Le Management
est une publication de formation continue en gestion qui a remporté un prix présente des discussions approfondies sur des stratégies de gestion spécifiques pour améliorer les services de santé.
|
Table des Matières
Mme Benta, Directrice exécutive de Montélimar, organisation non gouvernementale fournissant des services de santé reproductive et de planification familiale, regardait autour d'elle le groupe de personnes assises autour de la table en train de discuter en suivant une tasse de café. Le groupe comprenait M. Zeydane, fondateur de Montélimar, et un membre du conseil d'administration, le Dr Ayite, un des cliniciens qui travaillaient dans deux des quatre cliniques de l'organisation, Mme Mensah, une infirmière s'occupant du suivi des clientes et M. Etienne, responsable financier. Récemment, Montélimar avait décidé d'évaluer systématiquement ses capacités en gestion pour planifier et préparer les changements que l'organisation avait l'intention de faire. Un nouveau bailleur de fonds avait donné à Montélimar les fonds nécessaires pour ajouter un programme d'éducation communautaire et l'organisation tenait à être prête pour les changements à faire au moment de s'agrandir. Le groupe était réuni pour examiner les résultats de l'enquête qu'il avait effectuée pour réunir des informations sur les capacités de son personnel et sur les systèmes de gestion et pour élaborer un plan pour le développement de Montélimar pour améliorer sa gestion en fonction de ces résultats.
Mme Benta toussota et dit, "On peut commencer ? Nous avons pas mal d'information à revoir aujourd'hui. Tout le monde devrait avoir un exemplaire de la Carte de gestion préliminaire et du questionnaire que nous avons préparés. Vous devriez également avoir reçu un jeu complet des Formulaires récapitulatifs indiquant les réponses à l'enquête. Je propose que nous revoyions les deux aujourd'hui et que nous réfléchissions à certains de nos forces et de nos faiblesses en voyant où nous voulons aller. Pour ne pas trop nous écarter du sujet, je propose que nous étudions chacun des domaines de gestion et que nous réfléchissions à la Carte de gestion préliminaire que nous avons mise au point ainsi qu'à l'information contenue dans les Formulaires récapitulatifs. Voyons un peu l'information du domaine de gestion, la mission et les plans."
"Et bien, Montélimar a une mission depuis qu'elle a été créée," a répondu M. Zeydane, "mais j'ai été surpris de voir que les réponses de l'enquête indiquaient que très peu de membres du personnel savaient que nous en avions une et que la plupart de ceux au courant de l'existence de la mission ne savaient pas ce qu'elle était. Je ne l'avais pas réalisé avant mais peut-être que le seul endroit où elle est donnée, c'est dans la charte de l'organisation."
"Voilà quelque chose qui vaudrait probablement la peine d'être inclus à notre processus de planification stratégique," a dit le Dr Ayite, "maintenant que nous allons au-delà de nos plans de travail annuels et que nous envisageons l'avenir de Montélimar."
"Où pensez-vous que nous en sommes dans le domaine de la prise de décisions et de ladélégation ?" a demandé Mme Benta.
"Et bien, le fait que nous nous réunissons en tant qu'équipe indique bien que la prise de décisions est devenue davantage un processus participatif," a répondu Mme Mensah. "Je pense que c'est un domaine où nous commençons véritablement à noter des améliorations par rapport à l'année dernière, surtout parce qu'en tant qu'équipe, nous avons commencé à songer à l'avenir et que nous avons observé de plus près nos politiques."
Revenez au dessus de la page
"C'est bien vrai," a ajouté le Dr Ayite, "mais je suis sûr que nous pouvons en faire davantage pour faire participer le personnel de tous les services de l'organisation lorsque nous songeons à changer les politiques existantes et à réaliser de nouveaux plans. Par exemple, nous pourrions demander à nos chauffeurs comment nous pouvons améliorer l'entretien de nos véhicules."
"J'ai trouvé que les réponses étaient intéressantes dans le domaine de la structure de l’organisation et des lignes de communication," a dit M. Etienne. "Nous avons bien des procédures écrites pour les comptes rendus et rapports que nous devons faire à nos bailleurs de fonds mais nous n'avons aucun type de manuel pour les opérations de tous les jours. Nous avons bien un certain nombre de mémorandums de procédures que nous avons distribués à chacune de nos cliniques mais nous ne les avons jamais compilés en un seul document que nous pourrions mettre à jour chaque fois que nous faisons des changements. L'enquête a montré l'absence de directives écrites auxquelles peut se référer facilement le personnel. Il est difficile pour le personnel de suivre les procédures et de se tenir au courant des changements si nous ne donnons pas à tout le monde la même information à laquelle nous pouvons tous nous référer. Je sais qu'il y a eu des problèmes lorsque Mme Bonjean a pris sa retraite dans le service de la comptabilité.Elle avait un certain nombre de procédures dans sa tête et son successeur a eu bien du mal à les mettre ensemble."
"J'ai pensé que les résultats étaient intéressants dans le domaine de la gestion des ressources humaines," a dit Mme Mensah. "J'ai été surprise de voir que, même si la plupart des membres du personnel savent qu'il existe une description de poste écrite pour chaque position, ils n'ont jamais participé à l'examen ou à la révision de ces descriptions avec leur superviseur. Je suis sûre qu'un grand nombre d'entre elles ont besoin d'être mises à jour alors que nous nous agrandissons et que nous intégrons les services communautaires et que nous demandons au personnel d'assumer de nouvelles responsabilités ou des responsabilités différentes. Peut-être qu'une partie du problème est que notre système de supervision ne se rapporte pas toujours à nos programmes et que les superviseurs ne font pas toujours attention aux normes de performance. Cela me fait également penser aux occasions de renforcer les compétences du personnel que nous avons ratées. Bien que nous ayons réussi à réduire au minimum les départs du personnel, les seuls employés qui reçoivent une formation sur le tas sont les nouveaux. Peut-être que nous prenons trop le personnel pour acquis. Rappelez-vous que nous avons perdu Mme Niaye. Je pense que nous aurions pu la garder si nous lui avions offert une formation intéressante."
"Maintenant que nous parlons de ce domaine, j'ai été frappé de voir que presque chaque membre du personnel avait un dossier mais que celui-ci n'était pas tenu à jour de manière régulière et systématique," a avancé M. Zeydane. "Apparemment, les dossiers sont très incomplets - certains ont une demande d'emploi, un curriculum vitae et un contrat d’emploi alors que d'autres necontiennent qu'un curriculum vitae."
Mme Benta a soupiré en disant, "Ah oui. J'ai eu beaucoup de mal lorsque je me suis rendu compte que le personnel s'était plaint pendant des années de M. Salifou et que, pourtant, il n'existe aucun rapport de problèmes ou de plaintes dans son dossier."
"Et en ce qui concerne la gestion financière ?" a demandé Mme Benta.
"Là, j'ai des préjugés," a dit M. Etienne, "mais je pense que nous nous débrouillons assez bien. Nous avons un audit bisannuel, fait par un cabinet externe depuis quatre ans et son examen a toujours montré que les pratiques comptables étaient très bonnes."
Revenez au dessus de la page
"Est-ce que nous allons procéder à des changements à présent que nous nous agrandissons et que nous avons deux bailleurs de fonds ?" a demandé M. Zeydane.
M. Etienne sourit et dit, "Et bien, je pense qu'il faut faire attention pour répondre aux conditions différentes de nos bailleurs de fonds mais je suis sûr que nous n'aurons aucun problème à les respecter."
"Bien," a répliqué Mme Benta. "Est-ce que quelqu'un a des observations à faire sur la participation communautaire ?"
"Je sais que certains nous ont accusés d'élitisme et je me suis posé des questions," a remarqué le Dr Ayite. "Nous avons toujours supposé que nous connaissions les besoins communautaires mais est-ce vraiment le cas ? Nous n'avons jamais rencontré les dirigeants de la communauté et nos relations avec la communauté sont assez limitées. Nos clients viennent de la communauté mais je ne pense pas que nous avons vraiment cherché à savoir ce que la communauté pense de nous et quels sont les services qu'elle aimerait que nous fournissions. Cela pourrait expliquer pourquoi la communauté ne semble pas très intéressée à travailler avec nous pour améliorer nos services. Je pense que si nous demandions à deux membres de la communauté de faire partie du conseil d'administration, ce serait une bonne première étape mais cela ne suffit pas. Je pense que nous devons faire preuve de plus d'imagination quant aux diverses manières de mobiliser les ressources communautaires. Notre nouveau programme d'éducation communautaire est une très bonne occasion de le faire."
"Nous devons élaborer une Carte de gestion post-enquête pour nous aider à démarrer les étapes suivantes," a dit Mme Benta. "J'ai pris des notes pendant notre discussion. D'abord, j'aimerais parler d'un ou deux indicateurs pour chaque domaine de gestion. En observant les Formulaires récapitulatifs et la Carte de gestion préliminaire que je vous ai distribués, je pense que nous pouvons faire notre Carte de gestion post-enquête. Cette Carte de gestion post-enquête nous aidera à partager les résultats avec le reste de l'organisation et les encouragera à réfléchir à ce que nous pouvons faire pour passer à la phase suivante de notre développement.
Revenez au dessus de la page
Questions pour discussion de cas : Montélimar évalue ses capacités en gestion
1. En utilisant l'information de l'étude de cas, les Formulaires récapitulatifs et la Carte de gestion préliminaire de Montélimar (donnée aux pages suivantes), élaborez une Carte de gestion post-enquête pour montrer à quelle phase de développement se trouve Montélimar pour chaque indicateur de gestion donné sur la Carte de gestion post-enquête.
2. Que doit faire Montélimar pour renforcer ses capacités en gestion ? En tant que première étape de l'élaboration d'un Plan d’action pour Montélimar, pour chaque indicateur de gestion donné ci-après, proposez au moins une action prioritaire qui pourrait être prise pour faire passer Montélimar à la phase suivante du développement. Vérifiez que les actions sont faisables et présentent un bon rapport coût-efficacité. |
Document distribué lors des réunions : Formulaires récapitulatifs
|
Formulaire récapitulatif
Domaine de gestion : Mission et plans Date : 20/1/97
|
|
Indicateur de gestion
|
Numéro(s) de question dans le questionnaire
|
Données du questionnaire
|
|
Enoncé de la mission de l’organisation
|
1
|
Un énoncé de la mission existe pour Montélimar.
|
|
2
|
Les personnes interviewées n'ont pas vu l'énoncé de la mission et ne connaissent pas les points principaux. (5 personnes)
|
|
|
|
|
Formulaire récapitulatif
Domaine de gestion : Direction Date : 20/1/97
|
|
Indicateur de gestion
|
Numéro(s) de question dans le questionnaire
|
Données du questionnaire
|
|
Prise de décisions et délégation
|
7
|
Les responsables et certains membres du personnel participent à la prise de décisions. (4 personnes)
|
|
7
|
Le fondateur et les membres du conseil d'administration prennent part aux décisions concernant les grands problèmes. (5 personnes)
|
|
|
|
|
Formulaire récapitulatif
Domaine de gestion : Structure de l’organisation Date : 20/1/97
et lignes de communication
|
|
Indicateur de gestion
|
Numéro(s) de question dans le questionnaire
|
Données du questionnaire
|
|
Structure de l’organisation
|
15
|
Le système de supervision ne repose pas sur les stratégies de programme et les normes de performance. (4 personnes)
|
|
Pratiques formelles de gestion
|
16
|
Il n'existe pas de procédures écrites sous une forme systématique pour les opérations quotidiennes. (6 personnes)
|
|
|
|
|
Formulaire récapitulatif
Domaine de gestion : Gestion financière Date : 20/1/97
|
|
Indicateur de gestion
|
Numéro(s) de question dans le questionnaire
|
Données du questionnaire
|
|
Procédures financières et comptables
|
19
|
Un audit externe est fait pour toute l'organisation deux fois par an. (4 personnes)
|
|
Stabilité financière
|
23
|
Le nombre de bailleurs de fonds s'est accru récemment, passant d'un bailleur à deux bailleurs. (4 personnes)
|
|
|
|
Revenez au dessus de la page
|
Formulaire récapitulatif
Domaine de gestion : Gestion des ressources humaines Date : 20/1/97
|
|
Indicateur de gestion
|
Numéro(s) de question dans le questionnaire
|
Données du questionnaire
|
|
Descriptions de poste et responsabilités professionnelles
|
26
|
Les descriptions de poste ne sont pas mises à jour régulièrement et systématiquement. (5 personnes)
|
|
Formation et développement du personnel
|
35
|
La formation n'est donnée qu'aux nouveaux employés. (6 personnes)
|
|
|
|
|
Formulaire récapitulatif
Domaine de gestion : Participation communautaire Date : 20/1/97
|
|
Indicateur de gestion
|
Numéro(s) de question dans le questionnaire
|
Données du questionnaire
|
|
Contributions communautaires
|
40
|
Montélimar ne collabore pas avec d'autres ONG. (5 personnes)
|
|
Institutionnalisation de la participation communautaire
|
48
|
Deux membres de la communauté font partie présentement du conseil d'administration de Montélimar. (3 personnes)
|
|
|
|
Revenez au dessus de la page
Document distribué lors des réunions : Carte de gestion préliminaire
|
Indicateur
|
Critère de référence
|
|
de gestion
|
Phase de démarrage
|
Phase de croissance
|
Phase de maturité
|
|
Domaine de gestion : Mission et plans
|
|
Enoncé de la mission de l’organisation
|
Un énoncé de la mission existe mais n'est connu que par les cadres supérieurs et les bailleurs de fonds.
|
L'énoncé de la mission existe mais la plupart du personnel ne le connaît pas.
|
Tous les employés et le conseil d'administration connaissent bien l'énoncé de la mission.
|
|
Planification annuelle et à long terme
|
Existence d'un plan annuel.
|
Les plans de projets à long terme se fondent sur les besoins de programme qui ont été identifiés.
|
Les plans à long terme se fondent sur le plan stratégique.
|
|
Domaine de gestion : Direction
|
|
Prise de décisions et délégation
|
Les membres fondateurs prennent des décisions sur les programmes et les principaux problèmes sans en discuter avec les cadres supérieurs ou le conseil d'administration.
|
Les membres fondateurs et les cadres supérieurs prennent des décisions sur les programmes et les principaux problèmes.
|
Les membres fondateurs, les cadres supérieurs et le conseil d'administration prennent des décisions sur les programmes et les principaux problèmes.
|
|
|
|
|
Expérience et compétence des dirigeants
|
L'organisation suit les politiques et les plans mis au point par le bailleur de fonds.
|
L'organisation introduit des modifications dans les politiques et applique en place de nouveaux plans.
|
Les dirigeants de l'organisation (conseil d'administration et cadres) anticipent les besoins futurs de l'organisation et utilisent la planification stratégique pour planifier les activités futures.
|
|
Domaine de gestion : Structure de l’organisation et lignes de communication
|
|
Structure de l’organisation
|
La structure de l’organisation se fonde sur la structure de supervision.
|
La structure de l’organisation se fonde sur les stratégies de programme.
|
La structure de l’organisation est revue régulièrement pour vérifier qu'elle concorde aux stratégies de programme.
|
|
Pratiques formelles de gestion
|
Les procédures existent mais n'ont pas été compilées dans un manuel d'opérations pour l'organisation.
|
Les directives ont été élaborées pour les opérations générales et sont suivies, tel que demandé par des bailleurs de fonds.
|
Le manuel d'opérations générales est revu et révisé régulièrement pour toutes les activités de l’organisation.
|
|
Domaine de gestion : Gestion financière
|
|
Procédures financières et comptables
|
L'organisation n'a eu qu'un audit fait par une société externe.
|
L'audit externe est fait tous les deux ans pour les activités de l’organisation.
|
L'audit externe est fait annuellement.
|
|
Stabilité financière
|
Il n'existe aucun plan de viabilité financière. Il n'existe qu'une seule source de fonds.
|
Un plan existe pour la viabilité financière mais il n'est pas toujours suivi. Il existe deux sources de fonds.
|
Le plan de viabilité financière est toujours suivi.
|
|
Domaine de gestion : Gestion des ressources humaines
|
|
Descriptions de poste et responsabilités professionnelles
|
Il n'existe pas de descriptions de poste écrites.
|
Il existe des descriptions de poste pour certains membres du personnel.
|
Il existe des descriptions de poste mises à jour pour tous les membres du personnel.
|
|
Formation et développement du personnel
|
Il n'existe pas de formation en cours d'emploi ou de formation sur le tas.
|
Une formation en cours d'emploi et sur le tas est donnée, telle que recommandée et financée par le bailleur de fonds.
|
Une formation en cours d'emploi et sur le tas est donnée en fonction des besoins de formation de l’organisation.
|
|
Politiques du personnel
|
Il n'existe pas de dossier du personnel pour les différents membres.
|
Les dossiers du personnel existent pour tous les membres mais ne sont pas tenus à jour.
|
Les dossiers du personnel sont complets et à jour.
|
|
Domaine de gestion : Participation communautaire
|
|
Contributions communautaires
|
Aucune activité bénévole n'existe.
|
La communauté fournit un certain service bénévole pour des activités spécifiques.
|
La communauté fournit régulièrement des services bénévoles pour des programmes ou activités spécifiques au moins une fois par an.
|
|
Adhésion
|
Plus de 70 % du conseil d'administration est composé par la famille.
|
Moins de 70 % du conseil d'administration est composé par la famille.
|
Moins de 20 % du conseil d'administration est composé par la famille. |
Etude de cas : Montélimar évalue ses capacités en gestion
Questions pour discussion de cas : Montélimar évalue ses capacités en gestion
1. En utilisant l'information de l'étude de cas, les Formulaires récapitulatifs et la Carte de gestion préliminaire de Montélimar (donnée aux pages suivantes), élaborez une Carte de gestion post-enquête pour montrer à quelle phase de développement se trouve Montélimar pour chaque indicateur de gestion donné sur la Carte de gestion post-enquête.
Carte de gestion post-enquête
Revenez au dessus de la page
|
Indicateur
|
Critère de référence
|
|
de gestion
|
Phase de démarrage
(Données de l'enquête)
|
Phase de croissance
(Données de l'enquête)
|
Phase de maturité
(Données de l'enquête)
|
|
Domaine de gestion : Mission et plans
|
|
Enoncé de la mission de l’organisation
|
|
|
|
|
Planification annuelle et à long terme
|
|
|
|
|
Domaine de gestion : Direction
|
|
Prise de décisions et délégation
|
|
|
|
|
|
|
|
Expérience et compétence des dirigeants
|
|
|
|
|
Domaine de gestion : Structure de l’organisation et lignes de communication
|
|
Structure de l’organisation
|
|
|
|
|
Pratiques formelles de gestion
|
|
|
|
|
Domaine de gestion : Gestion financière
|
|
Procédures financières et comptables
|
|
|
|
|
Stabilité financière
|
|
|
|
|
Domaine de gestion : Gestion des ressources humaines
|
|
Descriptions de poste et responsabilités professionnelles
|
|
|
|
|
Formation et développement du personnel
|
|
|
|
|
Politiques du personnel
|
|
|
|
|
Domaine de gestion : Participation communautaire
|
|
Contributions communautaires
|
|
|
|
|
Adhésion
|
|
|
|
Revenez au dessus de la page
Questions pour discussion de cas : Montélimar évalue ses capacités en gestion
2. Que doit faire Montélimar pour renforcer ses capacités en gestion ? En tant que première étape de l'élaboration d'un Plan d’action pour Montélimar, pour chaque indicateur de gestion donné ci-après, proposez au moins une action prioritaire qui pourrait être prise pour faire passer Montélimar à la phase suivante du développement. Vérifiez que les actions sont faisables et présentent un bon rapport coût-efficacité. (Pour répondre à cette question, comparez la Carte de gestion post-enquête et la Carte de gestion préliminaire pour déterminer les mesures à prendre.)
|
Indicateur de gestion
|
Mesures
|
|
Mission et plans
|
|
Enoncé de la mission de l’organisation
|
|
|
Planification annuelle et à long terme
|
|
|
Mesures : Direction
|
|
Prise de décisions et délégation
|
|
|
Expérience et compétence des dirigeants
|
|
|
Mesures : Structure de l’organisation et lignes de communication
|
|
Structure de l’organisation
|
|
|
Pratiques formelles de gestion
|
|
|
Mesures : Gestion financière
|
|
Procédures financières et comptables
|
|
|
Stabilité financière
|
|
|
Mesures : Gestion des ressources humaines
|
|
Descriptions de poste et responsabilités professionnelles
|
|
|
Formation et développement du personnel
|
|
|
Politiques du personnel
|
|
|
Mesures : Participation communautaire
|
|
Contributions communautaires
|
|
|
Adhésion
|
|
Revenez au dessus de la page
Etude de cas : Montélimar évalue ses capacités en gestion
1. En utilisant l'information du cas, les Formulaires récapitulatifs et la Carte de gestion préliminaire de Montélimar (donnée aux pages suivantes), élaborez une Carte de gestion post-enquête pour montrer à quelle phase de développement se trouve Montélimar pour chaque indicateur de gestion donné sur la Carte de gestion post-enquête.
Carte de gestion post-enquête
|
Indicateur
|
Critère de référence
|
|
de gestion
|
Phase de démarrage
(Données de l'enquête)
|
Phase de croissance
(Données de l'enquête)
|
Phase maturité
(Données de l'enquête)
|
|
Domaine de gestion : Mission et plans
|
|
Enoncé de la mission de l’organisation
|
|
Un énoncé de la mission existe mais n'a pas été partagé avec tout le personnel.
|
|
|
Planification annuelle et à long terme
|
Un plan annuel existe.
|
|
|
|
Domaine de gestion : Direction
|
|
Prise de décisions et délégation
|
|
Une équipe de cadres supérieurs participent à la prise de décisions.
|
|
|
|
|
|
Expérience et compétence des dirigeants
|
|
L'organisation modifie les politiques et met en œuvre de nouveaux plans.
|
|
|
Domaine de gestion : Structure de l’organisation et lignes de communication
|
|
Structure de l’organisation
|
|
|
|
|
Pratiques formelles de gestion
|
Des procédures existent pour les comptes rendus et rapports aux bailleurs de fonds mais non pas pour les opérations quotidiennes.
|
|
|
|
Domaine de gestion : Gestion financière
|
|
Procédures financières et comptables
|
|
Un audit pour des activités de l’organisation est fait tous les deux ans.
|
|
|
Stabilité financière
|
|
Le nombre de bailleurs de fonds a augmenté récemment d'un bailleur à deux.
|
|
|
Domaine de gestion : Gestion des ressources humaines
|
|
Descriptions de poste et responsabilités professionnelles
|
|
La plupart des membres ont des descriptions de poste mais beaucoup de ces descriptions n'ont pas été revues ou révisées depuis qu'elles ont été élaborées.
|
|
|
Formation et développement du personnel
|
Une formation en cours d'emploi ou sur le tas est donnée uniquement au nouveau personnel.
|
|
|
|
Politiques du personnel
|
|
Le personnel a des dossiers mais ils ne sont pas mis à jour régulièrement.
|
|
|
Domaine de gestion : Participation communautaire
|
|
Contributions communautaires
|
La communauté fait don de son temps de manière limitée.
|
|
|
|
Institutionnalisation de la participation communautaire
|
|
Deux membres de la communauté font partie du conseil d'administration.
|
|
2. Que doit faire Montélimar pour renforcer ses capacités en gestion ? En tant que première étape de l'élaboration d'un Plan d’action pour Montélimar, pour chaque indicateur de gestion donné ci-après, proposez au moins une action prioritaire qui pourrait être prise pour faire passer Montélimar à la phase suivante du développement. Vérifiez que les actions sont faisables et présentent un bon rapport coût-efficacité.
Revenez au dessus de la page
|
Indicateur de gestion
|
Mesures
|
|
Domaine de gestion : Mission et plans
|
|
Enoncé de la mission de l’organisation
|
Partagez la mission avec le personnel. Préparez des énoncés de la mission écrits.
|
|
Domaine de gestion : Direction
|
|
Prise de décisions et délégation
|
Identifiez le rôle approprié pour le conseil d'administration dans la prise de décisions et la planification stratégique.
|
|
Expérience et compétence des dirigeants
|
Cherchez des possibilités de formation pour en apprendre davantage sur le processus de planification stratégique de sorte à ce que la planification à long terme aide l'organisation à aller de l'avant.
|
|
Domaine de gestion : Structure de l’organisation et lignes de communication
|
|
Structure de l’organisation
|
Modifiez la relation de supervision sur la base des programmes. Changez la structure de l'organisation pour refléter la structure du programme.
|
|
Pratiques formelles de gestion
|
Choisissez un comité pour élaborer un manuel d'opérations en utilisant les documents existants en tant que référence.
|
|
Domaine de gestion : Gestion financière
|
|
Procédures financières et comptables
|
Instituez un audit externe annuel.
|
|
Stabilité financière
|
Cherchez des bailleurs de fonds supplémentaires.
|
|
Domaine de gestion : Gestion des ressources humaines
|
|
Descriptions de poste et responsabilités professionnelles
|
Tous les superviseurs rencontreront le personnel pour revoir et réviser les descriptions de poste. Elles seront ensuite revues et mises à jour régulièrement.
|
|
Formation et développement du personnel
|
Fournissez régulièrement des possibilités de formation en cours d'emploi et sur le tas pour le personnel à tous les niveaux.
|
|
Politiques du personnel
|
Mettez en place un système pour une mise à jour régulière et systématique des fichiers du personnel.
|
|
Domaine de gestion : Participation communautaire
|
|
Contributions communautaires
|
Fixez des buts à court et à long terme pour les contributions communautaires.
|
|
Adhésion
|
Rencontrez des membres du conseil d'administration venant de la communauté pour élaborer des plans en vue de renforcer la participation communautaire. |
Revenez au dessus de la page
| 
