et les fonds, elles mettent en place des systèmes de gestion fondamentaux pour répondre aux besoins du bailleur de fonds ou des bailleurs de fonds. Les principales fonctions des systèmes consistent à faire les comptes rendus ou rapports demandés par le bailleur de fonds (généralement, pour montrer comment les ressources de celui-ci sont utilisées et pour voir si l'organisation est en train d'atteindre les objectifs fixés par le bailleur de fonds). Généralement, le personnel est restreint et les responsabilités ne sont pas clairement différenciées entre les responsables de la gestion et les membres du conseil d'administration. Il existe très peu de systèmes de gestion des ressources humaines (telles que les politiques du personnel, les descriptions de poste et les examens de performance). La phase de croissance. Une fois qu'une organisation a réussi à établir sa crédibilité et à satisfaire les demandes de son principal soutien externe, elle est souvent perçue comme un bon investissement. D'autres bailleurs de fonds internationaux recherchent ce type d'organisation pour canaliser les ressources financières disponibles. Aussi, à cette phase, le nombre de projets se multiplie, les rangs du personnel grossissent et les rôles et responsabilités sont plus différenciés alors que les activités deviennent plus complexes. La planification devient de plus en plus importante pour prendre des décisions sur les multiples besoins du programme et pour répondre aux exigences des différents bailleurs de fonds. Lors de cette phase, la pression externe reste encore un facteur important pour décider du type de projets qui sera réalisé et, souvent, l'organisation saisit les occasions sur la base du «premier venu, premier accepté». Les organisations plus dynamiques commencent à faire des choix stratégiques sur la portée de leursservices et envisagent des programmes à long terme au lieu de projets à court terme. Alors que le nombre du personnel commence à s'accroître en vue de réaliser de nouveaux programmes, les systèmes de gestion informels ne sont plus adéquats. Les systèmes de gestion commencent à être renforcés pour faciliter la communication et clarifier les systèmes hiérarchiques et la responsabilité en matière de supervision. De même, vu qu'un plus grand nombre de programmes sont mis en œuvre, on insiste davantage sur le suivi des ressources matérielles et financières et sur l'évaluation des résultats des programmes. La phase de maturité. A cette phase, les organisations ont tendance à être d'importantes ONG internationales ou nationales qui ont réussi à étendre les programmes et services, à développer leurs capacités en gestion et qui sont arrivées à une haute performance dans leurs programmes. Elles ont réussi à attirer un personnel hautement qualifié et les cadres supérieurs ont commencé à déléguer les principales responsabilités et les prises de décisions à leur personnel. A cette phase, les organisations ont une mission bien claire. Elles utilisent la planification stratégique pour faire des choix sur les buts, les services et les clients. Bien que les ressources externes restent nécessaires, l'organisation est plus indépendante, résiste aux pressions de l'extérieur et peut rejeter des fonds si les préalables liés à l'utilisation de ces fonds ne sont pas compatibles avec sa mission. La planification stratégique et opérationnelle devient le principal système de gestion. La mission et les buts organisationnels sont réévalués périodiquement pour voir s'ils restent pertinents etcompatibles avec le contexte politique et les possibilités financières. La planification financière devient aussi importante que la planification des programmes. Plus l'organisation s'engage dans la planification stratégique, plus elle fait correspondre ses capacités à ses stratégies et se préoccupe de plus en plus du renforcement de capacités de ses employés et de ses systèmes de gestion. L'organisation est également sensible à son environnement, elle planifie pour l'avenir et insiste de plus en plus sur la «maîtrise des coûts», le recouvrement des coûts, le contrôle de qualité et la diversification du financement en vue d'être viable dans le long terme. Se donner une perspective à long termeUne fois que vous connaissez bien les caractéristiques de chaque phase du développement, vous pouvez obtenir une perspective historique de l’organisation et déterminer le chemin qu'elle a parcouru jusqu'à présent et les progrès qu'elle doit encore faire. En utilisant les phases du développement comme un guide, vous pouvez définir les indicateurs pour identifier et mesurer les progrès du développement de la gestion de l’organisation. En mesurant votre situation actuelle par rapport à ces indicateurs, vous pourrez jeter un regard objectif sur l'organisation et déterminer où vous en êtes et ce que vous devez faire pour renforcer certains aspects afin d'arriver à une phase de développement plus avancée. Toutefois, il est important de se donner des buts réalistes. Peut-être souhaitez-vous arriver aussi rapidement que possible à la phase de maturité, mais il est parfois nécessaire de se donner des buts intermédiaires correspondant au temps et aux ressources dont dispose l’organisation. Evaluer les capacités en gestionIl existe quatre grandes étapes pour réaliser une EDG. Il s'agit de :
Elaborer et appliquer un Plan d’action Lorsque vous faites une EDG, vous devriez avoir deux principaux objectifs :
Pour arriver à ces deux objectifs, vous devez identifier les capacités en gestion que vous souhaitez renforcer, déterminer les stratégies pour améliorer ces capacités en gestion et développer des compétences et systèmes de gestion qui permettent à l’organisation d’arriver à la maturité et à la viabilité. Etape 1
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Indicateurs-clés de gestion choisis pour chaque domaine de gestion | |
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Domaine de gestion |
Indicateurs de gestion |
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Mission et plans |
Enoncé de la mission de l’organisation Formulation des objectifs de programme Planification annuelle et à long terme |
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Direction |
Prise de décisions et délégation Introduction de changements Expérience et compétence des dirigeants |
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Structure de l’organisation et lignes de communication |
Structure de l’organisation Pratiques formelles de gestion Rapports et SIG Lignes de communication interne Communications externes |
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Gestion financière |
Procédures financières et comptables Stabilité financière |
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Gestion des ressources humaines |
Descriptions de poste et responsabilités professionnelles Supervision du personnel Formation et développement du personnel Politiques du personnel |
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Participation communautaire |
Contributions communautaires Adhésion |
La dernière étape d'une Carte de gestion consiste à définir des critères de référence pour chaque indicateur de gestion en fonction de chaque phase de développement. Les critères de référence sont les énoncés qui définissent la situation, la capacité ou le niveau de compétence lié à un indicateurde gestion spécifique pour chaque phase de développement. La définition de critères de référence vous donne une base pour comparer les capacités en gestion effectives et suivre les progrès futurs. Par exemple, dans le domaine de gestion de la mission et des plans, le critère de référence pour l'indicateur de gestion, "Enoncé de la mission de l’organisation", pour la phase de démarrage pourrait être "Un énoncé de la mission existe mais n'est connu que des cadres supérieurs", pour la phase de croissance, il pourrait être, "Un énoncé de la mission existe mais n'est pas bien connu par le personnel", et pour la phase de maturité, "Un énoncé de la mission est en place, est bien connu et est utilisé comme guide dans la planification".
Les critères de référence pour les indicateurs sont généralement qualitatifs et devraient être :
Le Guide de poche des indicateurs EDG ci-joint vous donne des exemples de critères de référence pour toute une série d'indicateurs de gestion qui ont été utilisés par des évaluations de la gestion. En faisant une Carte de gestion préliminaire pour l’organisation, vous pouvez utiliser ces critères comme guide et les modifier afin qu'ils conviennent à l’organisation et au contexte de programme. Prière de se rapporter aux pages XX du supplément ci-joint, Le jeu d’outils de démarrage EDG pour un exemple de Carte de gestion préliminaire.
Vous devriez travailler avec d'autres membres-clés de l'organisation lorsque vous choisissez ou vous modifiez les critères de référence pour être sûr qu'ils sont raisonnables ou réalistes pour une organisation dans votre pays lors des phases de démarrage, de croissance et de maturité du développement. Les directives suivantes vous aideront à modifier les critères de référence pour qu'ils conviennent à l’organisation.
Les critères de référence devraient être préparés par une équipe. Le travail en équipe permet une vue plus générale de l'organisation et dégage plus d'informations pour la discussion, surtout en ce qui concerne d'autres types d'organisations que peuvent connaître les membres de l'équipe. Une équipe aura plus de connaissances et d'expériences qu'elle pourra utiliser pour trouver les caractéristiques pour chaque indicateur lors des phases de démarrage, de croissance et de maturité.
Les critères de référence devraient être qualitatifs. Ils devraient décrire ce que le système de gestion, la compétence ou la technique est capable d’accomplir, comment il peut être appliqué ou quels sont les types de résultats qu'il produit. Vu qu'ils sont descriptifs, ils ne peuvent pas être additionnés, exprimés en moyenne ou analysés statistiquement. Parfois, des critères peuvent porter sur une information numérique telle que le nombre de réunions tenues ou de rapports faits, les recettes collectées ou le nombre de clients servis mais ces nombres concernent quand même une information qualitative et, dans l'EDG, ils ne seront pas utilisés pour faire des calculs.
Les critères de référence devraient être distincts pour chaque phase du développement. Vous devriez pouvoir distinguer clairement les critères de la phase de démarrage de ceux de croissance et de maturité, et les critères pour chaque phase successive devraient montrer une complexité et des résultats de plus en plus significatifs. Au fur et à mesure que l'organisation évolue tout au long des trois phases, il devrait être évident que le personnel utilise des outils ou techniques plus sophistiqués, qu'il les applique de manière nouvelles ou qu'il produit ou utilise les résultats de manières nouvelles. Par exemple, un système de gestion financière simple pourrait utiliser un système comptable qui tient les livres en partie double alors qu'un système plus complexe pourrait utiliser un plan comptable en plus de la comptabilité en partie double. Les résultats d'un système de gestion des ressources humaines plus évolué comprendra des descriptions de poste mises à jour régulièrement ainsi que des plans et examens de performance du personnel donnés par écrit.
Les critères de référence devraient être réalistes, observables et vérifiables. Les critères de référence devraient être facilement observables dans votre travail. S'ils sont trop obscurs, ils sont probablement peu réalistes. Le choix de critères de référence devrait vous aider à observer les personnes au travail pendant qu’elles utilisent les systèmes, outils et techniques ou vous permettre de déterminer les résultats ou utilisations en vous renvoyant à des documents tels que les procès verbaux de réunions et les rapports.
Une fois que vous avez indiqué les critères de référence pour chaque indicateur et pour chaque phase du développement, vous aurez une Carte de gestion préliminaire qui vous guidera dans l'évaluationdes capacités en gestion de l’organisation. Ces critères de référence deviendront la base de référence qui vous permettra de déterminer vos progrès et de définir des objectifs pour renforcer les capacités en gestion de l’organisation. Si vos critères de référence sont décrits suffisamment en détail, vous serez capable de mesurer les forces ou les faiblesses relatifs des capacités en gestion actuelles pour chaque indicateur de gestion. Tel que noté auparavant, vous pouvez trouver que, pour certains indicateurs de gestion, l’organisation est à la phase de démarrage, et pour d’autres, l’organisation est à la phase de croissance. Ceci est normal. Il est rare que les capacités en gestion d'une organisation puissent être classées entièrement dans une seule phase de développement.
Une fois que vous avez élaboré la Carte de gestion préliminaire, la phase suivante consiste à réunir des informations sur les capacités en gestion existantes de l’organisation. La collecte de l'information est l'occasion de discuter des principales questions de gestion avec les cadres, les techniciens (par exemple, le personnel clinique et programmatique qui fournit les services, gère les services, effectue le travail sur le terrain, conseille les clients, etc.) ainsi que le personnel administratif (tel que les administrateurs et les comptables).
Un questionnaire représente la meilleure manière de collecter l'information. L'utilisation d'un questionnaire vous permet de réunir et de compiler systématiquement l'information, vous aide à rester concentré sur l'information la plus importante et à organiser les données que vous collectez,de sorte à pouvoir les analyser plus facilement. Lorsque vous utilisez un questionnaire, il est également plus facile de poser des questions sur des sujets délicats tels que la direction, puisque vous aurez pensé à l'avance à la manière de formuler les questions de façon conviviale, sans que cela occasionne un conflit. Le questionnaire rempli peut également servir de document de référence pour vérifier l'information
Vu que l'EDG est conçue pour être une évaluation rapide, vous utiliserez le questionnaire pour réunir l'information auprès d'un petit groupe représentatif de personnes dans l'organisation plutôt que pour faire une enquête à grande échelle. Prière de se rapporter au supplément ci-joint, Le jeu d’outils de démarrage EDG, pour des instructions sur la manière de préparer et d'administrer un questionnaire EDG et pour un échantillon de questionnaire.
Après avoir collecté l'information, vous êtes prêt à évaluer les capacités en gestion qui existent actuellement dans l’organisation. L'analyse des résultats de l'enquête EDG vous aidera à voir à quelle phase de développement se trouve l’organisation pour chaque indicateur de gestion, à déterminer où se situent les forces et les faiblesses de l’organisation et quelles sont les actions spécifiques que vous pouvez prendre pour améliorer les capacités en gestion de l’organisation.
Lorsque vous avez terminé vos interviews, vous aurez beaucoup d'informations à analyser. Unquestionnaire bien conçu vous aidera à analyser plus facilement l'information car celle-ci sera organisée systématiquement. Pour analyser l'information, procédez de manière systématique :
Premièrement, il faut transférer l'information de chaque questionnaire sur des Formulaires récapitulatifs qui aident à organiser et à récapituler l'information par domaine et indicateur de gestion. Vu que l'information sur le questionnaire a été écrite pendant l'interview, elle a peut-être été écrite vite, avec des abréviations et ne sera peut-être lisible que par celui qui a pris les notes. Cette étape vous permet de revoir systématiquement l'information et de l'écrire soigneusement, de sorte à ce que les autres membres de l'équipe puissent la lire. Cela vous donne également l'occasion de revoir attentivement l'information et de la vérifier par rapport aux données venant de divers documents pour vous assurer qu'elle est correcte. Une fois que vous avez récapitulé l'information, il sera plus facile de la revoir et de l'analyser.
Vous devriez avoir un Formulaire récapitulatif pour chaque domaine de gestion. Marquez le domaine de gestion ainsi que la date en haut du formulaire, tel que montré dans l'exemple ci-après. Ensuite, pour chaque question de l'enquête, prenez toutes les réponses données à cette question et inscrivez un bref récapitulatif des réponses sur le formulaire. Pour certaines questions, vous pouvez trouver toute une gamme de réponses. Dans ce cas, regroupez les réponses analogues en un seul énoncé et notez le nombre de personnes comprises dans cet énoncé. Généralement, vous aurez plusieurs énoncés se rapportant à une question. Le Formulaire récapitulatif ci-après est un exemple qui vous montre comment récapituler l'information.
La Carte de gestion post-enquête esquisse le profil des capacités en gestion actuelles de l’organisation en montrant le niveau effectif de capacité en gestion et la phase de développement de l'organisation pour chaque indicateur de gestion. (Prière de se rapporter à l'exemple de Carte de gestion post-enquête montré à la page suivante.)
Pour remplir la Carte, il faut revoir et catégoriser l'information provenant des Formulaires récapitulatifs en fonction des trois phases de développement. Utilisez le Formulaire récapitulatif pour revoir les réponses à chaque question du questionnaire. Ensuite, pour chaque question, élaborez un énoncé qui récapitule le mieux toutes les réponses à cette question. Comparez cet énoncé aux critères de référence initiaux sur votre Carte de gestion préliminaire et notez quel est la phase que reflète le plus étroitement l'énoncé. Ensuite, reformulez l'énoncé sur une nouvelle Carte de gestion vierge (analogue à la Carte de gestion préliminaire que vous avez mise au point pour les phases de démarrage, de croissance et de maturité mais au lieu de noter les critères de référence comme vous l'avez fait pour la Carte de gestion préliminaire, mettez la situation effective en fonction de l'information que vous avez réunie). Procédez ainsi jusqu'à ce que toutes les réponses du questionnaire se rapportant à chaque indicateur aient été récapitulées et notées sur la nouvelle Carte de gestion post-enquête. Vous trouverez souvent qu'il est possible de formuler un seul énoncé récapitulatif pour plusieurs questions se rapportant à un même indicateur. Par exemple, l'énoncé montré sur l'exemple de la Carte de gestion post-enquête pour l'indicateur "Enoncé de la mission de l’organisation" est un récapitulatif des quatre réponses sur l'Exemple de Formulaire récapitulatifse rapportant à cet indicateur.
Note : Si vous trouvez que les réponses à une question varient beaucoup, il faudra probablement faire deux énoncés récapitulatifs différents et indiquer le nombre de réponses que représente chaque énoncé.
Une fois que vous avez complétez la Carte de gestion, le profil de l’organisation commence à se dessiner. Vous voyez rapidement une tendance se profiler qui vous montre où se situe l’organisation sur le continuum du développement de la gestion. En observant individuellement chaque indicateur, vous pouvez commencer à comparer les diverses capacités en gestion et déterminer combien et lesquelles en sont à une phase plus ou moins avancée du développement.
Vérifiez que l'information est exacte. Il est possible à l'occasion de mal comprendre ou de noter incorrectement une information pendant les interviews, aussi devriez-vous revoir la nouvelle Carte post-enquête avec un ou deux collègues qui ont participé à l'évaluation. Cela vous aidera à rattraper les erreurs et à corriger toute mauvaise interprétation. Ensemble, vous pouvez vous pencher sur les questions suivantes :
Après avoir revu votre Carte de gestion post-enquête, procédez toute correction nécessaire pour finaliser la Carte.
Indicateur de gestion Phase de démarrage (Données de l'enquête) |
Phase de croissance (Données de l'enquête) |
Phase de maturité (Données de l'enquête) | |
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Domaine de gestion : Mission et plans | |||
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Enoncé de la mission de l’organisation Formulation des objectifs de programme Planification annuelle et à long terme |
Un énoncé de la mission existe mais n'est généralement pas connu et n'est pas utilisé pour guider les décisions. | ||
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Domaine de gestion : Direction | |||
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Prise de décisions et délégation Introduction de changements Expérience et compétence des dirigeants |
Seul le directeur exécutif assiste aux réunions avec les organisations de l'extérieur. |
Le directeur exécutif et les cadres supérieurs prennent des décisions sur la composition du personnel et la gestion de programme. | |
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Domaine de gestion : Structure de l’organisation et lignes de communication | |||
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Structure de l’organisation Pratiques formelles de gestion Rapports et SIG Communications externes |
L'organigramme montre les relations de supervision mais celles-ci ne sont pas toujours suivies. | ||
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Domaine de gestion : Gestion financière | |||
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Procédures financières et comptables Stabilité financière |
Des registres financiers sont tenus pour tous les projets soutenus par les bailleurs de fonds. | ||
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Domaine de gestion : Gestion des ressources humaines | |||
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Descriptions de poste et responsabilités professionnelles Supervision du personnel Formation et développement du personnel Politiques du personnel |
Des descriptions de poste existent mais elles ne sont plus à jour pour le personnel administratif ; celles destinées au personnel technique n'ont pas été revues depuis deux ans. | ||
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Domaine de gestion : Participation communautaire | |||
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Contributions communautaires Adhésion |
Les cotisations des membres sont irrégulières et l'activité des volontaires est sporadique. | ||
[Note : Dans cet exemple, les données ne concernent que les indicateurs de gestion qui ont été soulignés.]
Préparer les résultats pour la rétro-information
Dans le cadre de votre préparation d'un Plan d’action EDG (Etape 4 du cycle EDG), vous devriez communiquer officiellement les résultats de votre analyse au reste de l'organisation. Jusqu'à présent, vous n'avez peut-être fait l'analyse qu'au sein d'un petit groupe de personnes. A présent, vous devez donner à tout le personnel de l'organisation l'occasion de participer davantage. La meilleure manière de le faire consiste à organiser une présentation formelle et à encourager des discussions approfondies sur la signification des résultats et sur les domaines de gestion spécifiques sur lesquels l'organisation devrait concentrer ses efforts en vue de les renforcer.
Récapitulez les forces et les faiblesses en fonction de la Carte de gestion. Un principe général est que vous devriez prêter la même attention égale aux forces et aux faiblesses. Un grand nombre d'organisations se développent de manière inégale dans le temps car certains systèmes ou certaines compétences évoluent plus rapidement que d'autres. L'expérience provenant du développement de ces compétences ou systèmes peut aider à en renforcer d'autres. En revoyant la Carte de gestion post-enquête, vous verrez peut-être que certaines des capacités en gestion de l’organisation en sont à la phase de démarrage (indiquant des domaines devant être renforcés) et que d'autres sont arrivées aux phases de croissance ou même de maturité. Ce qui est important ici, c'est d'observer les forces et les faiblesses de l’organisation de sorte à déterminer la voie à prendre pour renforcer les forces et augmenter les capacités dans les domaines de gestion plus faibles.
Présenter et discuter les résultats
Lors de votre présentation, vous devriez passer en revue rapidement le processus que vous avez suivi pour réaliser l'EDG et récapituler les résultats de l'enquête. Il est utile de préparer des grandes fiches, des documents à distribuer ou d'autres matériels visuels pour illustrer vos points et conclusions. La présentation d'une introduction récapitulative des buts et objectifs de l'Evaluation du développement de la gestion, du processus que vous avez suivi et des principaux indicateurs que vous avez mesurés, aidera votre auditoire à comprendre comment vous êtes arrivé à vos conclusions. La séance de rétro-information est une occasion excellente de renforcer ses connaissances et son intérêt en matière de développement de la gestion.
Encouragez la discussion. Si vous créez une atmosphère ouverte et réceptive, vous susciterez l'intérêt du personnel qui posera des questions et soulèvera tel ou tel aspect concernant l'Evaluation du développement de la gestion. Lors des séances de discussion, vous pouvez modifier les résultats selon les commentaires du personnel, ce qui vous aidera à arriver à des conclusions plus solides sur les domaines d'amélioration prioritaires. Utilisez ces discussions pour bien souligner la manière dont les capacités en gestion actuelles influencent la capacité de l'organisation à atteindre ses buts, à améliorer la performance et la qualité des services, à introduire des services novateurs plus efficients et plus efficaces par rapport aux coûts et à attirer et à maintenir les ressources. Insister sur ces aspects renforce le fait que le développement des capacités en gestion est une nécessité plutôt qu'une option.
Créez un sentiment d’appropriation des résultats. L'achèvement de cette étape est l'occasion, pour toute l'organisation, de développer un sentiment d’appropriation face à l'idée et à la pratique des évaluations de développement de la gestion comme moyen de renforcer les capacités en gestion.Vous devriez solliciter une vaste participation du personnel pour revoir les résultats et arriver aux conclusions quant aux mesures que l'organisation devrait prendre pour améliorer ses capacités en gestion. Cela enrichira les résultats et approfondira l'analyse. Et, plus importante encore, cela renforcera l'engagement du personnel à formuler et à appliquer un Plan d’action pour renforcer la gestion et la viabilité de l'organisation.
L'étape finale dans le cycle EDG consiste à formuler et à mettre en oeuvre un Plan d’action. A présent, vous savez où se situe l’organisation sur le continuum du développement de la gestion pour les différents domaines de gestion et vous devriez savoir quels sont les domaines de gestion que vous devez renforcer pour faire progresser l'organisation à la phase suivante du développement. En comparant votre Carte de gestion post-enquête à votre Carte de gestion préliminaire, vous saurez, pour chaque indicateur de gestion, le niveau actuel de capacité en gestion, le niveau souhaité de capacité et ce qu'il faut renforcer pour arriver au niveau suivant de capacité. Ces résultats sont la base de votre Plan d’action pour le développement de la gestion.
L'exemple suivant d'un Plan d'action EDG montre, pour une organisation fictive, les principaux domaines de forces et de faiblesses, les recommandations, les actions spécifiques que l'organisation prévoit de prendre ainsi que la période pendant laquelle sera entrepris le développement des compétences ou systèmes et les personnes qui seront responsables de superviser et/ou de réaliser chaque étape d'action.
Le processus du développement de la gestion est une entreprise de grande envergure en matière de changement organisationnel. L'amélioration des capacités en gestion est un but tout à fait souhaitable mais, à l'instar de tout changement, l'activité se heurtera probablement à une certaine résistance. En outre, un prix est attaché à l'amélioration des capacités en gestion. Il vous faudra probablement du nouveau matériel, vous devrez former le personnel et ralentir l'activité des programmes au moment où l'attention de l'organisation est concentrée sur l'amélioration de sa gestion. Comme pour toute autre entreprise qui peut se heurter à une certaine résistance et qui comprend un coût pour l’organisation, vous devez tenir compte de ces éventuels obstacles dès le départ.
Obtenez de l'engagement de la direction. C'est la direction de l'organisation qui doit être à la tête de l'entreprise. Il peut s'agir du directeur exécutif ou d'un directeur de programme. Si c’est vous qui assumez ce rôle, vous devez également être soutenu par les autres principales parties concernées, notamment le conseil d'administration. Alors que vous passez par les diverses étapes d'amélioration des capacités en gestion, il faudra prendre maintes décisions difficiles concernant l'utilisation des ressources humaines et financières. Sans l'engagement et la participation active de la direction, les efforts commenceront à piétiner ou ne seront pas pris au sérieux.
Donnez-vous des priorités pour faire les améliorations. Les résultats d'une Evaluation du développement de la gestion montrent souvent maints domaines qui doivent être traités. Une organisation ne peut pas s'attaquer à tous les faiblesses en même temps. Concentrez-vous sur ce qui est le plus pratique et réalisable au vu des ressources humaines et financières disponibles et accordez la priorité aux domaines où les améliorations peuvent avoir un effet multiplicateur. Par exemple, l'amélioration des systèmes d'information en gestion peut avoir un impact simultané sur les systèmes financiers. Les améliorations dans ces deux systèmes affecteront la capacité de planification et de suivi et vous permettront de réfléchir à l'amélioration de la performance et à l’efficience du programme.
Prévoyez un temps suffisant pour renforcer les capacités en gestion. La réussite est souvent tributaire d'attentes réalistes. Même si vous pensez que l'organisation est sur le point de se transformer en une entité mûre, il faut savoir qu'un changement soutenu prend du temps. Les améliorations se font souvent de manière progressive et cumulative. Prévoir des délais réalistesévitera des déceptions inutiles pendant la période nécessaire pour introduire, tester et appliquer de nouveaux systèmes et compétences avant que vous puissiez en voir l'impact sur la performance et la qualité des services.
Vous pouvez utiliser maintes stratégies pour mettre en place et renforcer les capacités en gestion. Vous devez choisir celles qui seront efficaces par rapport aux coûts, mèneront à des résultats durables et entraîneront, dans leur sillage, d'autres actions et améliorations. Nous en suggérons quelques-unes ci-après.
Faites des changements qui ne demandent pas un financement supplémentaire. Il existe certains changements que l'organisation peut faire, demandant un engagement du personnel et de la direction plutôt que des fonds supplémentaires. Par exemple, vous pouvez élaborez des procédures types pour gérer l'information et la comptabilité des dépenses et préparer des descriptions de poste pour améliorer la supervision. Vous pouvez également utiliser plus efficacement le personnel qui a reçu une formation en gestion en lui donnant une promotion et des responsabilités ainsi qu'une autorité adéquate, changement qui se fera à un coût supplémentaire minime.
Collaborez avec d'autres organisations. Faire appel à des collègues chevronnés d'organisations soeurs est une autre manière d'amener de nouvelles idées et de nouveaux systèmes dans l’organisation. Chercher activement une participation aux activités de formation et de développement de gestion organisées par des organisations soeurs ou des bailleurs de fonds peut fournir un accès gratuit ou peu cher à une expertise nécessaire pour l'acquisition de nouveaux systèmes et compétences en gestion.
Cherchez une assistance technique locale. Une assistance technique de la part de consultants locaux pourra être nécessaire, surtout lorsque votre Plan d’action du développement de la gestion stipule l'amélioration de systèmes de gestion tels que les finances et l'information. Les consultants locaux peuvent vous aider à améliorer la structure de l'organisation, à fournir une formation en leadership ou à définir des rôles et fonctions plus efficaces pour les membres du conseil d'administration et le personnel de direction.
Vu que l'assistance technique peut être chère, il faudra trouver les services appropriés que peut se permettre l'organisation. Dans de nombreux pays, il existe des consultants locaux compétents avec une bonne expérience dans de nombreux domaines de gestion auxquels on peut faire appel pour mettre en œuvre les plans d'action du développement de la gestion. Si vous avez un ordinateur et si vous êtes connecté à l'Internet, vous pouvez également contacter diverses personnes ou organisations ayant l'expertise nécessaire pour améliorer les systèmes de gestion. Vous pouvez commencer par faire des recherches dans la «Member Database» [Base de données des membres] de FPMD sur son ERC, «Electronic Resource Center» [Centre de ressourcesélectroniques]. L'ERC peut être trouvé sur le site Web FPMD sur l'Internet à l'adresse URL suivante : http://erc.msh.org.
Procurez-vous une technologie nouvelle. Lors de la mise en place de systèmes de gestion plus complexes et plus performants, il faut également songer à installer une technologie moderne. Peut-être faudra-t-il acheter un nouveau matériel, tel que les ordinateurs, et acquérir les compétences pour maintenir la technologie. Cela exigera peut-être un investissement important mais, si l'on s'engage à utiliser ces nouveaux outils, l'investissement en vaudra la peine. Si vous décidez d'introduire une nouvelle technologie, n'oubliez pas d'inclure la formation dans votre Plan d’action, pour permettre au personnel d’utiliser la nouvelle technologie à son plein potentiel.
Le processus de l'EDG devrait être intégré aux activités régulières de l’organisation dans le cadre d'un processus de planification annuelle ou bisannuelle et en tant que moyen d'évaluer la réussite des efforts déployés par l’organisation pour renforcer sa gestion. Si vous avez déjà fait une EDG, il vous suffira de mettre à jour la Carte de gestion préliminaire et le questionnaire si vous pensez que c'est nécessaire. Par exemple, vous pouvez ajouter certains nouveaux indicateurs de gestion que vous n'avez pas analysés la première fois et pour cela, ajouter quelques nouvelles questions au questionnaire. La réalisation d'une EDG à des intervalles réguliers vous permettra de voir comment l'organisation s'est renforcée et de suivre ce qu'il faut faire pour développer davantage l'organisation dans son ensemble, de sorte à ce qu'elle arrive à la maturité et à la viabilité.
Même les organisations qui sont arrivées à la phase de maturité ne peuvent pas se payer le luxe de relâcher leurs efforts. Des défis les attendent constamment pour continuer à développer leurs capacités en gestion. En tant que responsable, vous devez vérifier que la mission et les stratégies de votre organisation répondent aux besoins actuels et futurs des clients et voir si elles sont réalistes et compatibles avec les tendances et les priorités nationales et mondiales. Vous devez également adopter une approche de type commercial, axée sur les services à un bon coût et qui atteignent des populations bien définies tout en continuant à fournir des services de haute qualité à tous les clients. Il faut élaborer des stratégies pour intégrer la planification financière et la planification programmatique et pour diversifier la base de financement, de sorte à ce que l'organisation ne dépende pas trop de quelques sources de financement. Enfin, vous devez mettreen place des systèmes de gestion des ressources humaines qui permettent et encouragent l’innovation, la créativité et la prise de décisions réfléchies chez les employés à tous les niveaux.
En connaissant les capacités en gestion de l’organisation et en prenant des actions pour renforcer les compétences et les systèmes spécifiques de gestion, vous donnerez à l’organisation toutes les chances de devenir plus solide et plus viable dans un contexte de services de plus en plus compétitif et exigeant.
Sur l'importance d'obtenir l'engagement des principaux décideurs... Un commentateur insiste sur le fait que, "Il est nécessaire que les hauts responsables de l'organisation soient conscients du besoin de changement. Si vous obtenez leur engagement total au processus, il sera plus facile d'appliquer les recommandations."
Sur l'intégration de l'EDG au processus de planification stratégique... Un commentateur propose, "Pour les organisations qui effectuent une planification stratégique régulière, l'EDG devrait être faite dans le cadre de la planification stratégique."
Sur l'utilisation de l'EDG dans le secteur public... Un commentateur conseille, "La gestion des services sanitaires en Afrique subsaharienne fait participer de plus en plus les communautés dansle cadre de ce que l'on appelle «l'Initiative de Bamako». Chaque centre de santé vise à devenir une entité autonome gérée par un Comité de gestion sanitaire. Le Comité joue un rôle important au niveau de la planification et du suivi de l'utilisation des ressources (humaines, matérielles et financières). Cet outil pourrait être adapté au niveau du centre de santé puisque celui-ci est géré par la communauté en tant qu'organisation. Dans cette situation, la participation communautaire, en tant que domaine de gestion, pourrait être élargie afin d'évaluer la capacité de planification de gestion du Comité en plus de la contribution et la diversité de la communauté."
Sur la signification et les avantages de l'EDG... Un commentateur insiste sur le fait que, "L'EDG est une nécessité pour toute organisation qui souhaite survivre dans le contexte compétitif actuel. La force du concept et de l'outil EDG est qu'avec une pratique suffisante, elle peut être menée à bien par le personnel de l'organisation avec peu, voire aucune assistance externe. Cela en soi-même signifie réduction du coût, mise en place de capacités internes et connaissance accrue de la nécessité de la viabilité."
___ Familiarisez-vous, vous et le personnel, avec le concept de continuum de développement de la gestion, des caractéristiques de gestion d'organisations à différents phases de développement et les étapes de réalisation d'une EDG.
___ Obtenez l'engagement de la direction y compris le conseil d'administration, et d'autres parties prenantes pour réaliser une EDG.
___ Mettez en place une équipe-noyau responsable de réaliser l'EDG, d'analyser et de présenter les résultats, de solliciter les commentaires et critiques des parties intéressées et d'élaborer le Plan d'action.
___ Dressez une Carte de gestion préliminaire en définissant des indicateurs de gestion pour chaque domaine de gestion et les critères de référence pour chaque indicateur en fonction de chaque phase du développement.
___ Elaborez et testez le questionnaire EDG en fonction des indicateurs de la Carte de gestion préliminaire.
___ Administrez le questionnaire.
___ Analysez les résultats de l'enquête, faites une Carte de gestion post-enquête de l’organisation et obtenez la rétro-information du personnel.
___ Identifiez les domaines d'amélioration en fonction de vos résultats EDG.
___ Présentez les résultats de votre analyse à d'autres membres de l’organisation et discutez ouvertement de leurs préoccupations.
___ Préparez un Plan d’action EDG pour l’organisation.
___ Appliquez le Plan d’action.
___ Institutionnalisez le processus EDG dans l’organisation, de sorte à ce que les évaluations soient faites annuellement ou bi-annuellement.
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