|
|
 |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Table des Matières
Explorez ce sujet plus plus loin par le scénario de cas
IntroductionCe supplément du Management de la planification familiale vous apporte des directives pour mettre au point votre propre questionnaire EDG afin de réunir des informations sur les capacités en gestion de votre organisation. Il comprend un échantillon de Carte de gestion préliminaire ainsi qu'un exemple de questionnaire. Ces exemples illustrent les outils de l'EDG et montrent comment les questions spécifiques contenues dans le questionnaire sont directement liées aux indicateurs et critères de référence que vous avez mis au point dans votre Carte de gestion préliminaire. Rappelez-vous, à l'instar de tout outil de gestion, ces outils EDG devraient être adaptés pour répondre aux circonstances et priorités de l’organisation.
Le Cycle EDG Formuler, mettre à jour la Carte de gestion préliminaire Formuler, mettre à jour et administrer le questionnaire EDG Evaluer résultats d'enquête, réaliser la Carte de gestion post-enquête Formuler et appliquer le Plan d'action Formuler et administrer le questionnaire EDGIl existe quatre grandes étapes pour préparer un bon questionnaire EDG et l'administrer efficacement pour que vous puissiez obtenir l'information dont vous avez besoin pour évaluer les capacités en gestion de votre organisation. Voici ces étapes :
Concevoir le questionnaireLe questionnaire est l'instrument le plus courant pour collecter l'information. En préparant un questionnaire, vous devez réfléchir sur la manière dont vous voulez le concevoir. La conception comporte trois éléments importants :
Avant de formuler un questionnaire, vous devez réaliser une Carte de gestion préliminaire. (L'exemple de Carte de gestion préliminaire et le questionnaire compris dans ce supplément sont des exemples montrant comment ces deux outils de l'EDG sont liés entre eux et comment le questionnaire est basé sur la Carte de gestion préliminaire.) Une fois que vous avez déterminé vos indicateurs de gestion et les critères de référence pour chaque phase de développement, les questions que vous poserez viendront naturellement, sans effort. Mais si vous n'avez pas encore choisi vos indicateurs, la préparation d'un questionnaire peut être une tâche extrêmement difficile, comme il peut être difficile de limiter la quantité d'information dont vous pensez avoir besoin. Votre Carte de gestion préliminaire, qui organise les domaines de gestion, les indicateurs pour chaque domaine de gestion et les critères de référence pour chaque indicateur, représente un bon point de départ pour traiter ces trois aspects de la conception du questionnaire. L'utilisation d'un questionnaire bien conçu vous aidera à faire de la collecte de l'information une expérience d'apprentissage positive puisqu'il vous aidera à utiliser votre temps efficacement, à rester concentré sur l'information dont vous avez besoin et à mettre à l'aise les gens que vous interviewez. Il vous aidera également à récapituler les réponses lorsque vous commencez à analyser l'information. Organiser et formuler le questionnaireLe questionnaire devrait intégrer trois grands éléments : les noms des interviewers et despersonnes interviewées ainsi qu'un bref profil de l'organisation, des questions sur les capacités en gestion et un espace pour inscrire les réponses et autres notations ou références à une documentation supplémentaire. D'abord, il vous faut une section qui identifie le contexte et les personnes auprès desquelles l'information est collectée. Cela vous donnera de la place pour inclure des données générales sur l'organisation et la date à laquelle elle a été créée, ses principales fonctions et ses principaux services et ses principaux bailleurs de fonds ainsi que la date, le site (clinique, branche ou département), la personne ou les personnes qui sont interviewées et leur titre ou position. Vous devriez limiter le nombre de personnes que vous avez l'intention d'interviewer à un maximum de 20. En faisant une enquête EDG, vous n'avez pas besoin de demander à toutes les personnes que vous interviewées de répondre à chaque question du questionnaire. Pour certaines questions, telles que celles sur la mission, les plans et la direction, il est utile de demander à toutes les personnes que vous avez l'intention d'interviewer de répondre afin que les réponses proviennent d'une représentation plus élargie de répondants. Mais pour les questions se rapportant à des domaines de gestion plus spécifiques, il est probable que vous ne poserez aux gens que les questions qui se rapportent au type de travail qu'ils font. Par exemple, l'information sur la gestion financière peut être collectée auprès d'un responsable des finances ou d'un chef comptable et l'information sur les politiques du personnel auprès du responsable des ressources humaines. Ensuite, vous devez formuler les questions pour le questionnaire. Le but des questions est d'obtenir une information qui vous permettra de mesurer les capacités en gestion de l’organisation. Cette partie du questionnaire devrait être divisée en sous-sections, une pour chacun des domaines de gestion que vous avez identifiés. Suivant l'exemple donné dans ce numéro du Management de la planification familiale, il s'agit de la mission et des plans, de la direction, de la structure de l’organisation et des lignes de communication, de la gestion financière, de la gestion des ressources humaines et de la participation communautaire. Enfin, il faut laisser assez de place pour écrire les réponses aux questions. Vous pourrez probablement formuler certaines questions à choix multiples ou à réponse par oui ou non, mais vous devriez toujours laisser assez de place pour inclure des commentaires supplémentaires ou pour faire référence à une documentation supplémentaire à laquelle vous voulez vous rapporter par la suite.
Rappelez-vous, votre but est de réunir une information représentative et utile, spécifique aux domaines de gestion que vous avez identifiés pour l'étude plutôt que d'être exhaustive et de collecter l'information sur chaque aspect de l'organisation. Un questionnaire bien formulé, avec chaque question se rapportant à un indicateur spécifique, fera de la collecte de l'information un exercice gratifiant. Votre questionnaire devrait être conçu pour être administré facilement et rapidement, afin que la collecte de l'information soit faite en un ou deux jours. Un questionnaire bref et complet vous permettra d'analyser rapidement les résultats et de donner une rétro-information au personnel. Donner cette rétro-information lorsqu'existe un intérêt élevé stimulera davantage l'intérêt porté au processus de développement de la gestion et incitera d'autres personnes à commencer à réfléchir sur les différentes manières d'améliorer leurs propres capacités en gestion et celles de l'organisation dans son entier. Tester le questionnaire sur le terrainAvant de faire votre enquête, vous devriez tester le questionnaire sur le terrain en l'utilisant pour interviewer quelques personnes. Le but du test est de vérifier, si vos indicateurs et critères de référence sont adéquats et si vos questions sont claires et formulées de manière adéquate, pour vous permettre d’obtenir l'information nécessaire sur les capacités en gestion de l’organisation. Le test vous permettra de vérifier si vos indicateurs, critères de référence et questions dans le questionnaire sont fiables et valides. La fiabilité confirme que vous mesurez de la bonne manière (en utilisant les bonnes questions), pour que deux personnes puissent utiliser le même questionnaire pour interviewer des gens différents et obtenir des réponses analogues et que les réponses soient pertinentes face aux questions posées. La validité confirme que vous mesurez les bonnes capacités en gestion et que les réponses peuvent être distinguées entre les phases de démarrage, de croissance et de maturité. Dans de petites organisations, vous pouvez choisir deux ou trois personnes pour tester votre questionnaire. Si vous évaluez plus d'une organisation ou une organisation avec un réseau debureaux, d'annexes, de cliniques ou de points de services, il est bon de choisir un petit échantillon représentatif de personnes à interviewer pour déterminer si vous avez choisi les bons indicateurs et critères de gestion et pour voir si les questions vous donnent l'information qui vous permettra de mesurer la capacité en gestion. Après avoir fait le test de terrain, peut-être devrez-vous revoir certaines questions pour les rendre plus claires ou peut-être devrez-vous ajouter (ou éliminer) d"autres questions. Il est important que vous preniez le temps de procéder aux changements nécessaires. Cela facilitera l'administration du questionnaire et rendra vos résultats plus utiles.
Administrer le questionnaireLa manière dont vous administrez le questionnaire peut influencer les résultats de la collecte d'information et servir de base pour les efforts ultérieurs pour améliorer les capacités en gestion. Aussi, est-il capital de bien préparer vos interviewers pour le processus de collecte d'information. Suivant l'expérience des interviewers, vous pouvez préparer ou former les interviewers en utilisant une ou plusieurs des approches suivantes. Jeu de rôle avec vos collègues ou amis. Les jeux de rôles sont souvent utiles pour pratiquer les techniques d'interviews. Ils peuvent vous aider à identifier et à éviter des problèmes éventuels de communication. Un problème important souvent rencontré dans les évaluations de gestion est celui de la compréhension de ce que signifient différents termes tels que "but," "objectifs," "structure de l’organisation" ou "systèmes de gestion." Pour vous, le terme peut être clair mais ne pensez pas que d'autres, même des gestionnaires, sauront toujours ce dont vous parlez. Les interviewers doivent être préparés pour pouvoir expliquer clairement et simplement les termes de gestion et pour donner des exemples que les personnes interviewées reconnaîtront immédiatement. Le jeu de rôle est une bonne formation pour anticiper et éviter les problèmes de communication. Créer des équipes d'interview. Souvent, il est utile de travailler en équipe; lorsqu'une personne pose les questions et s'engage dans la discussion, l'autre personne note l'information, vérifie les réponses et suit le processus pour détecter tout problème de communication qui pourrait interférer avec la collecte de l'information. Le fait de travailler avec un partenaire aide à dépister les difficultés dans la compréhension des questions ou dans la terminologie. Si vous prévoyez d'interviewer plusieurs personnes ou services dans l’organisation, les membres de l'équipe peuvent changer de rôle entre l'enquêteur et le rapporteur, pour qu'ils ne se fatiguent pas et ne ratent pas une information importante. Identifier les éventuels problèmes lorsqu'une traduction est nécessaire. Si vous devez mener les interviews dans une langue autre que la langue dans laquelle est écrit le questionnaire,vérifiez que les mots que vous utilisez au cours de l'interview ont le même sens que les mots que vous avez utilisés en préparant le questionnaire. Il arrive très souvent que les termes de gestion ne se traduisent pas facilement d'une langue dans une autre. Dans un tel cas, il est bon de préparer à l'avance une liste de référence des termes et définitions-clés traduits dans l'autre langue. Planifier l'interview bien à l'avance. L'interview ne devrait pas venir comme une surprise ou ne devrait pas mettre les gens mal à l'aise. Par conséquent, informez les personnes que vous voulez interviewer deux semaines au moins à l'avance, de sorte qu'elles puissent prévoir le temps nécessaire pour les interviews. Vous aurez peut-être à faire des arrangements internes, par exemple, avec les superviseurs des répondants, pour que toutes les personnes concernées soient disponibles pour les interviews. Il faut peut-être négocier les dates qui sont pratiques pour vous et pour les personnes interviewées. N'oubliez surtout pas de laisser assez de temps pour que les répondants puissent poser des questions supplémentaires auxquelles ils peuvent songer et pour que les interviewers puissent leur donner une information sur la manière dont les résultats seront utilisés et comment ils peuvent participer davantage au processus à l'avenir. Utiliser les résultatsAprès avoir collecté l'information, vous serez prêt à évaluer les capacités actuelles en gestion dans l’organisation. En utilisant l'information de l'enquête, vous serez en mesure de :
Des directives sur l'exécution de ces étapes de l'EDG commencent à la page 10 du numéro principal. Aux pages suivantes, vous trouverez un exemple de Carte de gestion préliminaire et un exemple de questionnaire qui se rapportent à une organisation fournissant des services de santé et de planification familiale. Ces exemples achevés ont été conçus pour montrer comment le questionnaire est formulé à partir d'indicateurs de gestion et de critères de référence spécifiques qui ont été identifiés d'abord dans la Carte de gestion préliminaire. Exemple de Carte de gestion préliminaire
Evaluation du développement de la gestionExemple de questionnaire
Une Evaluation du développement de la gestion (EDG) devrait être faite avec le directeur exécutif de l'organisation, les membres du conseil d'administration, le personnel administratif tel que le comptable, le responsable des ressources humaines, le responsable des opérations (et d'autres personnes) et, ne pas oublier le personnel technique et prestataire de services y compris les agents de terrain.
Profil de l'organisationIl est utile de dresser un bref profil de l'organisation. Ce profil peut éclairer le personnel qui ne connaît peut-être pas les programmes, sources de financement et restrictions budgétaires de l'organisation. Il vous aidera également à être plus objectif en analysant l'information et en déterminant la faisabilité des améliorations au niveau de la gestion. Fondée en : Type d'organisation : Nationale multiservices Nationale service unique Locale multiservices Locale service unique Types de programmes/services offerts : (par exemple, planification familiale, IEC, counseling, dépistage et traitement des MST, services pré et post-natals, VIH/SIDA, etc.) Sources de financement et total des budgets du/des projet(s) : Nom de la source de financement : Budget : Note aux interviewers :Toutes les discussions devraient commencer par une brève explication de ce qu'est une évaluation du développement de la gestion et comment l'information sera utilisée à l'avenir. Vous devriez également insister sur le fait qu'une évaluation de gestion n'est pas un audit ou une évaluation de la performance du personnel. Pour démarrer la discussion et mettre le personnel à l'aise, demandez aux membres de la direction et du conseil d'administration de faire un bref historique de l'organisation, montrant comment chaque personne est devenue affiliée à l'organisation. Vous pouvez demander au personnel de terrain depuis combien de temps il travaille pour l'organisation et quelle est son impression de l'organisation. Les réunions devraient être structurées de manière à encourager la conversation plutôt que d'être simplement une séance de questions-réponses. Si c'est possible, intégrez les questions à la conversation. Lors des réunions, le personnel est encouragé à approfondir certains aspects car cela peut dégager une information pertinente. Lors des réunions, une personne devrait être responsable de conduire la séance et l'autre personne devrait remplir le questionnaire. Il est important de vous rappeler que vous souhaitez des informations qui vous aident à cerner les capacités en gestion de l'organisation pour que vous puissiez voir quelle est l'assistance technique prioritaire pour renforcer ces capacités. Domaine de gestion :Mission et plansIndicateur : Enoncé de la mission de l’organisation1.Existe-t-il un énoncé de la mission par écrit pour l'organisation ? (Si oui, vous devriez l'examiner) Oui Non Si oui, notez l'énoncé de la mission ici : Note aux interviewers : Dans ce cas, un énoncé de la mission adéquat est jugé être un énoncé qui spécifie le type d'organisation, son but et ses valeurs. L'énoncé général du but, souvent trouvé dans la constitution d'une organisation, n'est pas un énoncé adéquat de la mission. Voici un exemple d'un énoncé de la mission pour une organisation locale dispensant un seul service : "Augmenter la disponibilité et l'utilisation de services volontaires de santé reproductive et de planification familiale dans la capitale et aux alentours." 2.S'il existe un énoncé de la mission, demandez aux représentants des groupes suivants s'ils peuvent le résumer. Est-ce que leurs réponses concordent en général avec l'énoncé ? Conseil d'administrationOui Non Direction Oui Non Prestataires de services Oui Non Agents de terrain Oui Non Commentaires généraux sur cette section : Domaine de gestion :Mission et plans Indicateur : Formulation des objectifs des programmes3.L'organisation a-t-elle des objectifs documentés par écrit ? (Si oui, examinez les documents) Oui Non Si oui, les objectifs organisationnels soutiennent-ils l'énoncé de la mission ? Oui Non Si oui, les objectifs sont-ils clairs et réalistes ? Oui Non Les objectifs des programmes/projets réalisés par l'organisation soutiennent-ils l'énoncé de la mission et les objectifs organisationnels ? Oui Non Note aux interviewers : Une organisation pourrait avoir des objectifs appropriés spécifiés dans la constitution, une proposition de projet ou autre document sans forcément avoir un énoncé de la mission formulé. Des objectifs qui sont clairs sont des énoncés simples et concis qui indiquent ce que l'organisation cherche à réaliser dans le cadre d'un programme ou d'un projet. Ils sont mesurables s'ils spécifient les délais nécessaires pour atteindre l'objectif. Les objectifs sont réalistes s'ils peuvent être atteints par l'organisation avec ses ressources humaines et financières et dans les délais spécifiés. Commentaires généraux sur cette section :Indicateur : Planification annuelle et à long terme4.Quels sont les projets que réalise actuellement l’organisation ? Nom du projet Source de financement Montant 5.Comment l'organisation élabore-t-elle les plans de mise en oeuvre de ses programmes et projets ? (Demandez à voir tous les types de documents de planification) : Il n'existe pas de plan écrit pour l'organisation mais les membres fondateurs discutent des activités et prennent des décisions en fonction des besoins. L'organisation considère la proposition de projet soutenue par le bailleur de fonds comme un plan annuel. Le plan stratégique a été élaboré en fonction de l'énoncé de la mission et est utilisé comme un outil de gestion. Commentaires généraux sur cette section : Indicateur : Prise de décisions et délégation6.Qui prend l'initiative de réaliser des activités de mobilisation de fonds ? (cochez tel qu'approprié) Membre fondateur Direction Conseil d'administration/personnel Autres Spécifiez : 7.Remplissez le tableau suivant montrant comment les décisions sont prises : (Vérifiez si possible en revoyant les documents)
Commentaires généraux sur cette section :Indicateur : Introduction du changement8.Qui représente l'organisation lors de réunions de coordination avec d'autres organisations ? (Obtenez l'information pour les six derniers mois si possible et cochez ci-après, tel qu'approprié) Personnel et sous-comité Membres fondateurs Directeur exécutif responsables pour les activités/ spécialités liées au sujet de la réunion 9.L'information est-elle partagée par le membre qui a assisté aux réunions de coordination externes avec Le personnel administratif Le conseil d'administration Les sous-comités Pas partagée 10.Quel type d'action a été prise concernant les questions soulevées lors des réunions de coordination ? Demandée par les bailleurs de fonds/gouvernement Sur la base des besoins de l’organisation 11.L'organisation a-t-elle mis en place/conçu de nouvelles initiatives telles que des projets pilotes ou activités novatrices sans l'assistance de bailleurs de fonds ou d'autres organisations ? Pas d'initiative Moins de 3 initiatives 4 à 5 initiatives Plus de 5 initiatives Commentaires généraux sur cette section : Indicateur : Expérience et compétence des dirigeants12.Qui a préparé les politiques et les plans suivants que suit l'organisation ?
13.Si les politiques ou les plans demandent une modification, quelle est la principale raison ? Pour répondre aux buts stratégiques Bailleur de fonds l'a demandé Non applicable Commentaires généraux sur cette section : Domaine de gestion :Structure de l’organisation & lignes de communicationDomaine de gestion :Structure de l’organisation & lignes de communicationIndicateur : Structure de l’organisation14.L'organisation a-t-elle un organigramme qui spécifie : (Si oui, examinez-le) Structure des programmes/projets uniquement Structure de toute l'organisation Pas d'organigramme 15.Existe-t-il une documentation écrite montrant à qui doit rendre compte le directeur exécutif (par exemple, descriptions de poste, politiques du personnel, procès-verbaux des réunions du conseil d'administration qui examinent la performance, etc.) ? Existence de documents écritsOui Non L'organigramme montre à qui doit rendre Oui Non rendre compte le directeur exécutif Examen par le conseil d'administration de Oui Non la performance du directeur exécutif, chaque année Commentaires généraux sur cette section : Indicateur : Pratiques formelles de gestion16.Existe-t-il des directives écrites pour les procédures financières et programmatiques routinières (à savoir, l'acquisition de biens et produits, manuels de formation, etc.) ? Oui Non Si oui, dressez la liste de toutes les directives qui existent. Sous la colonne intitulée : "Les directives sont-elles suivies ?", examinez deux éléments de chaque ensemble de directives et, ensuite, vérifiez les dossiers pour confirmer si la procédure écrite a été suivie.
Commentaires généraux sur cette section : Indicateur : Rapports et SIG17.Les rapports administratifs et/ou d'activités liées au programme sont-ils préparés pour toutes les activités de l’organisation ou uniquement selon les exigences des bailleurs de fonds ou du gouvernement ? (Examinez tous les rapports mentionnés pour chacune des options suivantes pour laquelle la réponse est oui) Activités de l’organisationOui Non Si oui, spécifiez les rapports : Demandés par bailleurs de fondsOui Non Si oui, spécifiez les rapports : Demandés par le gouvernement Oui Non Si oui, spécifiez les rapports : Rapports partagés avec le personnel : Oui Non Rapports partagés avec le conseil d'administration : Oui Non Rapports partagés avec d'autres organisations : Oui Non Action prise en fonction des rapports : Oui Non (Si oui, vérifiez les exemples de suivi) Exemples de suivi : Commentaires généraux sur cette section : Indicateur : Communications externes18.Quelles sont les organisations publiques ou autres ONG avec lesquelles l'organisation collabore pour atteindre ses objectifs et réaliser d'importantes activités de programme ?
Commentaires généraux sur cette section : Domaine de gestion :Gestion financièreIndicateur : Procédures financières et comptables19.Est-ce que l'organisation tient des registres et livres financiers et comptables tels que grand livre de comptabilité, journal de trésorerie, dossiers de reçus, etc. ? (Si oui, examinez-les) Uniquement pour les activités de l’organisation Oui Non Uniquement pour les projets soutenus par des bailleurs de fonds Oui Non Rapports combinés pour les activités de l’organisation et les projets soutenus par les bailleurs de fonds Oui Non Fonds obtenus des activités génératrices de recettes Oui Non Aucun registre ou livre n'est tenu Oui Non 20.Est-ce qu'un audit externe est fait chaque année ? (Si oui, examinez une copie du rapport d'audit) Pour toute l'organisation chaque année ? Oui Non Pour toute l'organisation tous les deux ans ? Oui Non Pour toute l'organisation une seule fois ? Oui Non Autre : (spécifiez) Pour le programme de planification familiale ? Oui Non Date du dernier audit : Nombre de problèmes identifiés dans le dernier rapport d'audit de l'organisation dans son ensemble : # Commentaires généraux sur cette section : Indicateur : Stabilité financière21.Quel est le type de dons que reçoit l'organisation ? (Si la réponse est oui, examinez les documents appropriés) Cotisations des membres Oui Non Contributions en liquide des membres Oui Non Certains biens fixes (équipement) Oui Non Spécifiez : 22.Quel est le total des paiements par les clients ? (Examinez la documentation pertinente pour obtenir l'information suivante) Montant du budget annuel de l'organisation l'année dernière : (monnaie locale) Montant des paiements par les clients l'année dernière : (monnaie locale) Pourcentage des paiements par clients par rapport au budget annuel (divisez le total des paiements par le budget annuel) % 23.L'organisation a-t-elle des projets de génération de revenus ? Oui Non (Si oui, l'organisation est-elle en mesure de soutenir les activités de l’organisation à partir des fonds générés ? (Examinez la documentation appropriée pour vérifier) Oui Non 24.L'organisation partage-t-elle les coûts avec des projets soutenus par des bailleurs de fonds ? Oui Non Si oui, quel est le montant de ce partage de coûts spécifié dans le budget annuel ? (Examinez la documentation pertinente pour obtenir l'information suivante) Montant du budget total : (monnaie locale) Montant du partage de coûts l'année dernière : (monnaie locale) Pourcentage du partage de coûts par rapport au montant total des projets soutenus par les bailleurs de fonds (divisez le montant total contribué par l'organisation par le budget total) % 25.L'organisation a-t-elle un plan de viabilité financière et ce plan est-il suivi ? (Si oui, examinez le plan) Il n'existe pas de plan de viabilité financière : Oui Non Un plan de viabilité financière existe mais il n'est pas toujours suivi :Oui Non Un plan de viabilité financière existe et est toujours suivi : Oui Non 26.Les rapports sur la mobilisation de fonds sont-ils maintenus par l'organisation pour les activités qui ne relèvent pas des bailleurs de fonds ? (Examinez-les) Aucun rapport n'est tenu Tenue de rapports minimums (notes/registre) Tenue d'un journal de trésorerie, d'un grand livre de comptabilité et de reçus pour toute l'organisation Non applicable Commentaires généraux sur cette section : Domaine de gestion :Gestion des ressources humainesIndicateur : Descriptions de poste et responsabilités professionnelles27.L'organisation a-t-elle préparé des descriptions de poste par écrit ? (Si oui, examinez deux ou trois descriptions) Tout le personnel ? Oui Non Uniquement le personnel des projets soutenus par les bailleurs de fonds ? Oui Non Les descriptions de poste sont-elles révisées ? Oui Non 28.La description de poste spécifie-t-elle à qui le personnel suivant doit rendre compte ? Gestionnaires Oui Non Personnel comptable Oui Non Personnel technique Oui Non Superviseurs Oui Non Prestataires de services Oui Non Agents de terrain Oui Non Commentaires généraux sur cette section : Indicateur : Supervision du personnel29.Des plans de travail sont-ils préparés pour le personnel de tous les programmes/projets ? Oui Non (Si oui, examinez-en trois et remplissez le tableau ci-après)
30.Les responsables de programme et les superviseurs tiennent-ils des dossiers sur la performance du personnel ? (Si oui, examinez-en un)
31.Le personnel reçoit-il une rétro-information de la part des superviseurs et responsables ? (cochez si approprié) (Si des rapports écrits sont distribués, demandez une copie d'un rapport) OralementEcritFormation sur le tasRéunions de personnel Formation en cours d'emploiPas de rétro-information donnée Commentaires supplémentaires : 32.L’organisation a-t-elle un système pour l'examen annuel de la performance du personnel de tous les programmes et activités de l’organisation ? Les résultats des examens sont-ils partagés avec le personnel ? Système d'examen annuel de la performance du personnel en place :Oui Non Examen annuel de la performance du personnel fait sur instructions du bailleur de fonds : Oui Non Système d'examen annuel de la performance existe pour tout le personnel : Oui Non Résultats des examens de performance partagés avec le personnel : Oui Non 33.Qui participe au processus d'examen de la performance :
Commentaires généraux sur cette section : Indicateur : Formation et développement du personnel34.Quel est le nombre de personnes dont dispose l'organisation dans chacune des catégories suivantes et quel est le niveau de formation de ces personnes ?
Pourcentage de personne formé : %(Calculez le pourcentage en fonction des chiffres ci-dessus) 35.Notez l'information sur le plan de formation : Est-ce que l'organisation a un plan de formation ? (Si oui, vous devriez l’examiner)Oui Non Est-ce que le plan de formation est demandé et soutenu par un bailleur de fonds ?Oui Non Est-ce que les besoins de formation de l'organisation sont évalués et en suite suivis ?Oui Non 36.Est-ce que les membres du conseil d'administration ont déjà reçu une formation dans les domaines suivants ? Rôle du conseil dans le développement de l'organisation Oui Non Activités soutenues par les bailleurs de fonds Oui Non Planification stratégique Oui Non Autre : Oui Non 37.Est-ce que l'organisation prend les dispositions nécessaires pour une formation en cours d'emploi et sur le tas du personnel ? Oui, demandé par le bailleur de fondsOui, demandé par l'organisationNon Commentaires généraux sur cette section : Indicateur : Politiques du personnel38.Est-ce qu'il existe des politiques du personnel pour toute l'organisation ? (S'il en existe, vous devriez les examiner) Il n'existe pas de politiques du personnel pour toute l'organisation Il existe des politiques du personnel pour toute l'organisation Si oui, est-ce que tout le personnel a une copie des politiques ?Oui Non Toutes les décisions se rapportant au personnel sont faites sur la base des politiques écrites. (Vérifiez au moins deux cas et comparez avec la politique du personnel) 39.Existe-t-il des dossiers confidentiels tenus pour chaque employé ? Oui Non (Si oui, examinez le système de dossier et notez le contenu d'un dossier pour chaque activité ci-après) Inclus Non inclus Demande d'emploi Curriculum vitae Lettre ou contrat d’engagement Vacances et congés maladie Examen de la performance Commentaires généraux sur cette section : Domaine de gestion :Participation communautaireIndicateur : Contributions communautaires40.Quels sont les types de contributions reçues par l'organisation, de la part de la communauté, ces trois dernières années ? Dons monétairesMatériel et fournitures Terrains et/ou bâtiments Cotisations des membres Autre 41.Est-ce que l'organisation a des volontaires communautaires pour aider à réaliser ses activités ? Oui Non Si oui, remplissez l'information suivante : A.Activités dans le cadre desquelles les volontaires ne sont intervenus qu'une seule fois : Type d'activité : B.Activités dans le cadre desquelles les volontaires interviennent pendant au moins un an : Type d'activité : Commentaires généraux sur cette section : Indicateur : Adhésion42.Combien de membres compte l'organisation ? Au moment de sa création : Actuellement : Augmentation/diminution en pourcentage : 43.A quel fréquence le président ou le secrétaire du conseil d'administration a-t-il changé ? Ni l'un ni l'autre n'ont changé Au moins un a changé lors des trois dernières réunions du conseil/élections Les deux ont changé lors des quatre dernières réunions du conseil d'administration/élections 44.L'organisation prépare-t-elle des procès-verbaux des réunions du conseil d'administration ? JamaisParfoisToujours 45.La direction de l'organisation procède-t-elle au suivi des résolutions prises lors des réunions du conseil d'administration ? (Si oui, vérifiez les procès-verbaux des réunions et tout autre document approprié) Oui Non Résolutions : 46.Quelle est la composition actuelle du conseil d'administration ?
*Cochez si la personne est un membre de la famille élargie ou immédiate des membres de la direction ou des fondateurs.
Pourcentage de parents dans le conseil d'administration : % 47.Notez l'information sur les assemblées générales annuelles. (Examinez la constitution et les procès-verbaux de l'organisation) : Nombre d’assemblées générales annuelles tenues selon la constitution/par an :# Nombre d’assemblées générales annuelles tenues ces deux dernières années : # Nombre d’assemblées générales annuelles tenues ces cinq dernières années : # Période de nomination/sélection du conseil d'administration : Nombre de nominations/sélections du conseil qui ont eu lieu ces deux dernières années : # Nombre de nominations/sélections du conseil qui ont eu lieu ces cinq dernières années : # Commentaires généraux sur cette section:
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Pour plus d'information en anglais, visitez:
|
Ressources en français: La Boîte à Outils du Manager de Santé | Salon de Lecture Questions? Remarques? Besoin d'aide? Contactez-nous à erc@msh.org |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
