|
Le Management
est une publication de formation continue en gestion qui a remporté un prix présente des discussions approfondies sur des stratégies de gestion spécifiques pour améliorer les services de santé.
|
Table des Matières
Ce supplément au Management présente un outil d'évaluation du système de Valorisation des Ressources Humaines (VRH) d'une organisation-de ses composantes et de son fonctionnement. L'Outil d'évaluation VRH aide les utilisateurs à élaborer des stratégies pour améliorer leur système de ressources humaines et le rendre aussi efficace que possible. Il peut également servir à orienter les discussions, aux séances de brainstorming et à la planification stratégique. Il se destine aux organisations sanitaires des secteurs public et privé.
Pour les nouvelles organisations, l'outil peut servir de référence pour la mise en place d'un système VRH optimal. Pour les organisations déjà établies qui veulent procéder à des changements, comme par exemple sous-traiter certains services, décentraliser, réduire les effectifs ou planifier une expansion, l'outil peut servir de référence pour les types de questions VRH dont il faudra tenir compte pour gérer efficacement le changement.
Si l'on veut que l'outil profite au maximum à l'organisation, il doit bénéficier de l'appui de la direction. Les divers services de l'organisation peuvent également utiliser l'outil pour améliorer les volets des ressources humaines qu'ils peuvent influencer directement.
Revenez au dessus de la page
Développement d'un système efficace des ressources humaines
La Valorisation des Ressources Humaines est définie de la manière suivante : utilisation intégrée des procédures, politiques et pratiques de gestion pour recruter, maintenir et renforcer les compétences des employés afin que l'organisation puisse atteindre les buts qu'elle s'est fixée. Cette valorisation porte sur six grands domaines : capacité des ressources humaines, planification des ressources humaines, politiques et pratiques du personnel, données sur les ressources humaines, gestion de la performance et formation.
La VRH sera surtout efficace dans une organisation si son pouvoir est confié à la direction. Un système qui fonctionne efficacement peut aider l'organisation à mettre en place un ensemble de politiques, de pratiques et de systèmes qui renforcent les compétences et motivent le personnel afin d'atteindre le niveau le plus performant.
Avantages d'un système efficace des ressources humaines
- Encourage la planification systématique pour soutenir la mission organisationnelle ;
- Renforce la capacité de l'organisation pour qu'elle puisse atteindre ses buts ;
- Fournit une définition claire des responsabilités de chaque employé et un lien avec la mission de l'organisation ;
- Encourage une plus grande équité entre les salaires et le niveau de responsabilité ;
- Définit les niveaux de supervision et le soutien à la gestion ;
- Accroît les niveaux de performance et l'utilisation efficace des compétences et des connaissances des employés ;
- Permet des économies de coût grâce à une efficacité et une productivité accrues ;
- Accroît la capacité de l'organisation à gérer le changement.
|
Revenez au dessus de la page
L'Outil d'évaluation VRH permet à l'utilisateur d'identifier rapidement les caractéristiques et la capacité du système de ressources humaines de l'organisation et aide à formuler un plan d'action pour améliorer ce système. L'instrument lui-même est une matrice qui comprend :
- vingt et un composantes des ressources humaines réparties en six grands domaines de gestion des ressources humaines ;
- quatre phases de développement de la VRH ;
- des caractéristiques qui décrivent chaque composante des ressources humaines à chaque phase de développement ;
- des espaces laissés en blanc que l'utilisateur pourra remplir de commentaires ou d'indicateurs permettant de classifier l'organisation à une phase donnée de développement.
Composantes des ressources humaines. Les 21 composantes des ressources humaines évaluées par cet outil sont réparties en six grands domaines de gestion des ressources humaines et représentent les fonctions fondamentales d'un système de ressources humaines efficace. A partir d'un ensemble de caractéristiques qui définissent les différentes phases de développement des ressources humaines, l'outil offre un processus qui permet à l'organisation d'évaluer son fonctionnement par rapport aux 21 composantes et d'envisager les mesures à prendre pour améliorer son efficacité.
Revenez au dessus de la page
Composantes évaluées par l'Outil d'évaluation VRH |
Capacité VRH
Budget VRH
Personnel VRH
Planification de la VRH
Mission et buts organisationnels
Planification de la VRH
Politiques et pratiques du personnel
Système de classification des postes
Système de rémunération et d'avantages divers
Recrutement, embauche, transfert et promotion
Programme d'orientation
Manuel de politiques
Procédures de discipline, de licenciement et pour plaintes
Relations avec les syndicats
Conformité aux lois du travail
|
Données de VRH
Données sur les employés
Informatisation des données
Dossiers du personnel
Gestion de la performance
Descriptions de postes
Supervision du personnel
Planification du travail et évaluation des performances
Formation
Formation du personnel
Développement de la gestion et du leadership
Relation avec la formation professionnelle externe préalable à l'emploi
|
Phases de développement. Lors de leur développement, de leur croissance et de leur évolution, les organisations traversent différentes phases de développement. Les organisations traversent ces phases à des rythmes différents et tendent à stagner dans une phase particulière jusqu'à ce qu'elles se soient données une mission claire, des systèmes et structures de gestion convenables, et des responsables et des employés compétents qui utilisent ces structures et ces systèmes de manière efficace. La plupart des organisations sont à des phases de développement différentes pour chacune de leurs composantes des ressources humaines car les composantes reçoivent des niveaux d'attention différents quand l'organisation évolue. Les nombres notés en haut de l'Instrument VRH se rapportent à ces quatre phases de développement.
Caractéristiques des ressources humaines. Pour chacune des composantes des ressources humaines, l'instrument décrit les caractéristiques communes à toutes les organisations à chaque phase de développement. Ces caractéristiques viennent renforcer celles de la phase précédente. Dans la première phase, les caractéristiques décrivent une organisation qui soit vient juste de mettre en place un système de ressources humaines, soit n'a pas encore prêté grande attention à cette composante. Par contre, lors de la quatrième phase, les caractéristiques décrivent une organisation qui fonctionne de manière extrêmement efficace par rapport à cette composante et qui doit probablement orienter son énergie vers des composantes qui se situent à des phases de développement moins avancées.
| Qu'est un indicateur ?
Un indicateur est une mesure qui explique une situation ou une condition générale. Il répond à la question suivante : « Qu'est-ce qui nous prouve la véracité de tel ou tel autre élément ? » Par exemple, un participant qui place l'organisation à la phase 3 pour Mission et buts organisationnels pourrait choisir comme indicateur le fait que la mission soit toujours présentée lors de l'orientation du nouveau personnel.
|
Indicateurs. Les utilisateurs de l'outil, provenant de nombreux services différents, n'auront pas toujours la même perception de l'organisation et de son classement dans telle ou telle autre phase. Pour résoudre ces différents points de vue, les utilisateurs devraient noter un ou deux indicateurs qui, à leur avis, justifient leur choix de phase de développement pour l'organisation. L'instrument laisse la colonne de l'extrême droite en blanc pour les commentaires ou les indicateurs.
Revenez au dessus de la page
Utiliser l'Instrument d'évaluation VRH
Pour bien faire, l'Instrument devrait être administré par un comité d'employés internes à l'organisation, par exemple, le Directeur et des cadres supérieurs et/ou le conseil d'administration. Souvent, il est utile qu'un consultant externe facilite le processus. L'Instrument VRH est organisé en une matrice indiquant quatre phases de développement, en fonction des 21 composantes des ressources humaines. Les caractéristiques de chaque phase de développement présentent une information utile pour élaborer un plan d'action en vue d'améliorer les domaines de ressources humaines qui doivent être renforcés.
Revenez au dessus de la page
D'abord, chaque membre du groupe devrait évaluer individuellement chaque composante des ressources humaines de la matrice en revoyant les caractéristiques de chacune des composantes à chaque phase de développement. Il n'est pas nécessaire de les classer ou de les noter. Pour chaque composante des ressources humaines, chacun encercle la caractéristique qui, à son avis, représente la situation actuelle du système de ressources humaines. Si une partie seulement de l'énoncé s'applique au système actuel des ressources humaines de l'organisation, vous devez encercler la caractéristique précédente. Dans la case laissée en blanc de la colonne de droite, dans la rangée marquée « Indicateurs », inscrivez une ou deux observations concrètes et spécifiques qui prouvent que l'organisation correspond bien à la caractéristique que vous avez choisie.
Après cet exercice individuel, le même processus est répété en groupe. Les membres du groupe partagent leurs évaluations, discutent de leurs choix d'indicateurs et cherchent à atteindre un consensus sur la phase et l'indicateur ou les indicateurs appropriés pour chaque composante des ressources humaines. Enfin, les petits groupes se rassemblent pour échanger leurs résultats et travailler avec le groupe entier pour atteindre un consensus sur la phase actuelle de développement pour chaque composante des ressources humaines.
Une fois l'évaluation achevée, le groupe devrait discuter des résultats, se mettre d'accord sur les domaines à renforcer et formuler un plan d'action avec des activités spécifiques et des délais pour améliorer ces domaines. Un examen des documents indiqués ci-dessous guidera la discussion.
| Compléter l'auto-évaluation d'un examen des documents
Dans chaque cas, le travail d'évaluation peut être complété par des observations directes des pratiques de ressources humaines au sein de l'organisation et par un examen de tous les documents pertinents se rapportant au personnel et à la VRH. L'examen des documents suivants est recommandé : |
- Dossiers et évaluations du personnel
- Descriptions de poste et plans de travail
- Dossiers sur les salaires et archives financières
- Lois du travail
- Enoncés ou manuels de politiques du personnel
- Enoncé de la mission de l'organisation
- Plans stratégiques
|
| Atteindre un consensus
Le consensus se fonde sur deux hypothèses. Premièrement, aucun membre d'une organisation ne possède à lui seul toute la vérité-chaque individu, à tous les niveaux de l'organisation, possède une partie de la vérité et la réalité ne peut être dépeinte correctement qu'à partir de toutes ces perceptions individuelles. Deuxièmement, des indicateurs soigneusement choisis peuvent offrir des preuves convaincantes et permettre à un groupe de personnes de se mettre d'accord, sur ce qui semblait être au départ, des points de vue incompatibles.
L'organisation obtient un consensus non seulement en votant, mais en revoyant patiemment toutes les opinions et en arrivant à une décision que tous considèrent acceptable, même si elle ne correspond pas exactement au choix initial de chacun.
|
Revenez au dessus de la page
L'Outil d'évaluation VRH
Instructions
Pour chacune des composantes des ressources humaines de la matrice ci-dessous, encerclez l'énoncé qui s'applique le mieux à la situation actuelle de votre organisation. Si une partie seulement de l'énoncé s'applique, encerclez l'énoncé précédent. Dans la case laissée en blanc de la colonne de droite, veuillez noter les indicateurs (ou les raisons) justifiant votre choix, ainsi que toute autre information concernant cette composante. Veuillez vous rapporter au glossaire à la page 16 pour la définition des termes clés utilisés dans la matrice.
| Composante VRH | Phases de développement de la valorisation des ressources humaines et caractéristiques |
Indicateurs |
| 1 |
2 |
3 |
4 |
| Capacité VRH |
|
Budget VRH
|
Il n'existe pas de budget pour le personnel VRH ou pour les activités VRH au sein de l'organisation. |
Des fonds limités sont disponibles pour financer une position VRH ou pour réaliser des activités VRH (par exemple, formation, développement de systèmes, planification de la performance et évaluation). |
Des crédits budgétaires sont alloués au personnel VRH et aux activités connexes. L'octroi est irrégulier et on ne peut en dépendre pour quelconque planification utile à long terme ou pour le développement de systèmes VRH. |
Une rubrique budgétaire permanente détermine l'argent alloué au personnel VRH et aux activités connexes, cette somme est revue annuellement et, si possible, ajustée. |
|
|
Personnel VRH
|
Il n'y a pas d'employés chargés spécifiquement des fonctions VRH. |
Il y a certains employés VRH dans l'organisation, mais ils ont peu d'expérience dans ce domaine (personnel, recrutement, gestion) et/ou ils ont d'autres fonctions dans l'organisation outre la VRH. |
Il y a des employés formés en VRH au sein de l'organisation, mais seulement au niveau nécessaire pour maintenir les procédures fondamentales et les fonctions de tenue de dossiers. |
Il existe un personnel VRH expérimenté dans l'organisation qui maintient les fonctions VRH. Il participe à la planification à long terme de l'organisation. |
|
|
Mission et buts organisationnels
|
Il n'existe pas de mission officielle ou de buts organisationnels. |
Il existe une mission et des buts, mais ils ne sont pas explicitement liés à la planification VRH (par exemple, normes du personnel, classifications des postes). |
La mission et les buts sont explicitement liés à la planification VRH (par exemple, plan de personnel, formation). |
La mission et les buts sont liés à la planification annuelle VRH et sont également utilisés pour les prévisions à long terme et les besoins de personnel. |
|
|
Planification de la VRH
|
Il n'existe pas de plan annuel VRH. |
Il existe un plan annuel VRH, mais il ne se fonde pas sur l'évaluation officielle de la mission, des buts organisationnels, des besoins en personnel, des résultats de formation ou des données disponibles sur les employés. |
Il existe un plan annuel VRH fondé sur les besoins organisationnels, les besoins en personnel, la formation et les données sur les employés, mais il n'est pas évalué pour une meilleure efficacité. |
Il existe un plan annuel VRH fondé sur les buts organisationnels et les résultats de la formation. Il est appliqué, évalué et utilisé pour la planification stratégique à long terme. |
|
|
Système de classification des postes (titre/qualification du personnel professionnel, clinique, technique et de soutien)
|
Il n'existe pas de système formel de classification des postes, des compétences et des qualifications nécessaires pour chaque classification. |
Certains efforts sont faits en matière de classification des postes, mais de manière incomplète et inégale. |
Il existe un système de classification des postes, mais il n'est pas utilisé comme base à d'autres fonctions VRH (par exemple, descriptions de postes, recrutement, rémunération et avantages divers). |
Il existe un système de classification des postes utilisé de manière formelle pour les autres fonctions de planification de la VRH et de recrutement. |
|
|
Système de rémunération et d'avantages divers
|
Il n'existe pas de système formel pour déterminer l'échelle salariale et les avantages divers de chaque position. |
Il existe un système formel, mais il n'est pas utilisé régulièrement. |
Il existe un système formel compris par tous les employés et utilisé de manière systématique. |
Il existe un système formel utilisé de manière systématique. Il est également utilisé pour déterminer les majorations salariales et les récompenses pour une bonne performance. |
|
|
Recrutement, embauche, transfert et promotion
|
Il n'existe aucun processus formel pour le recrutement, l'embauche, le transfert et la promotion en fonction des descriptions de postes. |
Il existe des systèmes de recrutement, etc., mais ils ne sont pas suivis. |
Il existe des systèmes formels, fondés sur des critères définis, mais ils ne sont pas utilisés de manière systématique. |
Il existe des systèmes formels évalués et utilisés pour toutes les décisions de recrutement, d'embauche, de transfert et de promotion. |
|
|
Programme d'orientation
|
Il n'y a pas de programme formel d'orientation pour les nouveaux employés. |
Il y a un programme mais il n'est pas appliqué régulièrement. |
Une orientation est offerte régulièrement, mais elle n'insiste par assez sur la mission, les buts et les normes de performance attendus par l'organisation. |
Une orientation est offerte à tous les nouveaux employés ; elle insiste sur la mission, les buts et les normes de performance attendues et permet à chacun de se sentir bien accueilli et estimé pour son travail. |
|
|
Manuel de politiques (par exemple, organigramme, heures de travail, fiches de présence, politiques, discipline, plaintes, avantages divers, aspects juridiques, déplacements)
|
Il n'existe pas de manuel de politiques. |
Il existe un manuel de politiques, mais il n'est pas à jour et il ne comprend pas toutes les informations pertinentes. |
Il existe un manuel de politiques à jour, mais il n'est pas disponible à tous les employés et il n'est pas toujours utilisé comme fondements aux décisions relatives au personnel. |
Il existe un manuel de politiques à jour qui est disponible à tous les employés. C'est un guide de référence pour toutes les questions relatives à l'emploi dans l'organisation. Il est revu et mis à jour régulièrement. |
|
|
Procédures de discipline, de licenciement et pour plaintes
|
Il n'existe pas de procédures formelles. |
Il existe des procédures formelles, mais elles ne sont pas clairement liées aux normes de performance. |
Il existe des procédures formelles basées sur des normes de performance, mais elles ne sont pas appliquées de manière systématique. |
Des procédures formelles fondées sur des normes de performances sont connues de tous les employés et utilisées de manière systématique. |
|
|
Relations avec les syndicats (si approprié)
|
Il n'y a aucune relation entre la VRH, la direction et les syndicats. |
La VRH, la direction et les syndicats sont en relation, mais les rôles de chacun ne sont pas clairs. |
La direction fait participer la VRH aux questions syndicales, mais de manière irrégulière. |
La direction, la VRH et les syndicats travaillent ensemble pour résoudre les questions et éviter les problèmes. |
|
|
Conformité aux lois du travail
|
Il n'y a aucune révision des politiques VRH pour vérifier leur conformité avec la loi du travail au niveau local et/ou national. |
Certains efforts sont faits pour examiner la loi du travail, mais pas de manière régulière. |
Un examen régulier de la loi du travail constitue une partie formelle de la fonction VRH, mais la politique n'est pas toujours ajustée en vue d'en garantir la conformité. |
La politique et la pratique VRH sont ajustées si nécessaire pour être conformes à la loi du travail local et/ou national. |
|
|
Données sur les employés (par exemple, nombre dans l'effectif, emplacement, compétences/éducation, sexe/âge, année de recrutement, niveau de salaire)
|
Ce type de donnée n'est pas collecté de manière systématique. |
La plupart de ces données sont collectées, mais ne sont pas maintenues ou mises à jour. |
Toutes ces données sont disponibles et mises à jour, mais les données ne sont pas formellement utilisées pour la planification ou les prévisions VRH. |
Toutes ces données sont disponibles et mises à jour. Les systèmes sont en place. Les données sont officiellement utilisées pour la planification et les prévisions VRH. |
|
|
Informatisation des données (Note : Cette composante est pertinente pour les plus grandes organisations)
|
Il n'y a pas d'ordinateur ou de systèmes de données disponibles à l'organisation, à l'échelle externe et interne. |
Il y a des ordinateurs, mais pas de ressources pour mettre en place des systèmes de gestion de données. |
Les ordinateurs et les systèmes de gestion de données sont disponibles, mais le personnel n'est pas formé et les fichiers de données sont incomplets. |
Les ordinateurs et les systèmes de gestion de données sont disponibles, les fichiers de données sont mis à jour. Le personnel reçoit une formation. |
|
Dossiers du personnel
(Dossiers individuels des employés)
|
Il n'existe pas de dossiers individuels sur les employés. |
Certains des dossiers du personnel sont maintenus mais ils ne sont pas mis à jour régulièrement. |
Les dossiers de tous les employés sont maintenus et mis à jour, mais il n'existe pas de politique sur l'accès à ces données ou l'utilisation de ces données par les employés. |
Les dossiers de tous les employés existent et sont mis à jour de même que des politiques pour leur utilisation appropriée (par exemple, caractère confidentiel, accès aux employés). |
|
Descriptions de postes
(par exemple, titre de la position, qualifications, responsabilités, superviseur)
|
Il n'existe aucune description de poste. |
Certains employés ont des descriptions de postes, mais elles ne sont pas toujours mises à jour et/ou sont très générales et ne font pas mention des responsabilités professionnelles et de la supervision. |
Les descriptions de postes existent pour tous les employés, mais elles ne sont pas toutes complètes ou mises à jour avec les tâches spécifiques et les relations de supervision. |
Il existe une description complète de poste pour chaque employé et elles sont maintenues à jour par le biais d'un processus d'évaluation régulière. Les fonctions spécifiques et la hiérarchie sont mentionnées clairement. |
|
|
Supervision du personnel
|
Il n'existe pas de système clair de supervision. La structure hiérarchique n'est pas claire. Le personnel n'est pas reconnu pour ses accomplissements. |
Il existe une structure hiérarchique claire, mais le rôle et la fonction du superviseur ne sont pas compris. Peu de supervision. Peu de reconnaissance du personnel. |
Les superviseurs comprennent leurs rôles et la structure hiérarchique. Ils rencontrent régulièrement leurs employés pour développer des plans de travail, évaluer leurs performances, et reconnaître publiquement leurs succès. |
Les superviseurs aident le personnel à être plus performant en participant à l'élaboration de plans de développement professionnel et en encourageant les employés à acquérir de nouvelles compétences. Les superviseurs, eux aussi, bénéficient périodiquement de formation professionnelle. |
|
|
Planification du travail et évaluation des performances (système formel d'élaboration de plan de travail et d'évaluation des performances)
|
Il n'existe aucun système de planification du travail et d'évaluation des performances. |
Un système de planification du travail et d'évaluation des performances est en place, mais il est informel et ne comprend pas les plans de travail et les objectifs de performance élaborés conjointement avec le personnel. |
Il existe un système formel et les superviseurs sont tenus de développer des plans de travail et des objectifs de performance avec chaque employé et revoir la performance antérieure, mais cela n'est pas fait de manière systématique. |
Les superviseurs et les employés élaborent ensemble les plans de travail et les évaluations des performances sont conduites régulièrement. Des séances d'orientation et un manuel sont fournis à tout le personnel. Les évaluations sont utilisées pour les décisions afférentes au personnel. |
|
|
Formation du personnel
|
Il n'y a pas de plan de formation. |
La formation est offerte de manière ponctuelle, mais elle ne se fonde pas sur un processus formel d'évaluation des besoins du personnel et elle n'est pas non plus liée aux principales priorités de l'organisation et aux changements dans le secteur de la santé et dans les pratiques sanitaires. |
La formation est une composante formelle de l'organisation qui est liée aux besoins du personnel et de l'organisation, mais elle n'est pas disponible pour tout le personnel et elle n'est pas évaluée par rapport à ses résultats. |
La formation est un volet important de l'organisation et des possibilités sont offertes au personnel en fonction de ses besoins et également de ceux de l'organisation. |
|
|
Développement de la gestion et du leadership
|
Il n'y a pas de politique ou de philosophie qui note l'importance pour l'organisation, de se doter d'une solide capacité de gestion et de futurs dirigeants. |
On accorde de l'importance au développement de la capacité de gestion, mais rien n'est fait de manière régulière. |
L'organisation fait l'effort de renforcer les capacités des futurs dirigeants par le biais de la formation et de l'assistance par des mentors et en octroyant des postes stimulants et motivants, mais la participation est sélective. |
Un plan de développement de la gestion et du leadership est en place et il existe la possibilité pour tout le monde d'y participer en fonction de la performance et d'autres critères établis. |
|
|
Relation avec la formation professionnelle externe préalable à l'emploi
|
Il n'y a pas de relation formelle avec les institutions de formation professionnelle préalable à l'emploi qui forment des employés pour le secteur de la santé. |
Il existe une vague relation entre l'organisation et les établissements de formation professionnelle préalable à l'emploi, mais elle n'est pas utilisée de manière systématique pour la formation et la valorisation du personnel. |
L'organisation et les établissements de formation professionnelle préalable à l'emploi travaillent ensemble pour vérifier que les programmes de formation couvrent les compétences, les connaissances et les attitudes nécessaires sur les lieux du travail. |
L'organisation et les institutions de formation professionnelle préalable à l'emploi offrent aussi régulièrement des formations professionnelles au personnel qui travaille déjà afin de renforcer et de mettre à jour ses compétences et ses connaissances (par exemple, formation en gestion). |
|
Revenez au dessus de la page
Interpréter vos résultats
Les conseils suivants vous aideront à interpréter les résultats de votre évaluation et à classer par ordre prioritaire les domaines devant être améliorés.
Il est important que divers membres du personnel (et, le cas échéant, des membres du conseil d'administration) revoient et analysent les résultats et qu'un consensus soit atteint sur les domaines des ressources humaines qui devraient être améliorés en priorité. Pour chaque composante des ressources humaines, les caractéristiques décrivent une phase organisationnelle de développement et dégagent des informations utiles pour formuler un plan d'action pour votre organisation.
Les tâches nécessaires pour procéder aux améliorations ne sont pas forcément coûteuses mais si les ressources sont limitées, il vous faut réfléchir de manière stratégique. Quelles sont les actions qui auront le plus d'influence sur l'efficacité de l'organisation ? Quels que soient le temps et les ressources nécessaires, un investissement dans la VRH rapportera de nombreux avantages à votre organisation.
Revenez au dessus de la page
Où commencer ?
Les composantes décrites dans l'Instrument VRH se rapportent aux différentes parties d'un système de ressources humaines. Certaines décrivent des éléments structurels et organisationnels (par exemple, normes du personnel, budget), d'autres décrivent les politiques nécessaires. Certaines des composantes sont cruciales à la bonne gestion des ressources humaines-telles, la gestion de la performance et la supervision. D'autres composantes concernent la formation du personnel et les activités de valorisation. Un système efficace de gestion des ressources humaines intègre toutes ces composantes.
Si toutes les composantes évaluées par cet Instrument sont nécessaires pour gérer efficacement vos ressources humaines, il existe pourtant un ordre dans leur importance.
Capacité VRH. Il est important de traiter cette composante en premier. Si votre évaluation de la Capacité VRH (budget et personnel) est au niveau 1 ou 2, c'est-à-dire qu'il n'existe pas de personnel qualifié chargé de la responsabilité des ressources humaines, votre institution ou organisation ne peut pas traiter les autres composantes des ressources humaines décrites ici.
Planification de la VRH. Vient ensuite, par ordre d'importance, la planification. La mission organisationnelle donne la direction aux stratégies des ressources humaines et le plan VRH donne la direction au travail des employés.
Politiques et pratiques du personnel. Tous les éléments entrant dans la politique du personnel représentent le canevas de la définition des termes et des conditions du travail et doivent être en place avant de pouvoir appliquer des systèmes efficaces de gestion de la performance et de supervision.
Données de VRH. Outre les composantes mentionnées ci-dessus, les organisations ont besoin de moyens permettant de suivre le travail des employés. Elles ont également besoin de données sur les employés pour projeter exactement les besoins en matière de recrutement. Cette composante doit être traitée en temps opportun.
Gestion de la performance. Les systèmes de gestion de la performance et de supervision définissent la manière dont les employés interagissent entre eux et la manière dont leur travail soutient les buts de l'institution ou de l'organisation.
Formation. La formation est une composante essentielle d'un système efficace des ressources humaines, mais elle est surtout efficace quand elle est gérée et intégrée aux autres composantes de la planification des ressources humaines, de la politique et de la gestion de la performance.
Il est recommandé d'évaluer les résultats en fonction des priorités mentionnées ci-dessus avant d'élaborer le plan d'action.
Revenez au dessus de la page
Elaboration du plan d'action
Après avoir discuté et interprété les résultats, le groupe devrait se mettre d'accord sur les domaines prioritaires (voir ci-dessus les conseils de classement prioritaire). Une fois les volets prioritaires identifiés et acceptés, le groupe devrait élaborer un plan d'action (voir l'exemple de Plan d'action VRH à la page suivante). Pour formuler les objectifs et les tâches de votre plan d'action, observez, pour chaque composante des ressources humaines, les caractéristiques de la phase de développement suivante.
Un changement réussi et durable est un processus évolutif, par conséquent, il vaut mieux se donner des buts réalistes et essayer de passer d'une phase à l'autre de manière progressive. Si de nombreux domaines doivent être améliorés, concentrez-vous sur ce qui est pratique et réaliste avec les ressources humaines et financières dont vous disposez. Essayez d'évaluer où vous pouvez avoir le plus d'impact. Par exemple, la mise à jour des descriptions de postes peut également être la base de l'évaluation des performances, des rôles de supervision et de la formation du personnel. Votre plan d'action doit spécifier les activités et les délais et identifier les personnes responsables. Voici d'autres éléments que vous pouvez envisager :
- Obtenir l'engagement de la direction. Les cadres de votre organisation doivent guider l'effort et soutenir activement vos activités, surtout en ce qui concerne les décisions portant sur l'utilisation des ressources humaines et financières qui peuvent s'avérer difficiles.
- Laisser suffisamment de temps. Des attentes réalistes sont souvent la clef de la réussite. Les améliorations sont progressives et cumulatives et le changement durable prend du temps.
- Gérer le changement. Le changement organisationnel se heurte souvent à une certaine résistance. En faisant participer les employés au processus, vous pouvez diminuer la résistance et/ou travailler sur les domaines où il y a le moins de désaccord.
Revenez au dessus de la page
Exemple de Plan d'action VRH
|
Composante VRH à améliorer
|
Activités proposées
|
Délais
|
Personne(s) responsable(s)
|
Ressources nécessaires
|
Indicateurs
|
| Descriptions de postes |
Entreprendre un examen complet de toutes les descriptions de postes, les comparer aux responsabilités actuelles et anticipées des employés. Mettre à jour si nécessaire. |
Dans les mois à venir. |
Directeur exécutif et Directeur VRH. |
Temps et assistance du personnel. Pas d'autres ressources nécessaires. |
Les descriptions actuelles des postes sont définies dans les dossiers de tous les employés, notamment les fonctions spécifiques et les relations de supervision. Une procédure est en place pour les maintenir. |
| Planification du travail et évaluation des performances |
Revoir le système existant pour inclure un processus de planification conjointe entre l'employé et le superviseur basé sur la description de postes et lié aux buts organisationnels. |
Six mois de révision et d'élaboration du processus et six mois de formation du personnel et de mise en application. |
Personnel responsable pour la VRH et Directeur de la formation, avec un comité de travail représentant tous les niveaux de l'organisation. |
Consultant externe aidant à la formation de tout le personnel. |
Système révisé d'évaluation des performances est en place. Le personnel est formé et un système est mis en place pour suivre l'application. |
Revenez au dessus de la page
Définition de l'importance des composantes VRH
Le tableau suivant est un récapitulatif montrant comment chaque composante VRH entre dans la gestion générale de l'organisation et sa pertinence particulière au système de ressources humaines.
| Domaine et composante VRH |
Importance |
| Capacité VRH |
Budget VRH
Personnel VRH |
Favorise une planification constante VRH et lie les coûts aux résultats.
Importance du personnel dédié à la VRH pour la formulation et l'exécution des politiques. |
| Planification de la VRH |
Mission et buts organisationnels
Planification de la VRH |
Mission donne une direction à l'activité VRH et au travail du personnel.
Permet l'utilisation efficace des ressources VRH à l'appui des buts organisationnels. |
| Données de VRH |
Données sur les employés
Informatisation des données
Dossiers du personnel |
Permet l'affectation adéquate et la formation du personnel, assure le suivi des coûts liés au personnel.
Des données accessibles, exactes et ponctuelles sont essentielles pour une bonne planification.
Fournit des données essentielles sur les antécédents des employés au sein de l'organisation. |
| Politiques et pratiques du personnel |
Système de classification des postes
Système de rémunération et d'avantages divers
Recrutement, embauche, transfert et promotion
Programme d'orientation
Manuel de politiques
Procédures de discipline, de licenciement et pour plaintes
Relations avec les syndicats
Conformité aux lois du travail |
Permet à l'organisation d'uniformiser les tâches et les types de compétences nécessaires.
Permet d'être équitable au niveau des salaires et des avantages divers des employés, par rapport à l'économie locale.
Permet un processus équitable et ouvert en fonction des qualifications professionnelles des candidats.
Aide les nouveaux employés à s'identifier avec l'organisation et ses buts/valeurs.
Fournit des règles et réglementations qui régissent le travail des employés et les attentes.
Fournit des directives justes et systématiques pour traiter les problèmes de performance.
Encourage la connaissance des buts communs et diminue les comportements négatifs.
Permet à l'organisation de fonctionner de manière légale et d'éviter tout litige. |
| Gestion de la performance |
Descriptions de postes
Supervision du personnel
Planification du travail et évaluation des performances |
Définit ce que les employés font et comment ils travaillent ensemble.
Fournit un système pour élaborer les plans de travail et suivre la performance.
Fournit des informations sur le personnel concernant les tâches et le niveau de performance. |
| Formation |
Formation du personnel
Développement de la gestion et du leadership
Relation avec la formation professionnelle externe préalable à l'emploi |
Moyen coût-efficace de renforcer la capacité du personnel et de l'organisation.
Le leadership et une bonne gestion sont essentiels pour la viabilité.
Une formation professionnelle initiale mettant l'accent sur les compétences nécessaires sur les lieux du travail est coût-efficace. |
Revenez au dessus de la page
Glossaire des termes VRH
Description de poste : Document qui donne le titre du travail, décrit les responsabilités de la position, la relation directe de supervision avec les autres membres du personnel ainsi que les compétences et les qualifications nécessaires pour la position.
Evaluation des performances : Evaluation des performances de l'employé par le superviseur et par l'employé. L'évaluation se fonde sur des plans de travail et des objectifs de performance établis conjointement.
Gestion de la performance : Le système, les politiques et les procédures utilisés par une organisation pour définir et suivre le travail des employés, et pour vérifier que les tâches et les priorités des employés sont conformes à la mission et aux buts de l'organisation.
Incitations : Récompense, généralement monétaire, utilisée pour récompenser une bonne performance, la réalisation d'objectifs et/ou pour motiver des employés afin d'améliorer la qualité du programme. Les incitations, outre les salaires et les avantages divers, peuvent faire partie de la rémunération totale.
Plan VRH : Le document qui résulte de la planification annuelle (ou à plus long terme) décrivant les buts et les priorités sur le plan du personnel, de la formation et d'autres activités VRH et la manière dont ils se rapportent à la mission de l'organisation. Il comprend le budget pour atteindre ces buts.
Planification du travail : Processus utilisé par les superviseurs et le personnel pour planifier ensemble les objectifs de performance et les activités spécifiques que doit réaliser l'employé sur une période spécifique.
Recrutement : Activités entreprises par l'organisation pour attirer des candidats compétents.
Rémunération et avantages divers : Le salaire annuel de base versé à un employé pour un travail particulier, et les avantages divers généralement inclus (santé, vacances, logement, prêts).
Système de classification des postes : Le système qu'utilise l'organisation pour classer les postes par rapport à la fonction et au niveau de responsabilité. Cela comprend les descriptions de tâches pour chaque poste.
Valorisation des Ressources Humaines : L'utilisation intégrée des systèmes, des politiques et des pratiques pour recruter, développer et maintenir les employés afin que l'organisation puissent atteindre les buts souhaités.
|
Revenez au dessus de la page
|
