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Table des Matières
M. Kaboré et le conseil : Conflit au PlateauM. Kaboré se sentait découragé ce matin après la réunion mensuelle du conseil d'administration. Au cours de ces cinq dernières années, le programme de l'organisme de santé et de planification familiale du Plateau dont il était le directeur exécutif avait réussi à étendre ses programmes aux zones rurales. Ce programme avait actuellement dix formations sanitaires dans cinq districts et le plan stratégique des cinq années suivantes prévoyait d'ajouter deux formations sanitaires par an qui auraient chacune aussi un programme de distribution à base communautaire. Le gouvernement était également entré en contact avec l'organisme pour concevoir une initiative commune visant à atteindre davantage de clients dans les zones rurales. Dans l'ensemble, M. Kaboré se félicitait de ces nouvelles possibilités mais le mouvement récent du personnel et deux postes de responsabilité vacants lui donnait des inquiétudes sur la possibilité de l'organisme de faire face à ces nouveaux défis. Comme il réfléchissait à la réunion du conseil d'administration de la nuit dernière, son adjointe, Mme Fatoumata, apparut au seuil de la porte. «Bonjour» dit-elle. «Et cette réunion d'hier soir?» M. Kaboré fronça les sourcils : «ça a été une réunion frustrante. Nous avons tant de possibilités intéressantes mais le conseil d'administration ne nous fournit pas l'appui dont nous avons besoin. Nous avons commencé à discuter de la nouvelle proposition de collaboration avec le gouvernement et j'ai dit au conseil que tant que nous n'aurions pas résolu le problème de rotation du personnel et pourvu les postes vacants, nous ne pourrions pas poursuivre les discussions.» Mme Fatoumata répondit : «Mais est-ce qu'ils ne se rendent pas compte que le poste de Directeur des programmes sur le terrain est vacant depuis quatre mois et que nous n'avons pas de directeur médical depuis deux mois? Nous leur avons déjà dit plus d'une fois que notre grille de salaires n'est pas compétitive avec celle des autres organisations. Ces deux personnes sont parties parce qu'elles ont trouvé des postes similaires avec des salaires plus élevés et des avantages plus attrayants avec d'autres organisations. Et qu'est devenu la candidate que vous aviez interviewée pour remplacer le directeur des programmes sur le terrain? Elle m'avait paru excellente.» «C'était exactement la personne que nous cherchions», répondit M. Kaboré, «mais elle gagnait déjà plus que ce que nous pouvions lui offrir. Lorsque je me suis adressé au conseil pour lui demander d'envisager de modifier la grille des salaires pour qu'elle soit compétitive avec les postes similaires dans la ville, les membres ont dit que c'était impossible. En fait, la même chose s'est produite avec deux candidats que j'ai interviewés pour le poste de directeur médical. Mais le conseil répète sans arrêt qu'il n y a rien à dire sur notre grille de salaires. Il vit dans le passé-il a à peine modifié la grille une fois depuis que l'organisation a été fondée il y a dix ans. Nous ne pourrons jamais remplir aucun de ces postes avec un bon candidat si nous ne pouvons offrir des salaires plus compétitifs.» «De quoi d'autre avez-vous parlé?» demanda Mme Fatoumata.
«Eh bien, il paraît que le nouveau membre du conseil d'administration, Lucien Nguézo, est un ami proche d'un collaborateur du Ministre de la Santé, répondit M. Kaboré. Ils sont membres du même club et le collaborateur a présenté Nguézo au ministre. Il semble que Nguézo a commencé à parler au ministre de notre organisation. Le ministre lui a dit qu'il voudrait que nous signions un contrat pour fournir des services dans les formations sanitaires publiques et commencer à former leurs médecins immédiatement. J'ai bien peur que Nguézo n'ait promis au ministre toutes sortes de choses dont nous ne pouvons pas nous occuper pour l'instant.» «Oh non! J'ai l'impression que Nguézo a perdu la tête», dit Mme Fatoumata. «Ce serait un revers pour nous s'il a créé des espoirs que nous ne sommes pas en mesure de remplir.» «Exactement», répondit M. Kaboré. «Nous n'avons même pas pu discuter de cette nouvelle initiative officiellement avec le conseil d'administration au complet et elle ne fait pas partie de notre plan stratégique actuel. J'avais l'intention d'organiser cette semaine une réunion avec tous nos directeurs de programme ici pour discuter de certaines de nos idées et j'ai prévu une réunion spéciale avec la commission de planification stratégique du conseil au début de la semaine prochaine pour en discuter. Mais nous devons trouver une solution au problème des postes vacants avant de pouvoir faire des plans avec le Ministère.» «Avez-vous discuté du problème des visites de supervision?» demanda Mme Fatoumata. «Oui, j'en ai parlé de nouveau», répondit M. Kaboré. «J'ai dit au conseil que les superviseurs se plaignent depuis qu'un membre du conseil les accompagne pendant leurs visites trimestrielles. J'ai essayé de leur faire comprendre le point de vue du superviseur en leur disant que la présence d'un membre du conseil empêche le personnel d'être aussi franc lorsqu'il parle de ses problèmes et, qu'en plus, le personnel a le sentiment qu'il doit impressionner les membres du conseil. J'ai aussi souligné que les superviseurs sont souvent obligés de modifier les dates de leurs visites périodiques pour qu'elles conviennent aux membres du conseil.» «Oui, ça m'a l'air d'une réunion bien frustrante», dit Mme Fatoumata. «Que pensez-vous que nous devrions faire maintenant?»
1. Identifier trois domaines de conflit entre le conseil et la direction qui affectent l’efficacité de l’organisation.
2. Pour chacun de ces problèmes, décrivez ce qui est à votre avis la responsabilité du conseil et celle du directeur exécutif, M. Kaboré. Il est difficile de déterminer, dans le cas présent, quelles sont les responsabilités appropriées du conseil, celles du directeur exécutif et celles des cadres supérieurs. Le tableau ci-dessous résume les responsabilités les plus appropriées du conseil d’administration et celles du directeur exécutif.
3. Quelles suggestions feriez-vous à M. Kaboré et au conseil pour résoudre leurs problèmes? Grille des salaires : M. Kaboré, le directeur exécutif, pourrait conduire le processus pour faire réexaminer et réviser les descriptions de postes et les qualifications nécessaires pour les postes clés de l’organisation. Une partie de cet examen doit comprendre des recherches sur le niveau des salaires des postes similaires dans d’autres organisations sanitaires et de planification familiale. Le conseil aura alors à sa disposition les informations dont il a besoin pour évaluer la structure actuelle des salaires et faire les changements nécessaires. C’est au conseil qu’il revient d’établir la grille des salaires. C’est à M. Kaboré qu’il revient de sélectionner en dernier recours le personnel et de négocier les salaires. Extension des activités : Tout d’abord, le Président du conseil a pour responsabilité de diriger tous les membres du conseil et de coordonner avec le directeur exécutif. Dans ce cas, le Président doit s’assurer que M. Nguézo n’outrepasse pas son mandat de membre du conseil. Si les membres du conseil discutent de la mise au point de programmes avec des personnes extérieures à l’organisation sans faire participer le président du conseil et le directeur exécutif, des problèmes risquent de se poser.
Deuxièmement, M. Nguézo ne devrait pas parler directement au Ministre au nom de l’organisation à moins que le conseil ne lui ait demandé de le faire. Il vaudrait mieux que M. Nguézo s’adresse au conseil et lui explique comment il pourrait faciliter les négociations. Le contact de M. Nguézo avec les hauts fonctionnaires peut être utile mais c’est M. Kaboré qui doit être chargé de la planification et de l’exécution de toute nouvelle activité. Visites de supervision : Mener des visites de supervision de façon régulière avec les superviseurs de l’organisation n’est pas l’attribution du conseil. En fait, leur insistance à participer aux visites de supervision crée des difficultés aussi bien pour les superviseurs que pour le personnel. Les superviseurs ne sont pas en mesure d’exercer leurs responsabilités librement et le personnel ne profite pas pleinement de la visite de supervision. Le conseil peut approuver une politique de supervision et faire des suggestions pour améliorer le processus de supervision mais les membres du conseil ne doivent pas participer directement à la supervision du personnel.
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