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Le Management
est une publication de formation continue en gestion qui a remporté un prix présente des discussions approfondies sur des stratégies de gestion spécifiques pour améliorer les services de santé.
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Table des Matières
Explorez ce sujet plus plus loin par le scénario de cas
Proposition pour la région d'Agabes
Les gouvernements et les bailleurs de fonds souhaitent
appuyer des projets créant de nouveaux services de planification
familiale, ou elargissant l'accès aux services existants afin d'atteindre
des populations encore non desservies. Ils s'intéressent à
de nouveaux projets très variés telles que les services aux
adolescents, les unités mobiles en zones rurales, les programmes
d'information, d'éducation et de communication (IEC) à l'école
et à de nombreux autres programmes. Les responsables de la planification
familiale qui élaborent des projets détaillés et bien
conçus ont un outil puissant pour mettre en oeuvre leurs programmes
et trouver des financements pour leurs nouvelles initiatives.
Un bon plan décrit la façon dont une organisation
a l'intention d'améliorer ou d'étendre ses services et l'aide
à définir ses buts et ses objectifs avec précision
et à mettre en oeuvre des stratégies pour les atteindre.
Il aide également les donateurs potentiels à comprendre les
besoins budgétaires de l'organisation et avoir une idée plus
précise de l'importance de leur appui.
Ce numéro du Management de la planification
familiale définit le cadre pour mettre au point des plans de
nouveaux programmes. Il montre ensuite comment transformer ces plans en
requêtes de financement. En plus de fournir les directives de base
sur la manière de rédiger chaque section d'un plan, ce numéro
donne des conseils sur la façon d'élaborer des propositions
ayant de meilleures chances d'obtenir des crédits.
Ce numéro a été rédigé
par Janice Miller et James Wolff. Janice Miller est Rédactrice du
Management de la planification familiale et Responsable des publications
du projet Family Planning Management Development (FPMD). James Wolff est
Rédacteur en chef du Management de la planification familiale
et Directeur des publications et des communications pour le FPMD. Ensemble
ils ont formé des responsables de programmes de santé maternelle
et infantile et de planification familiale à élaborer des
plans de programme efficaces et des propositions convaincantes.
— La Rédaction
Revenez au dessus de la page
Utiliser un plan pour structurer un projet et atteindre les
objectifs
En tant que responsable, vous devez constamment rechercher
de nouveaux défis, de nouvelles manières de servir les clients
et des techniques efficaces qui maintiendront ou amélioreront la
qualité des services que sont offerts. Elaborer des plans détaillés
et bien conçus vous permet de modifier constamment les programmes
et d'y ajouter de nouveaux éléments répondant aux
besoins changeants de les clients.
Les études ont montré que la planification
et l'établissement d'objectifs peuvent améliorer la performance
des programmes. Etablir un plan exige que les responsables examinent l'ensemble
du cadre de travail d'un projet ou d'un programme et le décomposent
en éléments plus simples pour déterminer quelles activités
doivent être réalisées à quel moment et par
qui afin d'atteindre les objectifs prévus. Une fois que le plan
est décomposé en activités, les responsables peuvent
le reconstituer. Un plan global fournit la structure pour la mise en oeuvre
du programme, sert de guide pour utiliser avec efficacité les ressources
humaines, matérielles et financières, ainsi que le temps,
et permet au personnel d'avoir une compréhension commune des buts
et des objectifs du programme.
De nombreux projets parfaitement réalisables n'atteignent
pas les résultats prévus, non pas parce que l'idée
à la base du projet était mauvaise ou parce que les ressources
faisaient défaut, mais à cause du manque d'engagement de
la part des cadres supérieurs. Etablir le plan d'un projet et l'utiliser
aide les responsables à examiner ce nouveau projet dans tous ses
détails avec leurs superviseurs. En faisant participer les cadres
supérieurs à la mise au point d'un plan, les responsables
pourront convaincre plus facilement les hauts responsables que le projet
est réalisable et obtenir ainsi un appui total et actif de leur
part ce qui est essentiel à la réussite du projet. L'inverse
est également vrai. Si les cadres supérieurs mettent au point
des plans, il est essentiel de faire participer le personnel subalterne
au processus d'élaboration. Souvent le personnel subalterne qui
travaille quotidiennement avec les clients ont une vision plus réaliste
des changements qui seraient les plus pratiques et qui seraient à
même de répondre directement aux besoins des clients.
Vous pouvez également utiliser un plan comme un
outil de marketing d'une idée ou d'un projet, et il peut servir
d'argument pour accroître l'appui financier au programme. Lorsque
vous avez un bon plan, vous pouvez facilement rédiger une proposition
efficace qui peut servir à convaincre des bailleurs de fonds potentiels
de la capacité de l'organisation à concevoir et à
mettre en oeuvre un projet qui réussira à élargir
l'accès aux services de planification familiale et améliorera
leur qualité.
Le présent numéro met l'accent sur les compétences
nécessaires pour établir un bon plan pour un nouveau programme
et donne les grandes lignes de mise au point d'un budget détaillé
pour ce dernier. Il explique, en outre, comment transformer ce plan en
proposition de financement duprojet. Les responsables qui peuvent utiliser
efficacement leurs compétences en planification pour mettre au point
des plans pouvant servir à trouver des crédits auront en
fin de compte un meilleur contrôle sur les ressources et il leur
sera plus facile d'atteindre leurs objectifs.
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Organiser et développer un plan écrit
Un bon plan doit décrire le type de projet que
l'on souhaite mettre en oeuvre, les résultats escomptés,
les activités nécessaires pour organiser et exécuter
le projet, la manière de suivre son avancement, le système
d'établissement de rapports et le coût de son exécution.
Le plan doit se composer de plusieurs sections distinctes qui décrivent
clairement :
-
Le problème existant ou le besoin que le projet se
propose de satisfaire et la solution envisagée.
-
Les buts et objectifs du projet et le calendrier permettant
d'atteindre les objectifs.
-
Un plan d'activité général pour la durée
du projet, y compris la façon dont les activités seront menées,
qui sera responsable de chaque activité et à quelle date
elles seront achevées.
-
Un plan pour suivre l'avancement et évaluer les résultats
du projet.
-
Un plan et un calendrier d'établissement de rapports,
incluant la manière dont le projet gérera ses crédits.
-
Un budget prévisionnel pour au moins la première
année et un budget récapitulatif pour la durée du
projet.
Expliquer le but du projet
Chaque nouvelle initiative ou chaque projet doit être
conçu pour répondre à des besoins ou à des
problèmes bien connus de la région ou de la communauté
que dessert le programme. Ainsi, la première partie du plan doit
justifier le besoin pour le projet. Cette partie peut se diviser en deux
sections : l'énoncé du problème et la solution
proposée.
Enoncé du problème. Il s'agit d'une
déclaration concernant le problème ou le besoin spécifique
dont s'occupera le projet. Il doit comprendre certaines données
de base qui aideront à expliquer le problème et notamment
:
-
Une description de la nature, l'ampleur et la sévérité
du problème de façon à ce que l'on puisse mettre les
résultats proposés en perspective.
-
Une description des caractéristiques géographiques
et démographiques de larégion où existe le problème.
-
Une analyse des causes du problème.
-
Les résultats des efforts antérieurs entrepris
par le programme ou d'autres programmes pour résoudre le problème.
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Exemple d'énoncé de problème : Dans la
région de Rheris réside une importante population périurbaine
de 250.000 personnes qui, à présent, n'a aucun accès
aux services de planification familiale. Dix formations sanitaires publiques
sont situées dans cette région ou dans les environs, mais
elles n'offrent que des services de santé maternelle et infantile.
Le taux de natalité de 52 naissances pour 1.000 habitants de cette
région périurbaine est environ deux fois plus élevé
que celui des autres régions de la région. |
Solution proposée. Dans cette section du plan, il faut
expliquer le type du projet, en soulignant les aspects de l'approche qui,
à votre avis, vont le mieux résoudre le problème décrit.
La description du projet doit répondre aux questions suivantes :
-
Quelle approche utiliserez-vous et pourquoi l'avez-vous choisie parmi d'autres?
-
Quels autres programmes locaux s'attaquent à ce problème
et comment l'approche que vous proposez vient-elle compléter leurs
activités?
-
Quels changements résulteront de ce projet?
-
Comment ce projet s'inscrit-il dans le plan stratégique global de
l'organisation?
-
De quelles sources d'appui pensez-vous pouvoir disposer pour poursuivre
le projet à l'avenir?
-
De quelles manières le projet conçu pourrait-il répliquer
dans d'autres régions?
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Exemple de solution proposée : Dans la zone périurbaine
de Rheris, il y a dix formations sanitaires de santé maternelle
et infantile où travaillent des infirmières de la région.
Cette initiative, intitulée «Projet expansion : Rheris»,
utiliserait les formations sanitaires publiques pour introduire les services
de planification familiale dans ces zones périurbaines. Les services
de planification familiale seraient fournis par un médecin spécialiste
de la planification familiale et des infirmières de SMI dans chacune
des dix formations. Par ailleurs, un réseau de promoteurs locaux
serait formé pour diffuser des informations sur la planification
familiale, distribuer des contraceptifs non cliniques et référer
les clients aux formations sanitaires pour les méthodes cliniques.
En profitant de l'accessibilité des formations publiques existantes
et en reliant les activités au niveau communautaire aux services
des formations sanitaires, ce projet se propose de réduire de façon
sensible le taux de natalité de la zone périurbaine de Rheris.
On s'attend à ce que ce modèle puisse être répliqué
dans d'autres zones urbaines du pays. |
Etre spécifique sur ce que le nouveau projet accomplira
Un projet bien conçu doit avoir à la fois des buts
généraux et des objectifs spécifiques.
Les buts et objectifs décrivent les résultats visés
qui devront être atteints par le projet et le degré de résolution
du problème identifié. Une fois que les objectifs auront
été déterminés, un ensemble d'activités
décrivant comment chaque objectif sera atteint doit être défini
dans le plan d'activité qui suit.
Buts. Les buts globaux doivent décrire dans une large
mesure les changements à long terme qui résulteront des activités
du projet par rapport au problème mentionné dans l'énoncé.
Normalement, une ou deux phrases générales décrivant
les avantages prévues à long terme pour la population cible
sont suffisantes pour décrire les buts globaux du projet.
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Exemple de but global : Réduire le taux de natalité
de la communauté périurbaine de Rheris en fournissant des
services de planification familiale dans les formations sanitaires et à
l'échelon communautaire. |
Objectifs. Pour chaque but global que s'est élaboré,
il doit y avoir plusieurs objectifs spécifiques mesurables. Ces
objectifs sont liés à l'énoncé du problème
et décrivent les résultats anticipés qui représentent
des changements dans les connaissances, les attitudes ou le comportement
des clients ou participants au projet. Les objectifs doivent être
utilisés pour mettre au point des critères d'évaluation
correspondants (voir page 9) afin d'assurer que les évaluations
menées plus tard mesureront les résultats que le projet se
propose d'atteindre.
Les objectifs doivent :
-
Etre mesurables ou observables.
-
Se référer, autant que possible, à des cibles qualitatives
et quantitatives.
-
Indiquer les périodes spécifiques nécessaires pour
les réaliser.
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Comment . . . Rédiger les objectifs
Spécifiques — précis pour éviter des interprétations
différentes
Mesurables — quantifiables ou observables pour permettre le
suivi et l'évaluation
Pertinents — appropriés aux problèmes, aux buts
et aux stratégies
Réalisables — réalistes, ambitieux et utiles
Programmés dans le temps — avec des délais fixes
de réalisation
Exemples d'objectifs spécifiques :
Former un réseau dynamique de 10 médecins associés,
spécialistes de la planification familiale dans trois communautés
périurbaines avant la fin de la première année du
projet.
Sélectionner, recruter et former un réseau de 60 promoteurs
de la planification familiale avant la fin de la première année
du projet.
Attirer 4.000 nouveaux utilisateurs de planification familiale pendant
la première année du projet et 9.500 autres pendant la deuxième
année du projet.
Desservir 20.000 clients de la planification familiale à la
fin de la troisième année du projet. |
Mettre au point des activités de projet détaillées
Le plan d'activités est le noyau central et doit décrire
les principales activités nécessaires pour atteindre chaque
objectif du projet. Pour formuler le plan dans sa totalité, il faut
faire la liste des principales activités qui doivent être
réalisées afin d'atteindre chaque objectif. Il faut affecter
au moins un membre du personnel à chaque activité et lui
confier la responsabilité de la supervision ou de l'exécution
de l'activité. Le plan d'activités fournira au personnel
une vision claire de ses responsabilités et activités pendant
le projet. Il est probable qu'il faudra réaliser certains changements
au cours du projet, mais le plan d'activités fournira une aide vitale
à sa gestion.
Le plan d'activités peut se diviser en deux parties : une description
détaillée des activités du projet et un calendrier
détaillé des activités.
Activités du projet. Il faut décrire dans cette
section chaque activité du projet et expliquercomment cette activité
contribuera à atteindre les objectifs du projet. On peut commencer
en donnant sous chaque objectif la liste de toutes les activités
qui sont nécessaires pour atteindre cet objectif. On peut établir
la liste du personnel nécessaire au projet en décrivant les
emplois et les compétences des individus participant déjà
au projet.
Les descriptions données dans cette section doivent être
suffisamment spécifiques pour qu'on ne puisse se poser aucune question
sur le bien-fondé de chaque dépense dont fait état
le budget. Elles doivent expliquer les postes budgétaires qui sont
essentiels pour atteindre les objectifs définis, par exemple,
engager un animateur qui formera les nouveaux promoteurs de planification
familiale. Cette section peut être organisée de façon
à inclure les points suivants :
-
Description des principales activités à réaliser qui
répondent aux questions «quoi, où, par qui et quand?»
Cette description doit également inclure les activités qui
peuvent nécessiter une assistance technique d'une autre organisation
ou d'un autre programme.
-
Description des systèmes de gestion appuyant ces activités
(supervision, système d'information et systèmes de gestion
financière).
-
Liste des activités qui seront confiées à d'autres
organisations ou programmes afin que le projet progresse comme prévu,
comme un calendrier de distribution de contraceptifs ou un plan de décaissement
des crédits.
Calendrier des activités du projet. Cette section présente
les principales activités du projet et les responsabilités
du personnel, et illustre la séquence logique et chronologique des
activités. Le calendrier des activités du projet (appelé
aussi chronogramme ou Tableau de Gantt) est un outil essentiel pour planifier
un projet, mais doit être utilisé également pour suivre
les activités et les résultats à court terme, pour
suivre de près l'adhésion au calendrier des activités
et gérer les ressources.
Un chronogramme complet des activités du projet est un résumé
condensé des principales activités du projet dans leur séquence
chronologique prévue. Il doit indiquer le mois ou le trimestre pendant
lequel chaque activité sera menée et la(les) personne(s)
responsable(s) de l'exécuter. Le calendrier permet aux responsables
du projet d'évaluer à vue d'oeil la charge de travail de
chaque membre du personnel et de déterminer si les employés
qui ont des responsabilités multiples seront disponibles lorsqu'on
aura besoin d'eux (voir Exemple de calendrier des activités à
la page suivante). Le calendrier des activités du projet mis au
point initialement peut être régulièrement actualisé
pour que le personnel puisse constamment s'y référer.
Pendant le projet, on peut également mettre au point pour chaque
membre du personnel de nouveaux calendriers d'activités décrivant
les activités liées aux objectifs et cibles spécifiques
de leur propre travail. Les calendriers des activités utilisés
de cette façon aideront les planificateurset les superviseurs du
projet à intégrer et coordonner leur travail et à
suivre de façon plus précise les progrès de l'ensemble
du projet.
Exemple de calendrier des activités du projet
|
|
Activités du projet |
Trimestres |
Responsable(s) |
|
1ère année |
2ème année |
3ème année |
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1 |
2 |
3 |
4 |
1 |
2 |
3 |
4 |
1 |
2 |
3 |
4 |
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Examiner le plan et les activités du projet avec le Directeur
médical régional et les responsables de formations sanitaires |
X |
|
|
|
|
|
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Coordinateur régional du projet |
| Sélectionner et recruter le
personnel du projet :
10 médecins
3 superviseurs d'activités au niveau communautaire
60 promoteurs |
X
X
X
|
X
X
|
X
|
|
|
|
|
|
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|
|
|
Directeur médical régional/Coordinateur régional
du projet
Coordinateur régional du projet/Responsables de formations sanitaires
Responsables de formations sanitaires/Superviseurs d'activités
au niveau communautaire |
|
Commander les contraceptifs et matériel d'IEC |
X |
|
X |
|
X |
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X |
|
X |
|
X |
|
Coordinateur régional du projet |
|
Former les médecins et infirmières SMI |
|
X |
X |
|
|
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Directeur médical régional/Formateur clinique local |
|
Former les superviseurs aux techniques de supervision des agents et
promoteurs de DBC |
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X |
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|
Formateur local en planification familiale |
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Elaborer les formulaires de suivi et les rapports |
X |
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Coordinateur régional du projet/Directeur médical régional |
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Recevoir les contraceptifs et matériel d'IEC |
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X |
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X |
|
X |
|
X |
|
X |
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X |
Responsables des fournitures/Responsables de formations sanitaires |
|
Offrir les services de planification familiale dans les formations sanitaires |
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X |
X |
X |
X |
X |
X |
X |
X |
X |
X |
Tout le personnel et les médecins des formations sanitaires |
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Former les promoteurs de la planification familiale/
Cours de recyclage
(3 sessions de 20 promoteurs à chaque session) |
|
X |
X |
X |
|
|
|
X |
|
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Formateur local de planification familiale/
Superviseurs d'activités au niveau communautaire |
|
Offrir les services d'IEC et de planification familiale à base
communautaire |
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X |
X |
X |
X |
X |
X |
X |
X |
X |
X |
Promoteurs de la planification familiale |
|
Superviser les promoteurs |
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X |
X |
X |
X |
X |
X |
X |
X |
X |
X |
X |
Superviseurs d'activités au niveau communautaire |
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Faire les visites de suivi au niveau communautaire |
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X |
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X |
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X |
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X |
|
X |
|
X |
Responsables de formations sanitaires/Superviseurs d'activités
au niveau communautaire |
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Faire les visites de suivi au projet |
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X |
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X |
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X |
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X |
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X |
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X |
Coordinateur régional du projet |
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Soumettre les rapports financiers et de programmes |
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X |
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X |
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X |
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X |
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X |
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Responsables de formations sanitaires |
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Evaluer l'état d'avancement du projet et son impact |
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X |
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X |
Directeur régional de la SMI/PF et consultant local |
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Eléments fondamentaux à considérer pendant l'élaboration
d'un plan
Pour mettre au point un plan efficace, les responsables doivent aborder
quatre domaines d'importance capitale : fournitures en contraceptifs, équipement
et matériel; formation; prestation de services; et viabilité.
Les sections qui suivent suggèrent le type d'information que le
plan doit couvrir.
Fournitures en contraceptifs, équipement et matériel.
Le plan doit comprendre une section décrivant les types de contraceptifs
ou autres fournitures que consommera (ou dispensera) le projet et qu'il
faudra remplacer pendant le projet, et la façon dont on gérera
le stock de ces produits pour ne pas en manquer. Pour chaque type de produit
vous devez indiquer le(s) fournisseur(s) et si possible des fournisseurs
pouvant prendre la relève. Cette section pourrait comprendre :
-
Une description du système de gestion de la logistique et de distribution
des fournitures aux sites de prestation de services, y compris les systèmes
de registres et de rapports et les dates des inventaires physiques.
-
Une estimation des quantités de contraceptifs ou autres types de
fournitures dont l'organisation aura besoin pour desservir le nombre estimé
de clients du projet ou tout au moins une estimation des quantités
qui seront distribuées pendant la première année.
Pour plus de renseignements sur la gestion des fournitures de contraception
se reporter au Volume I, Numéro 4 du Management de la planification
familiale, «Améliorer la gestion des stocks de contraceptifs».
Formation. Plus le programme de formation est important, plus
le plan doit être détaillé. Vous devez vous assurer
que le plan de formation comprend :
-
Le contenu du programme : thème, sujets, date, lieu, intervenants,
programme;
-
Le nombre de participants et les critères de sélection;
-
Une liste des personnes ressources comprenant leurs qualifications, ce
que vous attendez d'elles et les sujets qu'elles couvriront;
-
Le plan logistique, y compris la sélection des participants, les
invitations, les arrangements de voyage, le lieu des réunions, le
matériel de formation et la préparation des documents de
référence.
Prestation de services. Si vous avez l'intention d'offrir de
nouveaux services ou d'étendre d'avantage ceux qui existent, vous
devez penser aux détails de toutes les activités qui seront
nécessaires pour appuyer la mise en oeuvre du plan, et notamment
:
-
Le remplacement du matériel existant, l'achat de nouveaux matériel
(et les dépenses de fonctionnement du matériel), le besoin
en nouveaux fournisseurs et la mise en place d'un contrat de maintenance;
-
La construction ou la rénovation des sites de prestation de services
(indiquez leur emplacement, qui fera les travaux et la date de début
et de fin des travaux);
-
L'élaboration de nouvelles procédures ou nouveaux protocoles
de prestation de services;
-
Les activités d'extension au niveau communautaire et de suivi (indiquez
qui fera le travail, dans quels domaines, la fréquence des visites
aux sites et la façon de s'y rendre).
Viabilité. La plupart des donateurs recherchent des projets
qui se poursuivront une fois que leur appui sera terminé. Les meilleurs
plans font ressortir clairement cette question importante. Les éléments
essentiels de la viabilité comprennent le renforcement de l'organisation
pour qu'elle puisse faire face aux changements de l'environnement et des
besoins des clients, à l'accroissement de la demande et à
l'expansion de la base de clients de façon à servir les moins
fortunés et les sous-servis et de mieux contrôler les ressources
humaines et financières. La génération de revenus
est un élément clé à considérer pour
obtenir un meilleur contrôle des ressources financières. Lorsque
vous élaborez le plan, essayez toujours d'envisager comment vous
pouvez financer une partie des activités du projet en vendant des
contraceptifs, en faisant payer les services ou en faisant appel à
des donations. Incluez dans le plan une description des activités
qui généreront des revenus et la manière dont ces
revenus seront utilisés.
La capacité d'un projet de générer des revenus
et d'en accroître les montants au cours des années l'aidera
beaucoup à assurer sa viabilité financière et réduira
sa dépendance vis-à-vis de l'appui de bailleurs de fonds.
Pour plus de renseignements sur la façon de faire payer les services,
se reporter au Volume I, Numéro 3 du Management de la planification
familiale, «Faire payer pour les services de planification familiale». |
Suivre l'évolution du projet vers la réalisation des objectifs
Vous devez inclure, dès la conception initiale du projet, des
plans de suivi et d'évaluation.
Suivi. Le suivi est le processus d'examen régulier des
activités et du budget du projet. Le suivi aide à assurer
que les activités prévues dans le plan de travail sont réalisées
et que les coûts correspondent au budget. Le suivi financier permet
également au directeur de projet de se rendre compte si le budget
est respecté, de connaître les raisons pour lesquelles on
ne le fait pas et de décider s'il faut le réviser. Le plan
de suivi doit comprendre au minimum les informations suivantes :
-
Une liste du personnel du projet qui participera au suivi du projet et
leurs responsabilités spécifiques dans ce domaine.
-
Comment et quand les responsables suivront les activités.
-
Un plan d'élaboration des critères qui serviront à
suivre les activités du projet, y compris les mesures de la qualité
des services.
-
Un plan d'élaboration des formulaires qui seront utilisés
pour les activités de suivi.
|
Exemple de plan de suivi : Le Coordinateur régional
du projet suivra les progrès des activités et les dépenses
nécessaires à l'exécution de ces activités.
Il comparera tous les trimestres les activités achevées et
les dépenses aux activités prévues et au budget en
se rendant dans les formations sanitaires et sur les lieux où travaillent
les agents communautaires. Les responsables de formations sanitaires seront
responsables du suivi des activités des promoteurs en rendant visite,
tous les trimestres, avec les superviseurs affectés à chaque
zone, à certains sites où travaillent des agents communautaires.
Le Directeur médical régional suivra la qualité des
soins fournis par les médecins en se rendant tous les trimestres
dans les formations sanitaires et en menant des interviews de sortie avec
des clients sélectionnés au hasard. Au début du premier
tri-mestre du projet, le Coordinateur régional du projet et le Directeur
médical régional mettront au point des critères de
suivi spécifiques pour le projet et réviseront les formulaires
ministériels de suivi et de rapport d'activités qui seront
utilisés pour le projet. Ces formulaires seront conçus pour
recueillir des données de base sur la planification familiale, retrouver
les discontinuatrices éventuelles de façon à ce que
les agents communautaires puissent leur rendre visite rapidement, et évaluer
la satisfaction des clients pour les services tant cliniques que communautaires. |
Evaluation. Il est essentiel de disposer d'un plan pour évaluer
les réalisations du projet pendant et après sa mise en oeuvre.
L'évaluation du projet doit analyser le processus de mise en
oeuvre (c'est-à-dire si les activités prévues
ont été réalisées et achevées) ainsi
que l'impact (ou effet à long terme) qu'a eu le projet sur
la population cible. En mettant au point cette section du plan, vous définirez
à l'avance les aspects du projet à évaluer et comment
et quand auront lieu les évaluations, et le ferez savoir aux autres
personnes travaillant au projet. Lorsque l'on sait quelles sont les réalisations
projetées et comment elles seront mesurées, il est plus facile
de fixer pour le personnel du projet un but commun et de l'inciter à
atteindre les objectifs du projet.
Le plan d'évaluation doit inclure les points suivants :
-
Comment les critères d'évaluation seront établis.
-
Qui réalisera l'évaluation et à quelle date elle aura
lieu.
-
Comment les données de l'évaluation seront recueillies et
soumises, y compris comment on recueillera les données qualitatives
telles que les informations sur la satisfaction des utilisateurs.
-
Comment et quand on analysera les données de l'évaluation
et établira les rapports.
-
A quoi serviront les résultats de l'évaluation.
Les critères d'évaluation doivent être basés
sur les objectifs spécifiques du projet. Comme cesobjectifs répondent
aux critères importants, on peut les mesurer, les observer et les
traduire facilement en critères d'évaluation. L'exemple ci-dessous
montre comment établir un tableau des réalisations à
partir des critères d'évaluation.
Tableau des réalisations
On peut présenter les critères d'évaluation sous
forme de tableau, en laissant des espaces pour indiquer le pourcentage
de réalisations des objectifs. On peut se servir d'un tableau semblable
pour mesurer le pourcentage d'augmentation ou de diminution par rapport
aux données de base recueillies au début du projet si on
le souhaite.
Revenez au dessus de la page
|
Critères d'évaluation |
Cible
(1ère année) |
Effectif |
Cible*
(2ème année) |
Effectif |
Cible*
(3ème année) |
Effectif |
|
No |
% |
No |
% |
No |
% |
|
Nombre de médecins associés fournissant des services de
planification familiale dans les communautés périurbaines |
10 |
|
|
10 |
|
|
10 |
|
|
|
Nombre de promoteurs de la planification familiale sélectionnés
et recrutés |
60 |
|
|
60 |
|
|
60 |
|
|
|
Nombre de promoteurs de la planification familiale ayant reçu
une orientation et une formation |
60 |
|
|
60 |
|
|
60 |
|
|
|
Nombre d'utilisateurs de la planification familiale desservis par les
promoteurs |
2.000 |
|
|
6.500 |
|
|
9.250 |
|
|
|
Nombre d'utilisateurs de la planification familiale desservis par les
formations sanitaires |
2.000 |
|
|
7.000 |
|
|
10.750 |
|
|
|
Nombre total de clients de la planification familiale desservis par
le projet |
4.000 |
|
|
13.500 |
|
|
20.000 |
|
|
* Les cibles représentent le total cumulatif projeté.
Revenez au dessus de la page
Etablir un rapport sur les réalisations
Vous devez disposer de formulaires pour établir des rapports
sur les réalisations du programme et les activités financières.
Si vous n'en disposez pas déjà, il vous faudra les mettre
au point ou modifier les formulaires utilisés par le programme ou
d'autres programmes similaires pour pouvoir les utiliser pour ce projet.
Le plan du nouveau projet doit indiquer la fréquence des rapports
et les principaux types d'informations qu'ils contiendront.
Rapports programmatiques. Ces rapports fournissent des informations
détaillées sur les activités réalisées
dans le cadre du projet. Le plan d'établissement de rapports doit
spécifier quels renseignements non financiers ces rapports couvriront.
Ils sont en général rédigés de façon
narrative et font état des activités réalisées
par le projet pendant la période qu'ils couvrent ainsi que l'atteinte
(où l'avancement) des objectifs fixés. Il est également
pratique d'inclure des graphiques illustrant les réalisations du
projet jusque-là. Les rapports narratifs doivent parler des objectifs
établis, du plan d'activités et des critères d'évaluation
à utiliser pour l'analyse de l'avancement du projet.
Rapports financiers. Les rapports financiers montrent combien
d'argent a été dépensé pendant une période
donnée et à quelles fins et si l'argent dépensé
est en accord avec les prévisions du budget. Ces renseignements
sont critiques pour déterminer si le montant prévu pour la
prochaine période du projet sera suffisant pour exécuter
les activités planifiées.
Elaboration d'un budget pour le projet
Les principales fonctions d'un budget sont de quantifier les buts et
objectifs du projet en termes pécuniaires et de fournir un outil
avec lequel suivre les activités financières et la performance
du projet pendant toute sa durée. Il est utile de préparer
un budget détaillé pour la première année
du projet et un budget récapitulatif montrant les besoins
financiers pour la durée du projet.
Pour préparer le budget détaillé, vous devez examiner
soigneusement chaque activité du projet afin de déterminer
les coûts qui sont associés à la mise en oeuvre de
cette activité. Il s'agit d'une étape très importante,
étant donné qu'il y a souvent des coûts cachés
que l'on peut oublier facilement tels que les frais de location de locaux
pour les sessions de formation trimestrielles ou le coût d'achat
des matériels nécessaires au programme de formation. Tous
les coûts ou postes sont ensuite répartis par catégorie.
La première version du budget ne doit contenir que les coûts
directs du projet, c'est-à-dire les coûts qui sont associés
directement à une activité spécifique du projet et
chaque point indiqué dans le budget doit être facilement identifiable
dans le plan d'activité. Les rubriques budgétaires dont la
liste suit et les explications des types de dépenses à inclure
dans chaque catégorie vous montrent comment organiser les rubriques
du budget.
Revenez au dessus de la page
Modèle de directives pour un budget
Les descriptions des rubriques budgétaires qui suivent donnent
des exemples des types de coûts que l'on peut inclure dans chaque
rubrique. Il existe de nombreuses manières d'établir un budget.
Les rubriques budgétaires utilisés varient d'une organisation
à une autre. Si vous préparez un budget, avant de commencer
vérifiez les rubriques budgétaires de l'organisation et les
types de coûts inclus dans chaque rubrique. Les rubriques données
ci-dessous doivent servir de base pour déterminer et organiser les
coûts des projets.
Traitements et salaires. Cette catégorie comprend les
montants payés au personnel du projet au titre des traitements et
salaires. Le personnel mensuel est généralement payé
sur une base fixe annuelle ou mensuelle quel que soit le nombre d'heures
travaillées. Le personnel horaire est payé sur une
base horaire et s'il travaille plus d'heures que prévu, il peut
être payé pour les heures supplémentaires une fois,
une fois et demie ou deux fois en fonction des usages dans les professions
ou dans les organisations similaires de la région. Pour chaque poste,
indiquez le titre, le montant du traitement mensuel ou annuel et le pourcentage
de temps consacré au projet (par exemple, 100 % ou 50 %) ou faites
la liste des salaires horaires à payer.
Les niveaux de salaires et de traitements doivent être en accord
avec la grille des rémunérations et la réglementation
en cours dans l'organisation. Si l'on crée un nouveau poste, le
niveau du salaire ou du traitement doit être équivalent à
ceux des professions similaires ou organisations de la région.
Les traitements et salaires compris dans cette catégorie doivent
être versés à des individus qui sont ou seront employés
par le projet ou par le programme et consacreront une partie de leur temps
au projet. Autrement, la rémunération de toutes les personnes
qui ne sont pas des employés telles que les consultants et les personnes
engagées aux termes de contrat doit être incluse dans la catégorie
«Honoraires».
Avantages sociaux. Cette catégorie comprend toutes les
dépenses au titre des avantages requis par la législation
du travail et/ou couramment accordés dans le cadre de la politique
sociale en vigueur dans le programme. Il s'agit, entre autres, de Sécurité
Sociale, des indemnités de licenciement, des congés annuels
payés, des congés de maladie, des allocations de logement,
de l'assurance-maladie et autres. Il ne faut inclure d'avantages sociaux
que pour les individus dont les noms figurent au poste «Traitements
et salaires». Dans la plupart des pays, les individus figurant au
poste «Honoraires» n'ont généralement pas droit
aux avantages sociaux. Cependant, si la législation locale l'exige,
vous devez inscrire ces coûts dans la colonne «Avantages sociaux».
Les coûts des avantages sociaux de chaque employé ou groupe
d'employés doivent être indiqués séparément
et la base des calculs des avantages doit être expliquée dans
les notes de bas de page. Certaines organisations calculent un coefficient
de charges sociales exprimé en un pourcentage fixe des traitements
et salaires. Toutefois, le système du coefficient de charges doit
être utilisé seulement dans les cas où les bases de
calcul du coefficient sont attestées et certifiées par un
expert indépendant (un expert comptable par exemple) ou relèvent
de l'application de directives légales ou réglementaires.
Honoraires. Cette catégorie comprend tous les coûts
au titre des services professionnels rendus par des tiers dont le nom ne
figure pas au poste Traitements et salaires. Il s'agit des consultants
à court terme et du personnel sous contrat assurant des services
de comptabilité, des conférences, des sessions de formation,
de la recherche et des évaluations. Cette catégorie inclut
aussi les honoraires payés à des tiers pour des services
professionnels. En général, les honoraires sont payés
dans le cadre d'accords contractuels passés avec des tiers pour
une période spécifique et ces personnes n'ont généralement
pas droit aux avantages sociaux.
Ces obligations contractuelles peuvent être passées avec
des personnes qui travaillent pour le programme mais qui autrement ne feraient
pas partie du projet, tel que le formateur du programme, ou bien avec un
consultant extérieur. Il faut indiquer le type de service, l'individu
fournissant le service et le coût du service, ainsi que la façon
dont les coûts ont été calculés, par exemple,
coût horaire, coût hebdomadaire, coût mensuel.
Déplacements et dépenses associées. Les
types de déplacement inclus normalement dans ce poste de dépenses
sont les voyages ordinaires et courants liés aux activités
du projet. Ces coûts peuvent inclure les déplacements pour
les visites de supervision, les réunions du personnel, les activités
d'extension et d'autres visites sur le terrain. Il faut inclure tous les
coûts estimés de voyages tels que les billets d'avions, d'autobus
ou de trains, les taxis, les frais et débours divers, la location
temporaire de véhicules, le carburant, le kilométrage et
les indemnités journalières. Par contre, il ne faut pas y
inclure les coûts liés à l'éducation et à
la formation qui sont enregistrés au poste «Education et formation»,
décrit ci-dessous.
Fournitures et matériel. Toutes les fournitures de bureau
et les fournitures médicales, les produits de base et le matériel
à acheter dans le pays doivent figurer à ce poste. Le coût
de chaque produit et matériel doit être indiqué. Il
faut inclure par exemple le mobilier de bureau, le mobilier et l'équipement
de la formation sanitaire, les produits d'entretien, les véhicules,
le matériel audio-visuel, le matériel et les logiciels informatiques
et les machines à écrire.
Services achetés. Ces coûts comprennent en général
des services contractuels à long terme ou des accords avec des institutions.
Il s'agit par exemple de la location de bâtiments, de location-achat
de longue durée de matériel ou de véhicules, de contrats
d'entretien pour le matériel ou les véhicules, de services
de construction, de services d'entretien, et de services de publicité
ou de promotion qui sont indispensables à la réussite du
projet comme les spots radiophoniques de promotion des services de planification
familiale. Indiquez le type de services, l'individu ou l'entreprise le
fournissant, son coût et la base du calcul. Comme il s'agit d'un
budget pour la première année du projet, n'oubliez pas d'inclure
uniquement le coût d'une année de services, même si
vous passez un contrat pour plus d'une année.
Education et formation. D'une façon générale,
les dépenses associées à cette catégorie de
coût concernent la participation à des ateliers de formation,
séminaires ou conférences. Cette section doit inclure les
coûts liés à l'organisation d'un programme de formation
ou l'envoi de participants à un autre programme de formation. Ils
comprennent les frais d'inscription et deformation, les frais de participation
à des congrès/conférences, les frais de déplacement
des participants, les indemnités journalières, les livres
et tous autres coûts associés à l'organisation ou à
la participation à un atelier de formation. Il ne faut y inclure
aucun des coûts déjà indiqués dans le rubrique
«Honoraires» ou «Déplacements et dépenses
associées».
Administration générale. Toutes les dépenses
prévues pour le fonctionnement normal qui ne relèvent pas
d'accords contractuels doivent être indiquées ici. Chaque
coût doit être directement imputable au projet. Ces dépenses
comprennent les frais postaux, d'expédition (et d'assurance pour
les expéditions), de photocopie, d'imprimerie, de téléphone,
de télécopieur, de télex, d'eau et d'électricité,
les frais bancaires, les droits, abonnements, publications, enregistrement
des véhicules, petites annonces pour recruter du personnel, assurance
responsabilité civile et autres coûts administratifs usuels
et ordinaires.
Autres coûts. Il arrive que certains coûts n'entrent
dans aucune des catégories susmentionnées. On peut les indiquer
dans ce poste avec une justification pour chaque coût. On peut également
indiquer les coûts indirects bien qu'il existe des directives spécifiques
pour imputer ces coûts au projet, comme on le verra à la section
suivante. |
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Déterminer le pourcentage des coûts indirects
Si vous avez l'intention de rechercher un financement extérieur,
il faudra déterminer un coefficient pour calculer dans le budget
les coûts indirects tels que le coût de l'amortissement
de l'équipement du programme, la proportion du coût de l'entretien
du terrain ou des installations bénéficiant à tous
les projets d'un programme plus vaste ou toutes les dépenses au
titre de services administratifs qu'on ne peut affecter à des activités
spécifiques du projet. (Toutes les dépenses administratives
qui peuvent être affectées directement aux activités
du projet doivent être incluses dans le poste «Administration
générale».)
S'il est prévu que certains de ces coûts seront payés
à partir des ressources étrangères, la plupart des
bailleurs de fonds exigent que le coefficient d'absorption des coûts
indirects soit déterminé par un cabinet comptable agréé
et indépendant. Les programmes dont les opérations administratives
sont centralisées et qui ont des sources de financement multiples
peuvent décider de répartir proportionnellement les coûts
administratifs entre les différentes sources de financement. Un
coefficient d'absorption des coûts indirect aidera à déterminer
comment on peut récupérer une partie de ces coûts.
Il faut toujours garder dans les dossiers les justificatifs des coûts
indirects et les modalités de calcul appliquées.
Si l'organisation n'a pas déterminé le coefficient d'absorption
des coûts indirects et que les dépenses concernées
ne peuvent être affectées directement aux activités
du projet, aucun organisme de financement extérieur ne pourra les
prendre en charge. Ils devront alors être considérés
comme partie intégrante de la partie autofinancéedu budget.
Calculez le budget total. Pour terminer l'établissement
du budget, vous devez calculer le total de chaque rubrique budgétaire,
puis le budget total pour la première année du projet en
additionnant les sous-totaux. Inscrivez le total général
à la fin du budget. Vous trouverez ci-dessous un exemple des postes
budgétaires détaillés pour «Traitements et salaires»
pour la première année d'un projet modèle. |
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Exemple de budget détaillé (en monnaie locale)
|
|
Traitements et salaires |
|
|
1 |
Coordinateur régional du projet (à temps partiel : 75
%) |
(800/mois x 75 % x 12 mois) |
7.200 |
|
1 |
Directeur médical régional (à temps partiel : 10
%) |
(1.000/mois x 10 % x 12 mois) |
1.200 |
|
3 |
Superviseurs d'activités au niveau communautaire |
(300/mois x 100 % x 10 mois) |
9.000 |
|
40 |
Promoteurs de planification familiale |
(200/mois x 100 % x 6 mois) |
48.000 |
|
20 |
Promoteurs de planification familiale |
(200/mois x 100 % x 3 mois) |
12.000 |
|
10 |
Responsables de formations sanitaires (à temps partiel : 25 %) |
(500/mois x 25 % x 12 mois) |
15.000 |
|
10 |
Infirmières de formations sanitaires de SMI (à temps partiel
: 25 %) |
(400/mois x 25 % x 12 mois) |
12.000 |
| |
Sous-Total : Traitements et salaires |
|
104.400 |
En suivant l'exemple esquissé dans ce numéro (voir à
la page 6, Exemple de Calendrier des activités), ce budget détaillé
montre que 40 des promoteurs de planification familiale seront engagés
pendant les deux premiers trimestres du projet et que 20 autres seront
engagés à la fin du troisième trimestre. Le budget
pour ces salaires reflète ce calendrier de recrutement. Notez aussi
que les coûts de recrutement de médecins, formateurs et consultants
extérieurs associés ne sont pas inclus dans «Traitements
et salaires» parce que dans cet exemple il n'y a que les employés
bénéficiant d'avantages sociaux. Les médecins, formateurs
et consultants extérieurs doivent être inclus dans la catégorie
«Honoraires», étant donné qu'il faudra signer
un contrat spécial pour leurs services et que tous les coûts
de leur rémunération seront indiqués dans les «Honoraires».
Budget récapitulatif. Il est utile également de
résumer la façon dont les crédits seront dépensés
pendant la durée totale du projet. En établissant un budget
récapitulatif, vous pourrez prévoir les besoins financiers
de nouvelle initiative. Le budget récapitulatif de la première
année peut être obtenu à partir des sous-totaux de
chaque catégorie de budget que vous avez déjà calculée.
Il faudra alors estimer les coûts pour l'année suivante. Le
modèle de budget récapitulatifprésente un tableau
global des besoins financiers d'un projet triennal et montre la mesure
dans laquelle le projet a l'intention de réduire sa dépendance
vis-à-vis des sources de financement extérieures, les hypothèses
qui ont été faites pour établir le budget et le calendrier
d'exécution (en années) des principales dépenses de
démarrage.
Dans l'idéal, le récapitulatif reflétera la diminution
progressive de l'appui des bailleurs de fonds. Dans le cas contraire, il
faudra expliquer à la fin du budget pourquoi le niveau des besoins
en financement reste le même. Vous devrez aussi inclure une explication
des hypothèses retenues pour estimer les besoins budgétaires
futurs du projet. Ces hypothèses peuvent comprendre l'inflation
prévue du coût de la vie, l'évolution des projections
d'auto-financement, l'expansion projetée du projet et d'autres facteurs.
Un budget récapitulatif est un instrument utile au stade de la
planification pour fournir une vue plus objective des besoins financiers
du projet à son début et pour prévoir les dépenses
de démarrage et celles de fonctionnement à long terme. Cette
projection est indispensable pour planifier de façon efficace pour
l'avenir, parce qu'il s'agit de coûts que le programme devra continuer
à financer.
Modèle de budget récapitulatif (en monnaie locale)
|
|
Catégorie budgetaire |
Durée du projet
(3 phases de 12 mois) |
|
1993 |
1994 |
1995 |
Total |
|
1. Traitements et salaires |
104.400 |
190.200 |
199.710 |
494.310 |
|
2. Avantages sociaux |
41.760 |
76.080 |
79.884 |
197.724 |
|
3. Honoraires |
150.000 |
100.000 |
75.000 |
325.000 |
|
4. Déplacements et dépenses associées |
30.000 |
5.000 |
5.000 |
40.000 |
|
5. Fournitures et matériel |
12.000 |
4.000 |
5.000 |
21.000 |
|
6. Services achetés |
15.000 |
15.750 |
16.540 |
47.290 |
|
7. Education et formation |
17.000 |
5.000 |
1.000 |
23.000 |
|
8. Administration général |
7.000 |
7.350 |
7.718 |
22.068 |
|
9. Autres coûts |
N/A |
N/A |
N/A |
|
|
Coût total |
377.160 |
403.380 |
389.852 |
1.170.392 |
|
Financement extérieur nécessaire
Pourcentage du total |
250.000
(66 %) |
200.000
(50 %) |
150.000
(38 %) |
600.000
(51 %) |
|
Dépenses couvertes par le programme (ou autres ressources locales)
Pourcentage du total |
127.160
(34 %) |
203.380
(50 %) |
239.852
(62 %) |
570.392
(49 %) |
Hypothèses : Inflation annuelle moyenne de 5 %
Projet doté de tout son personnel dès la deuxième
année
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Passer de l'étape du plan à celle de la requête
Une fois que vous aurez élaboré le nouveau projet et préparé
un plan détaillant les objectifs, les activités qui vous
permettront d'atteindre ces objectifs, la façon dont le projet sera
suivi et évalué, et le coût de la mise en oeuvre du
projet, vous pourrez faire de ce plan une requête de financement
en y ajoutant quelques sections. En plus du plan, la requête doit
comprendre des sections expliquant les qualifications de l'organisation
et du personnel clé qui participera à la mise en oeuvre
du projet, les facteurs permettant d'assurer la viabilité
du projet, et un bref résumé du projet.
Les bailleurs de fonds s'intéressent particulièrement
au financement de projets soumis par des organisations ou des programmes
qui ont démontré clairement leur engagement envers les questions
faisant l'objet du projet et ont à la fois les compétences
techniques pour mener le projet et la capacité de le doter de personnel
approprié. Il est en plus important de montrer, en expliquant l'expérience
préalable de l'organisation en matière de gestion des ressources
humaines, matérielles et financières qu'elle a les compétences
administratives pour gérer le projet.
Expliquer les qualifications de l'organisation
Une section de la requête soumise doit démontrer que l'organisation
a l'expérience et les qualifications nécessaires pour réaliser
le projet proposé. Pour ceci, vous devez :
-
Indiquer brièvement la mission de l'organisation.
-
Décrire le type d'organisation (organisme public, organisation non
gouvernementale, association de planification familiale), les installations
dont vous disposez et les capacités administratives et de gestion.
-
Indiquer les projets les plus importants que l'organisation a déjà
mis en oeuvre et leurs principaux résultats. Mettez en relief les
projets ou activités connexes qui serviront à appuyer les
efforts décrits dans le projet. Si vous avez eu recours à
des sources extérieures de crédit pour ces projets, nommez-les.
-
Nommer toutes les autres sources d'appui financier que demande l'organisation
ou qu'elle reçoit pour ce projet.
Décrire le personnel clé
Un bailleur de fonds examinera les qualifications et l'expérience
des personnes responsables de l'exécution du projet. Dans la requête
de financement, vous devez indiquer les qualifications du personnel clé
tel que le Directeur du projet, les principaux responsables et superviseurs,
les médecins et infirmières et tout autre personnel qui aura
des responsabilités prépondérantes pour atteindre
les résultats escomptés du projet. Vous devez :
-
Inclure les qualifications et le curriculum vitae de tout le personnel
clé qui a déjà été identifié
pour travailler au projet.
-
Identifier les nouveaux postes qu'il faudra pourvoir pour le projet ainsi
que les titres des postes et leurs descriptions.
-
Fournir un organigramme.
Décrire la viabilité du projet
Les bailleurs de fonds s'intéressent particulièrement
aux projets qui ont un plan clairement établi indiquant comment
le projet sera capable de survivre lorsque les crédits extérieurs
diminueront. Vous devez inclure dans la requête une section examinant
la question de la viabilité et décrire comment le projet
y contribuera tout en renforçant la viabilité de l'organisation.
Vous devez à cet effet :
-
Décrire comment le projet contribuera à la stabilité
de l'organisation. Expliquer les manières dont le nouveau projet
aidera à développer et à maintenir un leadership solide,
à renforcer les systèmes de gestion internes existants, à
améliorer les capacités du personnel et à répondre
à l'évolution de l'environnement et aux besoins des clients.
-
Expliquer comment le nouveau projet accroîtra la demande des clients
et étendra les services aux pauvres et aux personnes mal desservies.
-
Montrer comment le projet envisage d'avoir un plus grand contrôle
sur les ressources en trouvant les moyens de réduire les coûts
ou de les récupérer sans compromettre la qualité et
l'accès aux services.
Elaborer une description récapitulative
Préparez une description récapitulative du projet d'une
ou deux pages sous forme de plan synthétique qui sera attaché
en tout début de la requête de financement. Cette description
récapitulative doit contenir les informations suivantes :
Titre du projet ou de l'initiative. Ce titre doit être
bref et descriptif.
Nom de l'organisation. Donnez le nom, l'adresse et le numéro
de téléphone de l'organisation ou programme ainsi que les
numéros de télégraphe, télécopieur ou
télex si possible. Si vous connaissez le nom du directeur du projet,
donnez-le. Indiquez toujours le nom d'au moins une personne à contacter.
Dates du projet. Donnez les dates de début et de fin du
projet proposé.
Budget du projet. Indiquez le montant total des crédits
nécessaires pour réaliser la première phase du projet,
c'est-à-dire le coût total estimé du projet tel qu'il
figure dans le récapitulatif du budget. D'autre part, vous devez
aussi noter le montant total du budget pour la première année
d'opération que vous avez calculé dans le budget détaillé.
Il est utile de fournir ces chiffres au bailleur de fonds en monnaie locale
et en devises, en notant le taux de change actuel. Pour chacun des totaux,
vous devez indiquer la partie qui sera demandée au bailleur de fonds.
Il est important aussi de noter les autres ressources du projet ou contributions
en espèces qui ne sont pas indiquées dans le budget (ressources
financières ou matérielles telles que bureaux, véhicules,
etc.) qui seront fournies par l'organisation ou d'autres organisations
locales. Vous pouvez aussi indiquer dans cette section si le projet prévoit
de générer des revenus et le montant prévu pendant
la première année.
Résumé du projet. Résumez brièvement
le projet en un ou deux paragraphes. Ce résumé doit répondre
aux questions suivantes :
A quel problème ou besoin s'attaque le projet? (Enoncé
du problème)
Quels seront les effets à long terme du projet? (But)
Quels résultats mesurables seront atteints par le projet? (Objectifs)
Comment ces résultats seront-ils atteints? (Activités)
Coûts estimés et réalisations escomptées.
Cette section, qui peut être présentée sous forme de
tableau permet de montrer d'un coup d'oeil les résultats qui seront
atteints par le projet par rapport à leurs coûts. Préparez
une rangée pour chaque année du projet et indiquez le budget
total prévu pour chaque année (en monnaie locale), en séparant
la portion que l'organisation fournira de celle que vous demandez au bailleur
de fonds. A côté de ces chiffres vous devez indiquer les principaux
résultats correspondants que vous attendez pour chaque année
du projet. Ces résultats peuvent être tirés de la section
des objectifs ou de la section d'évaluation que vous avez préparée
dans le plan. A partir de ce tableau, vous pouvez présenter des
estimations approximatives des coûts par unité de production
ou résultat sur une base annuelle (dans le cas présent, le
coût de la fourniture de services à chaque utilisateur que
vous comptez servir grâce au projet).
|
Modèle de tableau des coûts estimés et des résultats
escomptés
(en monnaie locale) |
|
Année du projet |
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Coûts du projet |
Resultats |
|
Partie financée par le bailleur de fonds |
Partie financée par le programme |
Nombre total de bénéficiaires (cumulatif) |
|
Première année :
Deuxième année :
Troisième année : |
250.000
200.000
150.000 |
127.160
203.380
239.852 |
4.000
13.500
20.000 |
|
Totaux : |
600.000 |
570.392 |
20.000 |
Le Coin des commentaires
Forum pour discuter des applications additionnelles des concepts
et techniques du
Management de la planification familiale
Sur l'élaboration d'un plan d'activités . . . Un
critique recommande, «Il est souvent utile d'élaborer
le Calendrier des activités du projet avant de rédiger le
plan d'activités. Une fois que ce calendrier est prêt, montrant
qui sera responsable de chaque activité et quand elle sera réalisée,
on peut en tirer la description des activités, le type de personnel
nécessaire et le budget.»
Comment satisfaire aux exigences des bailleurs de fonds . . .
Un critique explique, «De nombreux bailleurs de fonds ont
leurs propres formats pour rédiger les requêtes de financement
et exigent souvent que l'organisation bénéficiaire prépare
de nouveaux formulaires de suivi et de rapport sur la performance du projet,
ou utilise les formulaires qu'ils ont établis eux-mêmes.»
Comment travailler avec des devises étrangères et estimer
d'avance l'inflation . . . Un critique met en garde, «N'oubliez
jamais le facteur inflation/dévaluation lorsque vous travaillez
avec des devises étrangères. Les projets peuvent souffrir
énormément si le taux de change se modifie sensiblement avant
que l'argent du bailleur de fonds n'arrive, si bien que le projet aura
moins d'argent pour sa réalisation.»
Sur l'établissement de partenariats . . . Un critique
souligne, «L'établissement d'un partenariat efficace entre
le bailleur de fonds, les gestionnaires, les prestataires et les utilisateurs
donne de meilleures chances de réussite aux nouveaux projets. Il
revient au responsable de s'assurer que l'attention de l'équipe
reste concentrée sur le projet par l'examen constant des objectifs
financiers et programmatiques en vue de l'accomplissement des résultats
escomptés, aussi bien à court qu'à long terme.»
Comment contacter les bailleurs de fonds pendant le processus de
planification . . . Un critique conseille, «Il est fréquent
que les bailleurs de fonds préfèrent que les organisations
leur envoient une lettre de deux pages décrivant le champ d'activités
du projet avant de leur envoyer la proposition complète. Ceci donne
la possibilité à ces organisations de «vendre»
leur projet et de souligner son approche spéciale et donne au bailleur
de fonds la possibilité de voir si le projet correspond bien aux
objectifs philanthropiques de son organisation.» |
Comment . . . Améliorer les chances d'obtenir un financement
Une fois que vous avez identifié plusieurs organisations, bailleurs
de fonds ou programmes du secteur public qui pourraient vous accorder des
crédits, vous devez les contacter pour déterminer les types
de projet qu'ils financent en général (si le projet n'est
pas de ceux qu'ils financent d'habitude, ils peuvent vous orienter vers
d'autres sources), les directives que vous devez suivre et le niveau du
financement qu'ils envisageront probablement pour un projet comme le vôtre.
Certains bailleurs de fonds n'ont que de faibles montants disponibles pour
certains types de projet et même si le projet est parfaitement viable
et valable, il est possible que vous demandiez plus que le bailleur de
fonds ne puisse accorder à un seul projet. Ceci doit vous guider
lorsque vous passerez de l'étape du plan à celle de la requête
de financement et améliorera les chances d'obtenir des crédits.
Les requêtes de financement doivent être rédigées
selon le format exigé par le bailleur de fonds et sou-mises à
l'adresse appropriée pour examen. De nombreuses organisations internationales
ont des bureaux régionaux ou locaux auxquels il faut envoyer les
requêtes. D'autres organisations préfèrent que la requête
soit envoyée à leur bureau central. Assurez-vous de bien
envoyer de la requête à la bonne personne responsable et à
la bonne adresse pour éviter des retards inutiles dans le processus
d'examen. N'hésitez pas à contacter l'organisation ou le
représentant de l'organisme gouvernemental si vous avez des questions
à n'importe quelle étape du processus de préparation
de la requête; vous économiserez du temps si vous pouvez faire
des changements dès le début de la préparation de
la requête.
Les bailleurs de fonds sont favorables aux propositions qui :
-
définissent clairement le problème auquel le projet s'attaque;
-
expliquent comment le projet s'attaquera au problème décrit;
-
sont complètes et détaillées, avec des objectifs raisonnables
liés directement à la solution proposée du problème
et comportent un plan d'activités bien conçu pour atteindre
ces objectifs;
-
présentent comme objectifs des résultats quantifiables, raisonnables,
réalistes, et réalisables compte tenu des ressources humaines
et financières et du contexte dans lequel vous travaillez. (Les
bailleurs de fonds risquent de réagir négativement à
un projet dont les résultats anticipés et les coûts
ne sont pas réalistes—soit trop élevés ou trop faibles—compte
tenu de l'environnement politique, économique et social.)
-
présentent un budget détaillé et raisonnable dont
les postes sont justifiés dans le plan d'activités;
-
démontrent que l'organisation se passionne pour le projet et est
convaincue que la façon dont elle s'attaque au problème est
bonne et répond aux besoins existants;
-
fournissent des preuves que le programme est capable de gérer le
projet;
-
montrent que le projet sera capable de continuer lorsque les crédits
extérieurs seront épuisés;
-
montrent que le projet est lié et coordonné à d'autres
efforts gouvernementaux ou non gouvernementaux visant à résoudre
le problème ou satisfaire le besoin indiqué. Montrent que
le projet améliorera le travail des autres programmes, en leur donnant
un impact à long terme encore plus important.
On trouvera ci-dessous l'exemple d'un plan de requête de financement
bien organisée incorporant tous les aspects d'un plan de base pour
un nouveau projet. |
Modèle de plan d'une requête de financement
|
I. |
Résumé du projet |
VI. |
Viabilité du projet |
|
II. |
Pourquoi cette nouvelle initiative?
A. Enoncé du problème
B. Solution proposée |
VII. |
Processus de suivi
A. Contrôle et suivi
B. Evaluation |
|
III. |
Qualifications de l'organisation
A. Expérience
B. Personnel clé |
VIII. |
Etablissement de rapports
A. Financier
B. Programmatique |
|
IV. |
Buts et objectifs
A. Buts
B. Objectifs |
IX. |
Budget
A. Budget détaillé du projet
(Première année)
B. Budget récapitulatif du projet |
|
V. |
Activités détaillées
A. Activités du projet
B. Calendrier des activités |
|
|
Solutions pratiques—le Maroc
Projet d'introduction du Norplant® au Maroc
La Direction de la prévention et de l'éducation sanitaire
du Ministère de la santé publique du Maroc a mis au point
un plan visant à introduire l'implant contraceptif Norplant au Maroc.
Elle s'est rendu compte cependant que pour mettre ce plan en place, elle
avait besoin de crédits et d'assistance technique externes. Le personnel
du ministère a donc élaboré davantage le plan et rédigé
une proposition de collaboration avec d'autres institutions qui fourniraient
l'assistance technique et l'appui financier nécessaires à
l'initiative.
Le projet
Le projet se proposait de collaborer avec trois organisations internationales
spécialistes des problèmes de population, JHPIEGO (un programme
international d'éducation en santé reproductive de l'Université
Johns Hopkins), le Population Council et l'AVSC International. Chacune
de ces organisations, en collaboration avec le Ministère marocain
de la santé publique, devait fournir une assistance technique dans
son propre domaine de responsabilité, ainsi qu'un appui financier
au projet.
Le but global du projet est d'accroître l'utilisation des contraceptifs
au Maroc par l'introduction du Norplant. L'introduction de cette méthode
élargira la gamme des méthodes de contraception modernes
et efficaces dont disposent les femmes marocaines.
Le plan se propose :
-
d'aider le Ministère de la santé marocain à établir
un modèle de programme de services de Norplant dans quatre formations
sanitaires polyvalentes;
-
d'assister le Ministère de la santé à transformer
ces formations sanitaires en centres de formation;
-
d'évaluer l'acceptabilité de la méthode Norplant au
Maroc par les utilisatrices et les prestataires;
-
d'analyser les besoins en prestation de services de Norplant au Maroc.
Résultats
Depuis le début du programme, Norplant a été introduit
avec succès dans quatre sites régionaux de prestation de
services au Maroc, ainsi qu'au Centre national de formation en reproduction
humaine et dans un centre hospitalo-universitaire. Le ministère
analyse actuellement les données sur les 400 premières utilisatrices.
Les organisations collaboratrices ont l'intention de présenter
les résultats et recommandations de ce projet aux décideurs
clés marocains et espèrent étendre le projet à
d'autres régions du Maroc. |
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Utiliser le plan pour atteindre des résultats
Une fois que vous avez terminé l'élaboration du plan et
que vous avez mobilisé les crédits nécessaires de
sources internes et externes, vous pouvez commencer à mettre en
oeuvre la nouvelle initiative. Il est souvent nécessaire avant de
commencer à mettre un projet en oeuvre de revoir le plan d'activités
et son calendrier et de définir avec plus de détails les
activités intermédiaires et celles de mise en oeuvre nécessaires
pour réaliser chaque activité principale. Par exemple,
si le plan prévoit de sélectionner des promoteurs communautaires
ou d'autre personnel, vous devez prévoir un bureau ou un local pour
mener les entretiens. Vous devrez aussi contacter le personnel clé
et autres personnes dont les noms figurent dans le projet et commencer
à leur indiquer leurs responsabilités spécifiques
dans la mise en oeuvre du projet. En tant que responsable, vous devez
examiner les objectifs globaux du projet et élaborer des cibles
pour le travail de l'équipe.
Bien que le plan identifie les personnes qui seront responsables de
la soumission des rapports d'avancement et du suivi et de l'évaluation
des activités du projet, c'est aux membres du personnel et aux superviseurs
qu'il revient d'examiner régulièrement et de mettre à
jour les ciblesspécifiques et les réalisations de leur propres
équipes et d'apporter les modifications nécessaires aux activités
figurant dans le plan de travail qui les concerne. Vous devez décider
avec le personnel de la périodicité d'examen des travaux
de l'équipe. Il est souhaitable de procéder à cet
examen plus fréquemment que ne sont prévues les périodes
de rapport de l'ensemble du projet. Ceci vous permettra de vous rendre
compte à l'avance si vous atteignez les propres cibles de façon
à prendre des mesures correctives avant la fin de la période.
Si des mesures correctives sont nécessaires, il faudra en informer
le niveau supérieur pour qu'elles puissent être intégrées
dans le plan global du projet.
Le plan du projet fournit une base pour lancer le projet et peut être
mis à jour continuellement et révisé pour répondre
aux changements circonstanciels. Grâce à cette mise à
jour régulière, le plan restera actualisé et sera
utile pour les responsables leur permettant de planifier et orienter les
activités de leurs équipes. En utilisant le plan et en s'y
référant régulièrement, le personnel verra
mieux comment sa contribution aide à l'exécution du projet
tout entier et restera motivé. Les responsables auront moins de
mal à maintenir un esprit d'équipe, à garder le projet
sur la bonne voie et à atteindre les objectifs.
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Références
Barry, Bryan W. Strategic Planning Workbook for Nonprofit Organizations.
Amherst H. Wilder Foundation, Publishing Center for Cultural Resources,
New York, NY, 1987.
Grant Application Instructions. Pathfinder International, Watertown,
MA, version préliminaire révisée, 1993.
Guidelines for Project Development, Document Writing, and Evaluation.
AVSC International, New York, NY, version préliminaire, 1991 [inédit].
Kiritz, Norton J. Program Planning and Proposal Writing. The
Grantsmanship Center Reprint Series, Los Angeles, CA, 1980.
LIP Action Plan Guidelines. Local Initiatives Program, Family
Planning Management Development Project, Dhaka, Bangladesh, 1993.
Murray, Anne Firth. «High Leverage Grantmaking», Foundation
News. Washington, Mars/avril 1990. [Contient une liste des fondations
fournissant des petits dons aux femmes.]
Wolff, J., L. Suttenfield et S. Binzen, éds. Guide des responables
des programmes de planification familiale. Kumarian Press, West Hartford,
CT, 1994. |
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Liste aide-mémoire : Elaborer les plans et propositions pour des
projets
Pour les responsables de formations sanitaires et les superviseurs
___ Analysez le programme de prestation de services pour déterminer comment les services pourraient
mieux satisfaire les besoins des clients ou en attirer de nouveaux.
___ Organisez des séances
de lancement d'idées avec le personnel pour élaborer un plan
pour le nouveau projet.
___ Demandez aux hauts
responsables de participer au processus de planification; c'est la meilleure
façon de les intéresser à ce nouveau projet et d'obtenir
leur enthousiasme.
___ Rédigez un
énoncé clair du problème, ou du besoin identifié,
et décrivez comment vous envisagez d'y répondre.
___ Elaborez un plan
global et des objectifs spécifiques pour le projet et assurez-vous
que ces objectifs répondent aux critères spécifiques,
mesurables, pertinents, réalisables, et programmés dans le
temps.
___ Décrivez
en détail les activités qu'il faudra réaliser pour
mettre en oeuvre le projet et préparez un calendrier d'activités
du projet.
___ Décrivez
en détail comment vous envisagez de suivre les activités
du projet et comment vous vous pensez évaluer les résultats
et les documenter.
___ Etablissez des critères
d'évaluation correspondants aux objectifs fixés pour le projet.
___ Elaborez un budget
détaillé pour la première année du projet,
en vous assurant que chaque rubrique budgétaire correspond à
une activité prévue.
___ Collaborez avec
les responsables pour identifier les sources de financement potentielles
et utilisez le plan pour mettre au point une requête de financement
du projet.
Pour les cadres moyens et supérieurs
___ Analysez les rapports
d'enquêtes pour déterminer les domaines de besoins cruciaux
et organisez des séances de lancement d’idées pour obtenir
des idées de projets pouvant répondre aux besoins non satisfaits
des clients actuels de la planification familiale ou des clients potentiels.
___ Avec les responsables
de formations sanitaires et leurs superviseurs, identifiez les besoins
spécifiques des clients auxquels vous pouvez répondre en
mettant au point un projet.
___ Donnez des conseils
en planification et en budgétisation pour de nouveaux projets au
niveau des formations sanitaire et impliquez-vous dans leur démarrage.
___ Encouragez les hauts
responsables et les bailleurs de fonds à appuyer les initiatives
de programmes spéciaux au niveau de la prestation des services.
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