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Le Management
est une publication de formation continue en gestion qui a remporté un prix présente des discussions approfondies sur des stratégies de gestion spécifiques pour améliorer les services de santé.
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Table des Matières
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ASF Begins a Cost and Revenue Analysis
Les prestataires de services de santé doivent gérer avec soin l'utilisation de leurs ressources limitées tout en répondant à une demande croissante de services et à des attentes de qualité de plus en plus élevées. Les analyses des coûts et des revenus permettent aux responsables de mieux comprendre les facteurs qui influencent l'utilisation des ressources telles que la répartition du personnel, la gamme de services offerts, les normes de prestations de services et les approvisionnements. Ces analyses permettent aux responsables d'envisager différentes manières d'offrir leurs services tout en diminuant les coûts, en augmentant les revenus ou en réalisant les deux à la fois. Une analyse des coûts et des revenus est particulièrement utile pour les organisations qui doivent relever des défis importants sur le plan de la gestion, comme par exemple, l'expansion de services existants, l'intégration de nouveaux services ou la recherche d'une viabilité financière.
Le présent numéro du Management démontre l'utilité d'une analyse des coûts et des revenus et propose diverses options permettant d'améliorer l'efficacité financière et la mobilisation des revenus. Le numéro présente trois tableurs électroniques pour l'analyse des coûts et des revenus et examine les types de décisions que peuvent prendre les responsables en utilisant ces outils. Le numéro présente également les caractéristiques des outils, les données nécessaires à l'élaboration de ces outils et les types d'informations qu'ils peuvent dégager.
--La Rédaction
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Comment l'analyse des coûts et des revenus renforce-t-elle la viabilité financière ?
De nos jours, les responsables des secteurs public et privé doivent déterminer les mesures à prendre aujourd'hui afin de garantir la viabilité financière future de leur organisation. L'analyse des coûts encourus pour l'offre de services ainsi que celle des sources et des mouvements de revenus permettent aux responsables de prendre de meilleures décisions quant à l'utilisation des ressources et le recouvrement des coûts. Ces analyses aident les responsables à répondre à des questions-clés de gestion, telles que :
- Quelle proportion des coûts de l'organisation est couverte par les revenus des services offerts ?
- Comment un établissement ou un organisme peut-il fournir des services de qualité à moindre coût ?
- Quelles sont les implications financières d'une modification dans la gamme de services offerts ?
Avant l'utilisation de l'ordinateur personnel, les seuls outils dont disposaient les responsables pour les analyses des coûts et des revenus étaient des tableurs sur papier. Les données étaient saisies à la main sous forme de tableaux. Avec l'utilisation plus répandue des ordinateurs, les tableurs électroniques permettent de réaliser plus rapidement et plus simplement les analyses des coûts et des revenus. Les tableurs électroniques remettent automatiquement, sous forme de tableaux les nouvelles données et facilitent ainsi la projection des coûts et des revenus futurs. Ils permettent aux responsables d'évaluer l'impact potentiel de changements, tels que l'adjonction de nouveaux services, la création de nouveaux établissements ou la redistribution du personnel.
Les responsables peuvent utiliser les tableurs électroniques pour évaluer les facteurs cliniques et financiers qui influencent le recouvrement des coûts et la viabilité financière. Ces facteurs sont notamment les suivants :
- la gamme de services ;
- la composition du personnel ;
- le temps consacré par le personnel à la prestation des services ;
- le temps consacré par le personnel aux tâches administratives ;
- l'utilisation de ressources autres que le personnel (fournitures, médicaments, équipements, etc.) ;
- les revenus d'un service par rapport à ses coûts ;
- la réalisation d'objectifs de performance fixés au préalable ;
- le partage des revenus entre différentes catégories de services et/ou entre divers établissements sanitaires.
Il est important de rappeler que l'information dégagée par une analyse des coûts et des revenus ne représente qu'un aspect de la planification stratégique. Des facteurs tels que la qualité, l'équité, la présence de différents prestataires de services et les besoins des clients doivent également être pris en compte. Les responsables doivent peser les résultats d'une analyse des coûts et des revenus, de pair avec d'autres facteurs lorsqu'ils prennent les décisions.
Le présent numéro examine les avantages de l'analyse des coûts et des revenus d'un établissement sanitaire ou d'une organisation et présente les trois outils-tableurs actuellement disponibles pour analyser les coûts et les revenus. L'utilisation de tableurs électroniques a différentes utilités. Elle aide les responsables à comprendre comment leurs programmes utilisent les ressources, à suivre les sources de revenus des services, à améliorer l'efficacité et la mobilisation des revenus, à élaborer des plans de viabilité à long terme, à améliorer le recouvrement des coûts ainsi qu'à projeter et à suivre l'impact des décisions de gestion.
Les rédacteurs invités de ce numéro du Management sont Dayl Donaldson, Stephen Sacca, Gerry Rosenthal, Charles Stover, William Newbrander, Dan Kraushaar et Josh Coburn, tous membres du Programme de réforme et de financement de la santé (HRFP) de Management Sciences for Health. HRFP fournit assistance technique et formation aux pays et organisations dans les domaines de la réforme du secteur de la santé et du financement sanitaire en insistant sur les questions d'équité et de viabilité.
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Quels sont les avantages des analyses des coûts et des revenus ?
Les analyses des coûts et des revenus apportent les informations financières et opérationnelles dont vous avez besoin pour prendre de bonnes décisions de gestion. Ces analyses vous permettent d'examiner de près l'efficacité des programmes existants et d'identifier les changements qui permettraient d'améliorer l'efficacité des coûts. Les analyses des coûts et des revenus permettent également d'évaluer l'impact éventuel des décisions de gestion.
Les analyses des coûts et des revenus peuvent vous aider à déterminer :
- comment diminuer les coûts pour garantir la viabilité à long terme de votre organisation ;
- comment obtenir le plus grand accroissement global de vos revenus par rapport à vos coûts ;
- le processus financier le plus coût-efficace pour offrir vos services.
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Questions liées aux coûts et aux revenus : Trois scénarios
Avant toute décision portant sur la viabilité financière, une question s'impose : Que dois-je faire aujourd'hui pour garantir à mon organisation une bonne stabilité financière future ? La réponse se situe au niveau de la réduction des coûts, de l'accroissement des revenus, des changements de la demande et des coûts des intrants ou encore d'une combinaison des trois approches.
Scénario 1 : Diminuer les coûts
Le directeur d'une organisation non gouvernementale (ONG) a augmenté le nombre de cliniques de planification familiale d'une à 15 ces 10 dernières années. Cette expansion dépendait essentiellement du financement d'un seul organisme bilatéral dont les fonds représentaient 40% du budget total de fonctionnement de l'ONG pendant ces 10 années de croissance. Mais cette source de financement sera éliminée au début de l'année prochaine et le directeur doit envisager la réduction des coûts de son organisation. Deux choix se présentent à lui :
- diminuer de manière proportionnelle les services dans toutes les cliniques afin de réduire le total des coûts de l'organisation ;
- fermer cinq à sept cliniques et porter son attention et ses ressources sur les cliniques restantes.
La question à laquelle ce directeur doit répondre est la suivante : Quelle est la meilleure option pour garantir la viabilité à long terme de l'ONG et de ses cliniques ?
Scénario 2 : Augmenter les revenus
Le responsable d'un dispensaire offrant des services de santé reproductive souhaite augmenter les revenus mobilisés par les services de son établissement. Ses options sont les suivantes :
- offrir de nouveaux services pour générer de nouvelles revenus ;
- augmenter les prix de tous les services existants ;
- augmenter les prix de certains services ;
- diminuer les prix de certains services afin d'en accroître la demande ;
- accroître le volume des services qui rapportent le plus de revenus par rapport à leurs coûts ;
- accroître la demande pour l'intégralité ou une partie des services en lançant une campagne de marketing.
La question à laquelle il doit répondre est la suivante : Quelle est l'option qui permettra le plus grand accroissement des revenus par rapport aux coûts ?
Scénario 3 : Répondre aux variations de la demande et des coûts des intrants
Les directeurs provinciaux de services médicaux et de soins de santé primaires ont essayé de préparer le budget de l'année à venir. Plusieurs changements importants ont eu lieu cette année et pourraient avoir un impact considérable sur leurs prévisions budgétaires.
- Une crise du secteur financier a entraîné un chômage élevé. Cette crise a été suivie par l'exode d'un grand nombre de chômeurs vers leur village d'origine et leur famille élargie.
- Cette expansion du chômage est à l'origine d'une baisse du revenu des ménages et donc d'une moindre capacité à payer les services de santé.
- Face à ses problèmes économiques, le pays a dévalué sa monnaie et, par conséquent, le prix des biens importés tels que les médicaments et les équipements médicaux ont augmenté.
Les directeurs provinciaux souhaitent intégrer des variables telles que la taille de la population, les revenus, le coût des intrants médicaux et les revenus des services dans leurs prévisions budgétaires.
Les questions auxquelles les directeurs provinciaux doivent répondre sont les suivantes : Quel est le niveau nécessaire du soutien financier du gouvernement pour continuer d'offrir les services de santé dans ces nouvelles conditions ? Quels sont les tarifs qu'il faudra appliquer aux services si l'on veut que les dispensaires recouvrent leurs coûts ? Si les tarifs sont fixés par rapport au recouvrement des coûts, que se passera-t-il au niveau de la demande de services
Conclusion
Face à ces types de décisions, une analyse des coûts et des revenus peut vous aider à :
- identifier le coût des prestations de l'ensemble des services ainsi que celui de chaque service pris individuellement ;
- déterminer le niveau éventuel des revenus pour les services existants et pour les services nouveaux ;
- fixer des tarifs appropriés ;
- quantifier l'impact des modifications tarifaires.
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Diminuer les coûts. Dans le Scénario 1, l'étude des coûts permettra d'abord au directeur d'identifier les coûts liés au personnel, aux médicaments, aux contraceptifs et aux fournitures médicales nécessaires à la prestation des services de planification familiale dans chaque dispensaire. Une fois ces coûts définis, il peut envisager différentes manières de les réduire. Par exemple, s'il utilise actuellement des médecins pour insérer les DIU, il pourrait diminuer les coûts liés au personnel pour ce service en demandant à des infirmières (personnel moins bien payé) de les insérer. En modifiant les responsabilités des infirmières, on peut également modifier la structure des frais du personnel. Par exemple, ce changement pourrait permettre de modifier la formule de rémunération des médecins qui ne toucheraient plus de salaire mais des honoraires ou de partager le temps des médecins entre plusieurs dispensaires. L'analyse des coûts permettra au directeur d'évaluer les économies qu'une meilleure distribution des responsabilités du personnel peut offrir. Bien connaître ses coûts l'aidera également à fixer des tarifs réalistes.
Augmenter les revenus. Dans le Scénario 2, le responsable d'un dispensaire pourra conduire une analyse des coûts et des revenus pour déterminer les coûts encourus par son établissement sanitaire pour l'offre de chacun de ses services sanitaires ainsi que les revenus que rapporte chacun de ces services. Par exemple, s'il trouve que les services curatifs rapportent plus qu'ils ne coûtent alors que les services de planification familiale sont offerts à perte, il peut envisager une stratégie qui consisterait à utiliser les revenus des services curatifs pour subventionner les services de planification familiale. Une telle stratégie consiste à faire payer plus cher les soins curatifs pour lesquels la demande est élevée et de diminuer les tarifs des services de planification familiale afin d'en accroître la demande. La réalisation d'une analyse des coûts et des revenus permettra d'évaluer l'impact de telles décisions.
Répondre aux variations de la demande et des coûts. Dans le Scénario 3, l'analyse des coûts et des revenus permettrait aux directeurs provinciaux d'envisager les facteurs dynamiques qui pourraient accroître ou diminuer la demande des consommateurs. Une étude du marché permettrait d'évaluer comment des variations de la demande dues à la migration des chômeurs peuvent accroître leurs coûts et comment la dévaluation de la monnaie nationale peut diminuer ces mêmes coûts. Ces analyses permettent également d'évaluer l'impact des modifications tarifaires sur la demande et sur le coût des services et de déterminer le seuil auquel les tarifs peuvent permettre de recouvrer les coûts, avec, ou sans subvention du gouvernement.
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Définir les analyses des coûts et des revenus
L'analyse des coûts est une étude des coûts des ressources nécessaires (telles que le personnel, les fournitures et l'équipement ) pour la réalisation d'un projet, d'un programme, d'un service ou d'une autre activité. L'analyse des coûts permet d'estimer le coût lié à la prestation d'un seul service, par exemple la première visite dans un centre de santé, une consultation pour bébé, une journée d'hospitalisation ou une visite de suivi. La connaissance du coût lié à la prestation d'un seul service permet d'envisager différentes manières d'organiser et de payer vos ressources afin de diminuer le coût d'un service.
L'analyse des revenus est l'étude des revenus (services payants, dons et subventions) provenant des clients, des sources externes ou du siège central de l'organisation. L'analyse des revenus permet de comparer le tarif que vous demandez (le cas échéant) au coût lié à la prestation du service. Pour certains services, votre établissement sanitaire reçoit peut-être des revenus supérieurs au montant qu'il dépense pour offrir ce service alors que pour d'autres services, vous touchez peut-être moins que ce service ne vous coûte. L'analyse des revenus vous permet également d'évaluer dans quelle mesure la demande des clients augmentera ou diminuera si les prix changent. Si la demande est élastique par rapport au prix, un prix plus élevé diminuera la demande de ce service et risque d'entraîner une baisse du total de vos revenus. Au contraire, si la demande pour ces services n'est pas sensible aux changements de prix, alors un prix plus élevé n'affectera pas la demande et le total des revenus lui, augmentera.
Les analyses des coûts et des revenus à leur niveau le plus développé analysent la demande et l'offre de services dans une région donnée. Ce type d'analyse ne se penche pas sur un système statique mais envisage plutôt un système dynamique au sein duquel un grand nombre de variables (telles que la taille de la population, sa distance de l'établissement sanitaire, ses revenus et les tarifs) peuvent s'influencer mutuellement.
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Utiliser l'analyse des coûts et des revenus pour prendre des décisions de gestion
Les analyses des coûts et des revenus vous aident à établir des données de base pour votre établissement, elles vous donnent un aperçu de votre situation actuelle et vous aident à identifier les changements nécessaires pour accroître l'efficacité par rapport aux coûts et la génération de revenus de votre programme. Vous trouverez également que ces analyses sont utiles pour élaborer des stratégies de subvention croisée, c'est-à-dire utiliser certains services ou établissements pour en subventionner d'autres. Une fois vos données de base définies, vous pouvez étudier l'impact possible des changements (par exemple, changer les pratiques courantes et ajouter de nouveaux services ou établissements) en élaborant des scénarios différents.
Les décisions liées aux différents scénarios et les stratégies de subvention croisée peuvent avoir un impact tant sur la qualité des services que vous offrez que sur la viabilité à long terme de votre programme ou de votre organisation. Qualité et viabilité doivent gouverner votre prise de décision.
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Considérer différents scénarios
La conduite d'une analyse des coûts et des revenus vous permet d'étudier l'impact de décisions éventuelles en définissant des scénarios alternatifs. En explorant ces scénarios, vous réaliserez comment certaines décisions peuvent affecter la gamme et le volume des services offerts, l'allocation et les salaires du personnel, les prix des services et les coûts de l'équipement. Ces projections sont faites en modifiant les données saisies dans les tableurs d'analyse des coûts et des revenus et en observant les nouveaux résultats obtenus. Par exemple, vous souhaitez connaître l'impact qu'aurait un volume plus élevé de services curatifs sur vos coûts et vos revenus. Pour répondre à cette question, vous saisissez un volume plus élevé de services curatifs dans votre tableur et vous obtenez de nouveaux calculs de coûts et de revenus en fonction de ces nouvelles données.
Changer les normes de prestation de services pratiquées. L'analyse des coûts et des revenus permet d'envisager diverses manières de réaliser des services. Cette analyse vous aide à évaluer les implications de changements dans vos normes de prestation de services, par exemple, changer le type de personnel utilisé pour la prestation d'un service et/ou changer le type, la quantité et l'origine des médicaments et des équipements utilisés.
Bien des services, tels que les consultations et le traitement des infections respiratoires aiguës, peuvent être offerts de différentes manières. Un processus efficace utilise le moins de ressources possibles, à un coût moindre, en maintenant la qualité. Les tableurs des analyses des coûts et des revenus vous aident à examiner les différents coûts liés aux normes pratiquées et la relation de ces coûts entre eux.
Ajouter de nouveaux services et/ou de nouveaux établissements sanitaires. L'adjonction de nouveaux services ou de nouveaux sites de prestation de services permet d'accroître les revenus. Le type de services et/ou d'établissements sanitaires qui peuvent être ajoutés sont, par exemple les suivants :
- maternité ou consultations pour bébés aux centres de planification familiale/santé reproductive ;
- services de laboratoire dans les petits centres de santé ;
- centres de santé satellites aux hôpitaux.
Les analyses des coûts et des revenus vous aideront à voir dans quelle mesure l'adjonction de nouveaux services ou de nouveaux sites peut affecter vos activités actuelles. Vos tableurs des analyses des coûts et des revenus vous aideront à prendre une décision concernant ces nouveaux services, en vous aidant à répondre à des questions telles que :
- Combien l'offre de nouveaux services coûtera-t-elle ?
- Quelles seront les ressources supplémentaires nécessaires ?
- Aurons-nous besoin d'un personnel supplémentaire ? Si oui, de quel type de personnel ?
- Quel volume de services, et à quel coût, permettra la viabilité financière des nouveaux services ?
- Quel sera l'impact sur la prestation et les coûts de nos services actuels ?
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Considérer les stratégies de subvention croisée
Les analyses des coûts et des revenus permettent de prendre des décisions de subvention croisée -c'est-à-dire des décisions qui permettent l'utilisation de revenus provenant de certains services pour couvrir les coûts d'autres services qui ne rapportent que peu ou pas de revenus. La subvention croisée peut vous permettre de maximiser les revenus provenant de certaines sources de manière à maintenir un ensemble de services et de clients et de répondre aux objectifs de votre organisation.
L'analyse des coûts et des revenus a notamment pour objectif de déterminer la quantité de revenus que votre programme pourrait mobiliser (tout en maintenant des prix abordables) et d'examiner comment ces revenus peuvent soutenir le coût des services offerts à moindres prix à des populations à revenus faibles. Par exemple, votre programme pourrait offrir des services tels que les soins prénatals ou les vaccinations, à un coût plus faible ou gratuitement, et faire payer davantage pour les services dont la demande est solide et la clientèle prête et capable de payer.
L'encadré suivant examine trois stratégies de subvention croisée que vous pouvez utiliser pour répondre aux besoins des clients tout en améliorant le recouvrement des coûts.
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Comment...
Recouvrer les coûts en utilisant des stratégies de subvention croisée
La subvention croisée peut-être une manière importante pour votre organisation de recouvrer ses coûts tout en offrant une variété de services satisfaisant les besoins de sa clientèle. La subvention croisée prend différentes formes. Les trois stratégies développées ci-dessous sont couramment utilisées :
- Demander plus que le total des coûts pour des services à demande élevée afin de subventionner d'autres services.
Vous pouvez subventionner le coût de services tels que les campagnes de vaccinations, les consultations pour bébés et les examens pré et postnatals avec des services (ou des produits) dont la demande est élevée et pour lesquels vous demanderez un prix supérieur aux coûts encourus pour leur prestation. Par exemple, les sirops contre la toux ou autre analgésique sont des produits très demandés. Les visites chez le médecin pour des soins curatifs sont aussi des services très demandés. Utiliser les produits ou services à demande élevée pour en subventionner d'autres permet d'offrir des services qui bénéficient à la communauté (par exemple, les vaccinations) mais pour lesquels vous ne pouvez pas demander un prix qui recouvre vos coûts.
- Accroître le volume des services à revenus élevés afin d'en subventionner d'autres.
Certains services rapportent des revenus élevés, supérieurs aux frais liés à leur prestation, par exemple les services de laboratoire. Vous pouvez utiliser ces services à revenus élevés pour subventionner des catégories entières d'autres services, tels que la planification familiale, pour lesquels vous ne pouvez pas demander un tarif suffisamment élevé pour recouvrer l'ensemble des frais liés à leur prestation.
- Utiliser certains établissements pour en subventionner d'autres.
Si votre organisation a des établissements dans différents quartiers aux revenus inégaux, vous verrez qu'augmenter les revenus des établissements desservant des populations aisées peut vous aider à subventionner les établissements des quartiers plus pauvres. Par exemple, dans des quartiers à revenus plus élevés, vous pourriez augmenter vos revenus en offrant des services supplémentaires (comme des services dentaires) dans certains établissements. Vous pouvez aussi offrir les mêmes services dans chaque établissement mais à des prix plus élevés dans le quartier plus aisés.
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Utiliser un outil d'analyse des coûts et des revenus
Généralement, les responsables utilisent des tableurs pour faire les analyses des coûts et des revenus. Un tableur est une large grille qui présente une série de données financières et d'autres informations nécessaires à l'analyse. Les formules des différentes cases de la grille manipulent les données, permettant ainsi de les analyser et de faire des calculs et des projections.
Examinons trois outils utiles. Cette section présente trois tableurs que vous pouvez utiliser pour faire des analyses des coûts et des revenus. Pour chaque outil, la discussion présente :
- les questions auxquelles vous pouvez répondre en utilisant l'outil ;
- le matériel et les logiciels nécessaires ;
- le temps nécessaire pour faire une analyse ;
- les données et intrants nécessaires ;
- les principales caractéristiques.
Ce qui suit décrit brièvement trois outils disponibles pour réaliser les analyses des coûts et des revenus.
Méthodologie d'analyse des coûts pour les méthodes de planification familiale en milieu clinique. Financée par l'AVSC International, la méthodologie d'analyse des coûts a été élaborée pour aider les responsables à identifier les coûts liés aux services de planification familiale en milieu clinique à partir des coûts de prestation de ces services, y compris les frais liés au personnel et les coûts de fournitures. Elle aide les établissements sanitaires à déterminer les tarifs des services, à négocier les coûts des subventions et à déterminer les dépenses en fonction de diverses allocations du personnel. Elle a été utilisée en Egypte, au Kenya, au Mexique, en Russie et en Turquie. La Méthodologie d'analyse des coûts comprend trois tableurs : l'un pour calculer le temps alloué par le personnel pour la prestation de chaque service ; un autre pour calculer le coût par minute du temps de travail du personnel et un dernier pour calculer, pour chaque service, les coûts du temps de travail du personnel, des fournitures cliniques, des médicaments, des contraceptifs et des produits de laboratoire.
CORE, un outil d'analyse des coûts et des revenus. Mis au point par Management Sciences for Health, CORE aide les institutions à analyser la manière dont les coûts et les revenus sont affectés par des changements au niveau de certaines variables, telles que les prix, l'allocation du personnel, le volume et la gamme de services. Le modèle a été mis au point avec des organisations non gouvernementales (ONG) au Guatemala, au Mexique et en Tanzanie et l'outil est utilisé par des ONG au Bangladesh, en Jordanie, au Népal et à New York City. CORE comprend trois tableurs : les Feuilles de calcul pour les prestations, le Tableur de l'établissement et le Tableur de l'organisation.
Les Feuilles de calcul pour les prestations calculent le coût unitaire des médicaments, des contraceptifs et des fournitures cliniques utilisés ainsi que le temps de travail du personnel pour chaque service offert. Le Tableur de l'établissement utilise des données sur les coûts fixes, les coûts variables et les revenus afin de présenter une vue complète de l'allocation du personnel, du volume de services offerts par un établissement, du coût par prestation, ainsi que des revenus et du recouvrement des coûts par prestation. Le Tableur de l'organisation permet aux responsables de comparer l'information provenant d'un certain nombre d'établissements sanitaires.
Un Modèle d'offre et de demande du financement des soins de santé et son application au Zaïre : Un outil de formation. Financé par l'Institut de Développement Economique (IDE) de la Banque mondiale, le Modèle d'offre et de demande aide les organisations à voir comment le financement d'un établissement de santé typique d'une zone rurale et la demande de ses services répondraient à des variations de la taille de la population, de la distribution de la population autour du centre de santé, des revenus de la population et des coûts des intrants nécessaires. Les services de soins curatifs, de soins obstétricaux, de soins prénatals, de soins préscolaires et de soins chroniques sont inclus dans l'outil. Pour utiliser cet outil, vous devez fixer certains paramètres pour les variables démographiques et épidémiologiques. En fonction des paramètres que vous avez fixés ainsi que du niveau des subventions publiques et/ou des couvertures d'assurance, l'outil estime la demande, les revenus, les coûts, les bénéfices et le niveau tarifaire nécessaires pour recouvrer les coûts.
Le Modèle d'offre et de demande a été utilisé dans l'ancien Zaïre (à présent la République Démocratique du Congo), au Burkina Faso, en Côte d'Ivoire et au Niger. L'outil comprend des tableaux récapitulatifs d'entrées et de sorties et 10 tableurs de données définis à partir de la géographie et de l'économie de l'ancien Zaïre. Les tableurs d'entrées peuvent être adaptés pour tenir compte des caractéristiques géographiques et économiques de la région que vous analysez.
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Utiliser les outils pour répondre aux questions de gestion
L'une des responsabilités qui vous incombe en tant que responsable est de connaître le type d'information dont vous avez besoin et que vous pouvez obtenir à partir d'une analyse des coûts et des revenus. Pour obtenir les bonnes réponses, vous devez d'abord poser les bonnes questions. Avant de choisir l'outil à utiliser, commencez par identifier les types de problèmes qui se posent à votre programme. Chaque outil est conçu pour répondre à certaines questions, comme présenté dans le tableau qui suit.
Types de questions auxquelles répondent les outils |
| Outil |
Questions de gestion |
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Méthodologie d'analyse des coûts pour les méthodes de planification familiale en milieu clinique
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- Quelles sont les subventions que nous devrions essayer d'obtenir ?
- Quelles seraient les conséquences financières d'une différente répartition des tâches (par exemple, demander aux infirmières d'insérer les DIU à la place des médecins) ?
- Quelles sont les implications financières de variations dans le mode de prestation d'un service (par exemple, le coût de la minilaparotomie comparé au coût de la laparoscopie) ?
- A quel coût peut-on améliorer la qualité des services ?
- Quel est le coût par couple-année de protection (CAP) dans notre établissement ?
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CORE, un outil d'analyse des coûts et des revenus
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- Quelle est la proportion de nos coûts recouvrés directement par nos revenus ?
- Combien de temps notre personnel consacre-t-il à la prestation de services et à quel coût ?
- Quelle proportion du total de nos coûts provient d'intrants spécifiques (par exemple, personnel, locaux, services publics, marketing, équipement) ?
- Quelle proportion du total de nos revenus provient de prestations de services spécifiques ?
- Quels sont les services ou les catégories de prestations qui engendrent un excédent de revenus et lesquels fonctionnent à perte ?
- Quels établissements engendrent des revenus et lesquels fonctionnent à perte ?
- Quel volume de quel type de services pouvons-nous offrir sur la base d'un budget fixe ?
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Modèle d'offre et de demande de financement des soins de santé
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- Quel serait l'impact d'un changement de nos prix ou de ceux de nos concurrents sur nos coûts et nos revenus ?
- Quelles stratégies de subvention croisée notre organisation pourrait-elle utiliser ?
- Quel serait l'impact d'une diminution ou d'un accroissement de la demande de nos services ?
- Pouvons-nous fixer nos prix en fonction des revenus de nos clients ?
- Pouvons-nous fixer nos prix en fonction de la distance qui sépare le client du centre de services ?
- Quel serait l'impact d'un changement du nombre de personnes assurées ou du prix de cette assurance ?
- Quel serait l'impact d'un accroissement du copaiement de l'assurance ?
- Quel serait l'impact d'un accroissement du volume de services gratuits ?
- Quel serait l'impact d'une dévaluation de la monnaie sur les coûts et les revenus ?
- Quel serait l'impact d'un changement dans la distribution de la population sur la demande pour nos services ?
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Comment...
Répondre à des questions de gestion en utilisant un outil d'analyse des coûts et des revenus
Utiliser l'outil d'analyse des coûts et des revenus pour répondre à des questions de gestion vous permet d'obtenir des informations quantitatives qui, de pair avec d'autres informations, permettent de prendre de meilleures décisions. Dans ce qui suit, trois questions de gestion sont examinées. Pour chacune de ces questions, les auteurs montrent comment l'outil d'analyse des coûts et des revenus peut vous aider à envisager certaines possibilités de diminution des coûts et/ou d'augmentation des revenus. Pour chaque question, la discussion :
- présente la situation actuelle dans tel établissement pris comme exemple ;
- propose un tableur montrant les coûts et/ou les revenus dans la situation actuelle ;
- présente un tableur indiquant les nouveaux résultats sur la base d'un éventuel changement (d'un scénario différent).
Chacun des trois outils présentés dans ce numéro utilise plusieurs tableurs mais un seul des tableurs de chaque outil a été utilisé pour répondre à chacune des questions.
Question 1 : Quelles sont les implications financières si des infirmières insèrent les DIU à la place des médecins ?
Dans l'établissement pris comme exemple, quatre catégories de personnel participent à la prestation d'un service de planification familiale, à savoir «l'insertion de DIU». Il s'agit d'une réceptionniste, d'un conseiller, d'une infirmière et d'un médecin. Cet établissement aimerait savoir s'il peut faire des économies en demandant aux infirmières de réaliser l'examen physique et d'insérer le DIU à la place des médecins. L'outil de Méthodologie d'Analyse des Coûts a été choisi pour déterminer le coût du temps de travail du personnel pour la prestation de ce service et pour explorer un scénario différent.
Pour déterminer le coût du temps de travail du personnel pour la prestation de ce service, vous devez saisir des données dans le tableur de l'outil : les catégories de personnel utilisé pour ce service, le temps alloué à ce service pour chaque catégorie de personnel et le coût par minute de chaque catégorie de personnel. Ensuite, le tableur calcule le coût total pour le service, pour chaque catégorie de personnel (Colonne D) et le coût total du personnel pour le service. Le tableur ci-dessous montre que :
- le coût total du temps direct du personnel, lorsqu'un médecin fait l'examen physique et insère le DIU est de 9,65 $ ;
- le coût total par minute est de 0,42 $.
Les graphiques ne sont pas disponibles.
Pour examiner les implications financières des différents scénarios de prestation de services, vous pourriez vous poser la question suivante, «Quels seraient les coûts liés au personnel si une infirmière, et non un médecin, réalise l'examen physique et insère le DIU ?» Pour trouver la réponse, vous devez ajuster les données dans le tableur de la manière suivante :
- éliminer la catégorie «médecin» de la liste du personnel de la Colonne A ;
- éliminer le temps et le coût par minute pour le médecin des Colonnes B et C ;
- ajouter les minutes du médecin au temps de travail de la catégorie «infirmière» (dans la Colonne B). (Dans cet exemple, nous supposons que l'infirmière a besoin du même temps que le médecin pour réaliser ces activités.)
Ensuite, le tableur calcule le coût total dans la Colonne D. Selon ce scénario, le coût du temps direct du personnel pour cette prestation serait de 7,85 $ (au lieu des 9,65 $) et le coût total par minute serait de 0,22 $ (au lieu de 0,42 $).
Les graphiques ne sont pas disponibles.
Question 2 : Quelles catégories de services obtiennent des excédents et lesquelles travaillent à perte ?
L'établissement de notre exemple fournit toute une gamme de services, notamment les soins de santé maternelle et infantile, la planification familiale et les services curatifs. L'établissement aimerait déterminer le niveau de recouvrement des coûts pour chaque catégorie de prestations afin de prendre des décisions informées sur ses stratégies de recouvrement des coûts. Il a choisi CORE pour identifier sa situation actuelle au niveau des coûts et des revenus et pour explorer un scénario futur.
A partir des données relatives au volume de services, les coûts fixes et variables pour chaque service, les coûts de soutien, le temps du personnel ainsi que les revenus, l'outil calcule les résultats qui apparaissent dans la Section A du tableur récapitulatif. Pour cet exemple, le volume de services curatifs «Consultation médicale : Paludisme» et «Services de laboratoire : Examen de sang» est de 8 000 par an. (Les données sur les volumes de services sont portées sur une section distincte du tableur.)
Comme présenté ci-dessous dans le tableur :
- les services curatifs recouvrent 212% de leurs coûts ;
- les services SMI/obstétricaux recouvrent 130% des coûts ;
- les services de planification familiale recouvrent 15% des coûts ;
- le recouvrement des coûts en général pour l'établissement s'élève à 85%.
Ces pourcentages indiquent que les services curatifs et les services SMI/obstétricaux ont des revenus excédentaires alors que les services de planification familiale fonctionnent à perte.
Les graphiques ne sont pas disponibles.
Pour voir dans quelle mesure un volume plus important de services modifierait le taux de recouvrement des coûts de votre établissement, vous devez vous poser la question : «Qu'adviendrait-il au taux de recouvrement des coûts si le volume de services curatifs augmentait ?» Pour répondre à cette question, vous devez augmenter le volume de ces deux services. Dans cet exemple, dans une section séparée, le volume de chaque service a augmenté de 2 000 (passant de 8 000 à 10 000).
Le tableur qui suit présente les résultats de ces changements. Le taux de recouvrement des coûts a augmenté :
- pour les services curatifs, de 212% à 221% ;
- pour l'établissement dans son ensemble, de 84% à 93%.
Les graphiques ne sont pas disponibles.
Si augmenter le volume de ces services curatifs est une stratégie de recouvrement des coûts possible vous pouvez alors envisager diverses manières d'accroître la demande (et, donc, le volume) de ces services. Vous pouvez aussi continuer à utiliser l'outil pour examiner d'autres scénarios de recouvrement des coûts, par exemple, qu'adviendra-t-il du taux de recouvrement des coûts si :
- j'utilise un personnel moins cher pour certains services ?
- mon personnel le plus cher n'est plus salarié mais payé à la commission ?
- je partage mon personnel le plus cher avec deux ou trois autres établissements ?
- j'augmente certains de mes tarifs ?
- j'ajoute de nouveaux services de laboratoire ?
Question 3 : Quel sera l'impact d'un plus grand volume de services gratuits ?
Un centre de santé d'une zone rurale a remarqué qu'un pourcentage important de la population des alentours ne consultait pas ses services. Cet établissement aimerait atteindre une plus large clientèle et envisage donc d'accroître le volume de services gratuits. Les responsables du centre ont décidé d'utiliser le Modèle d'offre et de demande pour examiner la situation actuelle du point de vue des coûts et des revenus et voir quel serait l'impact d'une augmentation de 5% à 10% du volume de services offerts gratuitement.
Selon le tableur présenté ci-dessous, en offrant des services gratuits à 5% des clients, les revenus mensuels du centre de santé sont les suivantes :
- 229 000Z provenant des services ;
- 300 000Z provenant des médicaments ;
- 528 000Z au total (chiffres arrondis).
Les dépenses mensuelles du centre sont :
- 205 000Z pour le personnel ;
- 370 000Z pour les médicaments ;
- 31 000Z pour les autres coûts ;
- 605 000Z au total (chiffres arrondis)
Les graphiques ne sont pas disponibles.
Pour évaluer l'impact d'une augmentation de la proportion de services gratuits de 5 à 10%, vous augmentez d'abord le pourcentage de services gratuits à 10%, vous examinez ensuite l'impact de cette opération sur le tableur de sorties (ci-dessous). Selon le tableur, avec ces nouvelles données :
- les revenus des services diminuent et passent à 223 000Z ;
- les revenus des médicaments passent à 283 000Z ;
- les revenus totals passent à 506 000Z ;
- les dépenses restent les mêmes.
Le tableur montre aussi que pour financer cette politique plus généreuse de services gratuits, le centre de santé devra soit toucher 22 000Z de revenus mensuels supplémentaires, soit diminuer les dépenses de 22 000Z, soit combiner, d'une manière ou d'une autre, ces deux mesures.
Les graphiques ne sont pas disponibles.
Vous pouvez aussi utiliser cet outil pour envisager diverses manières d'accroître les revenus. Certaines questions utiles à cet égard :
- Quel serait l'impact sur les revenus d'une augmentation des tarifs pour les clients payeurs ?
- Quel serait l'impact sur les revenus et sur les coûts si les tarifs restaient identiques mais si le nombre de clients payeurs augmentait ?
- Quel serait l'impact d'une augmentation des tarifs sur les taux d'utilisation ?
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Mettre sur pied une équipe multidisciplinaire. Créer une équipe multidisciplinaire dont les membres proviennent de tous les domaines de l'organisation est essentielle au succès de l'analyse des coûts et des revenus. En créant votre équipe, n'oubliez pas d'inclure des membres de la direction, de la prestation de services, des finances, du marketing, des ressources humaines et des approvisionnements.
Une fois que vous avez créé votre équipe, informez-la de l'initiative que vous envisagez d'entreprendre et expliquez lui combien il est important qu'elle participe à ce processus. En effet, la participation des responsables et du personnel vous facilitera la collecte des données nécessaires et l'interprétation des résultats de l'analyse. Cela encouragera également la direction et le personnel de votre organisation à utiliser les nouvelles informations ainsi développées pour améliorer leur performance professionnelle et participer aux changements de programmes.
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Examiner les caractéristiques des outils
Les trois outils ont chacun des caractéristiques et des conditions d'utilisation particulières dont vous devez tenir compte avant d'en choisir un. Il s'agit du matériel informatique et des logiciels nécessaires, du temps nécessaire pour conduire l'analyse et des données d'entrée.
Logiciel. Les ordinateurs et logiciels dont vous disposez ainsi que l'expérience du personnel dans l'utilisation de tableurs électroniques sont deux facteurs importants à prendre en considération avant de sélectionner votre outil.
Toutefois, il est important de noter que vous pouvez utiliser ces outils sans avoir un ordinateur dans chacun des établissements que vous analysez. Dans une phase initiale d'utilisation de l'outil d'analyse des coûts et des revenus, un seul ordinateur pour l'ensemble de l'organisation suffira. Vous pouvez, avec votre équipe, réunir les données nécessaires dans chaque établissement, les saisir sur un ordinateur central et imprimer des exemplaires des tableurs pour examen et discussion. Ces exemplaires imprimés offriront à votre personnel les informations nécessaires à la prise de décision. De plus, ces exemplaires de tableurs permettront au personnel de développer des compétences informatiques, et de se préparer à l'utilisation d'ordinateurs une fois ceux-ci disponibles.
Temps nécessaire. Le temps est une ressource d'importance critique pour un grand nombre de responsables. Le temps nécessaire pour faire une analyse en utilisant l'un de ces outils dépend des facteurs suivants :
- La formation et l'expérience de la personne (ou des personnes) qui conduit (sent) l'analyse ;
- Le nombre de centres à étudier ;
- La disponibilité des données nécessaires.
Si votre personnel a besoin de formation, si vous analysez un nombre important d'établissements ou si les données nécessaires ne sont pas facilement accessibles, le temps nécessaire à cette analyse sera supérieur à celui indiqué ci-dessous.
Collecte des données nécessaires à l'utilisation des outils. La collecte et la saisie des données nécessaires à l'analyse représentent la partie la plus ardue de ce type d'examen. Il est important de prêter une attention particulière à la collecte des données car c'est uniquement en saisissant des données complètes, exactes et à jour dans vos tableurs que vous obtiendrez une analyse réaliste et utile. Une fois la tâche initiale de collecte de données achevée, l'utilisation et la mise à jour des tableurs sont relativement simples
La tâche de collecte de données varie considérablement d'un outil à l'autre. Tant pour la Méthodologie d'Analyse des Coûts que pour CORE, les données sont réunies au niveau des cliniques, sur la base des dossiers de l'observation et par le biais de conversations avec le personnel chargé de la prestation de services. Pour le Modèle d'offre et de demande, vos sources d'informations sont plus variées car vous aurez besoin de données sur la taille et la distribution de la population servie, sur le profil épidémiologique et les revenus de cette population ainsi que des informations sur d'autres prestataires de services (concurrents) proches de votre établissement.
Pour définir le coût du personnel impliqué dans la prestation de services, les trois tableurs revus dans ce numéro se basent sur le temps passé par chaque personne avec le client pour tel ou tel autre service. La méthodologie COPE mise au point par l'AVSC International et les Fiches des normes de services du Guide de l'utilisateur de CORE (voir références à la page XX) constituent des ressources utiles pour estimer le temps à allouer par chaque membre du personnel à la prestation de chacun des services.
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Revue des caractéristiques des trois outils d'analyse des coûts et des revenus |
| Outil |
Description |
Ressources nécessaires |
| Logiciel |
Temps |
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Méthodologie d'analyse des coûts pour les méthodes de planification familiale en milieu clinique
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- Aide les responsables à fixer des prix pour les services de planification familiale en milieu clinique, en fonction des coûts de la prestation des services.
- Comprend un manuel de l'utilisateur et trois tableurs électroniques.
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Lotus 1-2-3, V3.1 (MS-DOS version)
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Environ une personne-semaine par établissement.
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CORE, un outil d'analyse des coûts et des revenus
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- Aide les institutions à analyser leurs coûts et leurs revenus et voir comment ils varient en fonction de changements de certaines variables telles les prix, l'allocation du personnel, le volume d'activité et la gamme de prestations offertes.
- Comprend un guide de l'utilisateur et trois tableurs électroniques reliés.
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Microsoft® Excel V5.0 ou au-delà
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Environ deux personnes-semaines par établissement
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Modèle d'offre et de demande de financement des soins de santé
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- Aide les organisations à voir comment le financement d'un centre de santé typique d'une zone rurale et la demande pour ses services répondraient aux changements démographiques et épidémiologiques de la population cliente.
- Comprend un manuel de l'utilisateur, des tableaux récapitulatifs d'entrées et de sorties et 10 tableurs avec paramètres de données.
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Lotus V2.1 ou au-delà (version MS-DOS)
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Environ une personne-mois par établissement
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Revue des caractéristiques des trois outils d'analyse des coûts et des revenus |
| Outil |
Données nécessaires |
Caractéristiques |
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Méthodologie d'analyse des coûts pour les méthodes de planification familiale en milieu clinique
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- Salaires et allocations diverses du personnel
- Distribution du temps du personnel par service de planification familiale
- Coûts des médicaments, contraceptifs et produits de laboratoire utilisés pour chaque service de planification familiale clinique
- Nombre de jours de travail par an
- Catégorie de personnel participant à la prestation de services de planification familiale
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- Se concentre sur les coûts fixes et variables directement liés à la prestation de services.
- Calcule les coûts directs en collectant des données sur 1) le temps alloué par le personnel par procédure et 2) la quantité de médicaments, de fournitures cliniques et de produits de laboratoire utilisés.
- Présente en annexe des listes de médicaments et de fournitures cliniques nécessaires pour les différentes méthodes et les différentes étapes de la prestation de services de qualité.
- Identifie les coûts des ressources humaines et le coût et la quantité des fournitures cliniques, des médicaments, des contraceptifs et des produits de laboratoire pour chaque service.
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CORE, un outil d'analyse des coûts et des revenus
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- Coûts fixes de programme, coûts du siège central, amortissement de l'équipement et dispenses de payer
- Volume d'activité
- Liste de prestations et de catégories de prestations
- Rémunération (salaires, commissions, allocations) pour tout le personnel
- Temps direct de prestation pour chaque catégorie de personnel
- Coût des médicaments, des contraceptifs et des produits de laboratoire utilisés par service
- Liste des tarifs actuels pour les prestations
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- Envisage toutes les prestations fournies.
- Calcule les coûts directs en collectant des données sur 1) le temps que passe le personnel par intervention et 2) la quantité de médicaments, de fournitures cliniques et de produits de laboratoire utilisés.
- Estime le pourcentage de temps que chaque catégorie de personnel alloue à la prestation directe d'un service.
- Répartit les coûts de fonctionnement et une proportion des coûts du siège central entre les différents services.
- Inclut les revenus.
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Modèle d'offre et de demande de financement des soins de santé
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- Minutes nécessaires à la prestation de chaque service
- Salaires et avantages mensuels du personnel
- Estimations des coûts variables pour chaque service
- Tarifs et copaiements d'assurance
- Investissements et leur durée
- Population habitant dans différents rayons du centre de santé
- Revenus des ménages de la zone desservie
- Distance entre le centre de santé et les concurrents
- Pourcentage de la population qui paye pour les services, possède une assurance de santé ou reçoit gratuitement les services
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- Analyse cinq services : soins curatifs, soins obstétricaux, soins prénatals, soins préscolaires et soins chroniques.
- Estime les coûts directs et variables par service en fonction de 1) l'utilisation, 2) le temps consacré à la prestation des services et 3) les coûts des médicaments, des fournitures cliniques et des produits de laboratoire utilisés.
- Estime la demande pour les services en fonction de la taille, de la distribution, du profil épidémiologique et des revenus de la population et de la concurrence des autres prestataires.
- Tient compte des systèmes d'assurance et de la dévaluation.
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Choisir un outil qui réponde à vos besoins
Les trois outils présentés dans ce numéro vous permettent d'envisager différents scénarios de services, de coûts et de revenus et d'évaluer de manière réaliste les conséquences d'éventuelles décisions sans avoir à véritablement effectuer les changements envisagés. Chaque outil a des avantages particuliers selon le but de votre analyse.
Se concentrer sur les coûts directs des services cliniques. La méthodologie d'analyse de coûts de l'AVSC est l'outil le plus simple et le plus direct ; il requiert environ une personne-semaine par établissement. Cet outil convient tout particulièrement à déterminer les coûts directs des services de planification familiale en milieu clinique, notamment les frais liés au personnel, le coût des fournitures cliniques, des médicaments, des contraceptifs et des produits de laboratoire. Les coûts directs englobent les coûts du personnel, des fournitures et de l'équipement utilisés pour la prestation des services. Ils ne comprennent pas les coûts du siège central ou de l'établissement (coûts de fonctionnement ou coûts indirects). Cet outil a été utilisé essentiellement par les programmes du secteur public pour lesquels il est difficile d'obtenir les coûts de démarrage et les coûts du siège central.
Définir les coûts fixes, les coûts variables et les revenus pour un programme multiservices ou multicentres. CORE peut vous aider à identifier les tarifs que vous devez imposer si vous voulez recouvrer les coûts en utilisant les revenus. Le programme peut vous aider à identifier les changements au niveau de la gamme de services ou de la composition du personnel qui peuvent rendre votre programme financièrement viable. Si vous gérez un programme multiservices ou multicentres et si vous craignez de perdre votre financement externe, CORE peut vous aider à évaluer la proportion de coûts fixes et variables que vous devez recouvrer par le biais de vos revenus.
Examiner la viabilité financière d'un ensemble de centres de santé dans un contexte démographique et économique spécifique. Le Modèle d'offre et de demande convient particulièrement bien à vos besoins analytiques si vous souhaitez examiner la viabilité financière d'un centre de santé typique d'une région où la population a des caractéristiques différentes, où un système d'assurance est disponible, où les dévaluations de la monnaie sont fréquentes, ou encore où la concurrence est un facteur important.
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Solutions pratiques - TanzanieAméliorer la viabilité financière grâce à l'analyse des coûts et des revenus
L'étude pratique suivante de la Tanzanie fournit un exemple détaillé des avantages d'un outil permettant de faire des analyses des coûts et des revenus. Elle présente l'expérience d'une ONG qui a utilisé CORE pour améliorer le recouvrement des coûts et le fonctionnement de ses établissements ainsi que pour planifier une expansion.
Il y a plusieurs années, Marie Stopes Tanzanie, important prestataire de services curatifs et de santé reproductive destinés aux segments pauvres de la population du pays, se préparait à d'éventuelles réductions de son financement externe. La planification stratégique portait sur un mécanisme en deux étapes visant à la viabilité financière :
- faire de chacun des sept centres un prestataire de toute une gamme de services de santé, à volume élevé et à faibles coûts ;
- faire passer le nombre de centres de sept à 21 d'ici l'an 2000.
Pour mettre en œuvre cette stratégie, Marie Stopes Tanzanie, avec l'assistance de Management Sciences for Health, a utilisé CORE dès 1997 pour examiner la situation financière de chacun de ces centres et identifier les manières d'accroître leur efficacité et le recouvrement des coûts. Marie Stopes Tanzanie utilise CORE depuis pour prendre des décisions et faire des projections sur des facteurs se rapportant à l'ouverture de nouveaux centres, notamment :
- type de services devant être offerts ;
- volume prévu des services ;
- besoins en ressources humaines ;
- coûts fixes ;
- niveau nécessaire des tarifs.
Vers une plus grande efficacité opérationnelle
En analysant ses coûts et ses revenus, Marie Stopes Tanzanie a réalisé que certaines mesures pouvaient être prises pour améliorer le fonctionnement des centres¾éliminer les coûts inutiles, améliorer la budgétisation, adopter des normes de pratiques efficaces et améliorer l'allocation du personnel.
Eliminer les coûts inutiles. En déterminant le coût des fournitures cliniques par service, la responsable d'un centre a pris connaissance d'un gaspillage important suite à des stocks non utilisés de médicaments et de fournitures. L'utilisation de l'outil lui a permis de mieux projeter les volumes de services ainsi que les besoins en fournitures cliniques et donc de diminuer ses stocks excédentaires onéreux.
Améliorer la budgétisation. Avant de conduire l'a analyse des coûts et des revenus, les responsables n'imputaient pas les coûts fixes de fonctionnement aux différents services dans l'élaboration de leurs budgets annuels. Suite à l'utilisation de l'outil, plusieurs responsables ont été surpris par le niveau élevé de leurs coûts fixes de fonctionnement. Depuis, ils ont réussi à diminuer de 40% leurs budgets de fonctionnement et prévoient un suivi budgétaire pour voir s'il est possible de faire des économies supplémentaires. A présent, ils suivent de près les comptes des dépenses trimestrielles reçus par le bureau central, observent l'impact de leurs efforts sur le rapport coût-efficacité et comparent leurs coûts avec ceux de collègues d'autres dispensaires.
Adopter des normes de pratique efficaces. En réunissant la base de données de l'analyse, le personnel des dispensaires a élaboré des normes de pratique efficaces pour chaque service offert. Grâce à ce processus, le personnel des dispensaires a pris connaissance de la meilleure manière d'offrir les services ainsi que des coûts liés à chaque intrant. Par la suite, le personnel infirmier a assumé la responsabilité de certains services, tels que l'insertion du NORPLANT®, dont les médecins et leurs assistants (personnel plus cher) étaient jusque là chargés.
Améliorer l'allocation du personnel. En examinant leurs tableurs remplis, les responsables des dispensaires se sont rendu compte que les médecins passaient en moyenne moins de 25% de leur temps à la prestation de soins directs aux patients. Cherchant à améliorer l'utilisation de ce personnel cher, les responsables partagent à présent le temps des médecins entre au moins deux centres. Ils ont également envisagé d'autres mesures pour accroître la productivité des différents membres du personnel :
- diminuer le nombre total de personnel ;
- nommer différentes catégories de personnel à certains services ;
- introduire la polyvalence pour certains membres ;
- accroître le nombre d'heures de certains membres ;
- passer plus de temps aux activités communautaires et promotionnelles.
Améliorer le recouvrement des coûts
Les responsables des dispensaires ont utilisé l'analyse pour examiner la combinaison de services offerts par rapport aux objectifs programmatiques et financiers tels que le recouvrement des coûts et la viabilité. Ils ont réalisé que les services curatifs et les services de laboratoire, qui représentent une proportion modeste de l'ensemble des services offerts, constituent une source importante de revenus. Ils se sont également rendu compte que d'autres services importants pour leur mission, tels que la planification familiale, fonctionnaient à perte. Dans un des dispensaires, les services SMI/obstétricaux représentent 13% du total de la gamme de services et 12% du total des coûts unitaires alors qu'ils permettent de recouvrer 200% de leurs coûts ! Par ailleurs, la planification familiale ne recouvre pas même 50% de ses coûts. Grâce à cette information, les responsables des dispensaires ont retenu des options importantes pour recouvrer une plus grande proportion de leurs coûts :
- encourager des services rentables dans les communautés avec une forte demande non satisfaite de ces services afin d'accroître le nombre de clients utilisant ces services et de subventionner d'autres services importants mais non rentables, tels que la planification familiale ;
- arrêter l'offre de services dont la demande est très faible afin de libérer le temps du personnel pour la prestation de services très demandés et d'accroître la qualité de ces mêmes services ;
- modifier la structure tarifaire pour mieux refléter les coûts effectifs des services.
Planifier pour l'avenir
Actuellement, Marie Stopes Tanzanie vise à améliorer son système d'information en gestion et son utilisation de CORE. L'organisation aimerait également utiliser des logiciels de gestion de l'approvisionnement liés à CORE pour améliorer les achats, la logistique ainsi que l'emmagasinage de médicaments, de contraceptifs et de fournitures cliniques. Jusqu'à présent, Marie Stopes Tanzanie a utilisé CORE sur les ordinateurs du siège central et a imprimé les tableurs pour les responsables qui travaillent dans les différents dispensaires. Maintenant que le personnel connaît bien les tableurs et l'analyse des coûts et des revenus, Marie Stopes Tanzanie envisage d'acheter un ordinateur portable à pile pour chaque groupe de dispensaires.
Améliorer la viabilité grâce à une expansion bien planifiée. Marie Stopes Tanzanie a utilisé l'information obtenue par l'analyse pour convaincre ses financiers externes du bien fondé d'un rythme d'expansion plus lent et plus gérable. Marie Stopes Tanzanie augmente le nombre de ses dispensaires, elle utilise l'outil pour élaborer des plans financiers et des services plus fiables et pour encadrer le lancement de chaque nouveau dispensaire. Un des plans consiste à équilibrer l'ouverture de dispensaires ruraux pour les groupes à faibles revenus et l'ouverture de dispensaires urbains pour les clients à revenus élevés. Ces stratégies permettent à Marie Stopes Tanzanie d'utiliser son expansion organisationnelle pour renforcer sa viabilité financière.
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Intégrer les analyses de coûts et de revenus aux activités courantes
L'analyse régulière de vos coûts et de vos revenus suscitera des questions sur les coûts, les revenus et le recouvrement des coûts et vous aidera à trouver des réponses à ces mêmes questions. Les analyses fournissent également un cadre commun pour des discussions de gestion entre personnel clinique, responsables et bailleurs de fonds afin d'élaborer ensemble des stratégies de recouvrement des coûts contribuant à la qualité et à la viabilité de vos services.
Une fois l'analyse des coûts et des revenus réalisée et les données objectives sur vos coûts, vos revenus et votre recouvrement des coûts réunies, vous pouvez utiliser l'information pour maintenir ou améliorer votre qualité et offrir des services plus coût-efficaces. Enfin, en utilisant votre outil d'analyse des coûts et des revenus pour faire des mises à jour périodiques, vous verrez si vos décisions ont effectivement l'impact souhaité. Une utilisation régulière de ces outils vous permet d'évaluer et de perfectionner vos stratégies à long terme en vue d'améliorer la gestion et la viabilité de votre organisation.
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Analyse des coûts : Etude des coûts des ressources nécessaires (telles que le personnel, les fournitures et l'équipement) pour réaliser un projet, un programme, un service ou une autre activité.
Analyse des revenus : Une étude des revenus (services payants et dons) provenant des clients, des sources externes et/ou de votre organisation.
Coûts directs : Coûts associés directement à un service ou à une catégorie de services spécifiques, par exemple les frais de personnel lié à la prestation d'un service.
Coûts fixes : Coûts qui ne varient pas proportionnellement au nombre de personnes servies ou à la quantité de services offerts, par exemple, les dépenses du siège central, les assurances, les loyers, les salaires et l'amortissement de l'équipement.
Coûts indirects : Les coûts opérationnels d'une organisation qui sont partagés par plus d'un service, d'une catégorie de services ou d'un département (tels que la maintenance des bâtiments et les dépenses utilitaires.)
Coûts variables : Coûts qui varient proportionnellement au nombre de personnes servies ou à la quantité de services offerts, par exemple la quantité de médicaments, de contraceptifs et de fournitures cliniques utilisés pour la prestation des services.
Offre : La quantité d'un bien ou d'un service produit ou offert à un prix donné.
Revenus : Argent touché par le biais des ventes (de médicaments, contraceptifs, etc.) de services et d'honorarires.
Temps direct de services : Temps que chaque personne alloue à la prestation directe des services
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Titre: Cost-Analysis Methodology for Clinic-Based Family Planning Methods
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Prix: Gratuit
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Adresse pour les commandes :
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Publications
AVSC International
79 Madison Avenue
New York, NY 10016, USA
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Téléphone : (212) 561-8000
Fax : (212) 779-9489
Courrier électronique : info@avsc.org
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Titre: CORE, un outil d'analyse des coûts et des revenus
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Prix: 50 $ (disponible en anglais et en espagnol ; disponible en français 2000)
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Adresse pour les commandes :
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FPMD Publications
Management Sciences for Health, INC
891 Centre Street
Boston, MA 02130-2796, USA
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Téléphone : (617) 524-7766
Fax : (617) 524-1363
Courrier électronique : fpmdpubs@msh.org
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Titre : A Supply-Demand Model of Health Care Financing with an Application to Zaire: A Training Tool
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Prix: 23,95 $
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Frais d'expédition : USA : 5 $ ; à l'étranger : 13 $
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Adresse pour les commandes :
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World Bank Publications Order Dest
P.O. Box 960
Herndon, VA 20172-0960
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Téléphone : (703) 661-1580
Fax : (703) 661-1501
Courrier électronique : books@worldbank.org
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Le Coin des commentaires
Forum consacré à la discussion d'autres applications
des concepts et techniques du Management
Sur la concurrence sur le nouveau marché de la santé... Un commentateur écrit, «L'utilisation de l'outil d'analyse des coûts et des revenus nous a permis de réaliser des services qui recouvraient mieux leurs coûts, à comprendre la subvention entre services et à offrir un plus grand nombre de services de planification familiale. Cela nous a également mieux préparés à la concurrence sur ce nouveau marché plus compétitif de la santé.»
Sur la promotion du changement... Un commentateur indique, «Les résultats de nos analyses des coûts et des revenus ont eu un grand impact sur la promotion du changement dans notre organisation et ont motivé les responsables à améliorer leur capacité de gestion. Les analyses ont également eu un impact social car elles nous ont montré que certains prix étaient trop élevés et devaient être réduits.»
Sur la participation du personnel de prestation de services aux analyses... Un commentaire indique, «Un grand nombre des membres chargés de la prestation de services n'étaient pas à l'aise avec l'aspect gestion financière des services. Il a été plus facile de les faire participer aux analyses des coûts et des revenus une fois qu'ils avaient compris les avantages de ces analyses. La participation du personnel chargé de la prestation de services nous a également permis de tenir compte d'éléments essentiels à la prestation de services dans notre quête d'efficacité des coûts.»
Sur les scénarios futurs... Un des commentateurs indique, «Notre outil d'analyse des coûts et des revenus est intéressant parce qu'il nous permet d'élaborer des scénarios différents projetant des changements au niveau des services du personnel, des prix et du marketing et ensuite, d'examiner l'impact de ces changements.»
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Liste aide-mémoire : Utiliser les outils d'analyse des coûts et des revenus
- Déterminer les aspects essentiels à la viabilité financière de votre programme ou de votre organisation sanitaire. Envisager les coûts de prestation de services, l'utilisation des ressources, les tarifs, la demande, l'accès, le recouvrement des coûts, la subvention croisée et l'expansion.
- Consacrer le temps, les ressources humaines et le financement nécessaires pour conduire une analyse des coûts et des revenus, notamment mettre sur pied une équipe, réunir les données nécessaires, les saisir dans un tableur, analyser l'information générée, entreprendre diverses analyses d'alternatives et prendre les décisions.
- Envisager les questions auxquelles vous souhaitez obtenir une réponse grâce à l'analyse des coûts et des revenus, par exemple, voulez-vous connaître les services qui obtiennent des excédents et ceux qui travaillent à perte ? Souhaitez-vous évaluer les implications financières de changements dans les modes de composition du personnel ? Souhaitez-vous voir si vous pouvez servir un plus grand nombre de clients qui ne payent pas ?
- Revoir les caractéristiques des outils disponibles pour les analyses des coûts et des revenus. Voir le matériel informatique et les logiciels nécessaires, le temps requis pour conduire l'analyse et les données nécessaires. Choisir un outil d'analyse des coûts et des revenus qui réponde à vos besoins.
- Créer une équipe multidisciplinaire des domaines essentiels de gestion qui travaillera ensemble pour mener l'étude, analyser les données et prendre les décisions.
- Informer tout votre personnel de l'initiative que vous entreprenez et expliquer l'importance de sa participation au processus. Réunir les données nécessaires et les saisir dans un tableur.
- Discuter avec votre équipe de l'information obtenue par votre analyse. Commencer à examiner le type de changement que vous aimeriez mettre en place pour améliorer votre efficacité financière et votre mobilisation de revenus. Il peut s'agir des changements suivants : revoir vos normes de pratiques, ajouter de nouveaux services ou dispensaires, éliminer certains services ou dispensaires ou encore utiliser certains services ou dispensaires pour en subventionner d'autres. Utiliser vos tableurs pour envisager l'impact possible de ces changements.
- Prendre des décisions sur les facteurs de coûts et de revenus, tels que la gamme de services offerts, les modes de répartition du personnel, les tarifs et les stratégies de subvention croisée.
- Suivre l'impact de vos décisions de gestion. Si vous avez plus d'un établissement sanitaire, comparer leurs informations.
- Mettre à jour régulièrement vos analyses des coûts et des revenus et intégrer l'analyse des coûts et des revenus à vos activités en cours.
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References
Bitran, Ricardo. A Supply-Demand Model of Health Care Financing with an Application to Zaire: A Training Tool. Institut du développement de l'éducation, Banque mondiale, Washington, DC, 1994.
Papke, Tonia. Cost-Analysis Methodology for Clinic-Based Family Planning Methods. AVSC International, New York, NY, 1996.
Management Sciences for Health. CORE, un outil d'analyse des coûts et des revenus : Guide de l'utilisateur. Management Sciences for Health, Boston, MA, 2000.
Miller, Janice et James Wolff, eds. «Analyse des coûts pour les décisions de gestion.» Management de la planification familiale, Family Planning Management Development Project, Management Sciences for Health, Boston, MA, Volume II, Numéro 2, 1993.
Huber, Sallie Craig et Stephen J. Sacca. «Final Report: Marie Stopes Tanzania.» Management Sciences for Health, Boston, MA, avril-octobre 1997.
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