| |
Explorez ce sujet plus plus loin par le scénario de cas
Les détermination des coûts des services à la Formation sanitaire de Djibo
A mesure que les programmes de planification familiale se développent, il leur faut accomplir davantage avec moins de ressources. Les responsables de planification familiale doivent s'efforcer d'améliorer l'accès et la qualité sans alourdir le fardeau financier de programmes recevant des crédits déjà insuffisants. Vous vous préoccupez peut-être de la viabilité et du retrait des subventions. Vous prenez à coeur l'efficacité et la meilleure façon d'utiliser les ressources existantes. Les tâches qui vous attendent exigent la compréhension des implications financières de vos décisions en matière de gestion. Pouvez-vous fournir des services à 10 % de clientes en plus sans embaucher davantage de personnel? Vous sera-t-il possible de réduire les coûts des services tout en fournissant des services d'une qualité égale ou supérieure? Pour répondre à ces questions et à d'autres questions d'ordre financier, vous devez savoir ce que coûtent les services de planification familiale.
Ce numéro comporte des modèles de fiches de travail pour calculer les coûts des deux rubriques qui constituent l'essentiel du coût des programmes de planification familiale : les coûts du personnel et les coûts des contraceptifs. Le choix de ces deux catégories de coût repose sur trois raisons : tout d'abord, ils représentent la majeure partie des coûts de la prestation de services de planification familiale. Ainsi, les salaires représentaient 66 % des coûts de la prestation de services dans une étude réalisée dans 17 points de prestation de services au Maroc [Knowles, 1991]. Aussi, les coûts de personnel et de contraceptifs sont contrôlables—c'est à vous qu'il revient de déterminer à quoi le personnel passe son temps et comment les contraceptifs sont distribués. Enfin, calculer les coûts de personnel et de contraceptifs n'est pas difficile et on n'a guère besoin de l'assistance technique d'un expert financier.
La Rédactrice invitée de ce numéro de Management de la planification familiale est Mme Taryn Vian, Associée principale du Programme de financement des soins de santé à Management Sciences for Health. Mme Vian a travaillé sur les questions de financement et d'analyse des coûts dans le cadre de programmes de santé et de planification familiale en Afrique et en Amérique latine. Elle dirige actuellement une étude comparant les coûts du Norplant aux coûts d'autres méthodes de contraception. Cette étude, qui porte sur plusieurs pays, est parrainée par le Family Planning Management Development Project en collaboration avec le Population Council et l'AVSC International.
— La Rédaction
Revenez au dessus de la page
Comment utiliser les données sur les coûts pour améliorer la productivité et l'efficience des services
Il y a des gens qui font valoir que ce ne sont pas en général les responsables des formations sanitaires qui paient le personnel ou les contraceptifs. D'autres soutiennent que si un programme prévoit de fournir tous les services gratuitement, il n'est pas nécessaire de connaître le coût de la prestation de ces services. Si les budgets sont établis à des échelons plus élevés, pourquoi les responsables de points de services devraient-ils s'inquiéter des coûts? Et pourtant, ce sont eux qui, en dernier ressort, sont responsables de la façon dont ces ressources humaines et matérielles indispensables sont bien ou mal utilisées.
Une des contributions les plus importantes que peut faire un responsable de formation sanitaire pour améliorer l'accès aux services de planification familiale est d'assurer que l'on ne gaspille pas ces ressources. La formation sanitaire pourrait-elle fournir davantage de services avec les ressources dont elle dispose? Pourriez-vous maintenir le même niveau de services tout en réduisant le nombre de personnel et la quantité de fournitures que vous utilisez? Dans ce cas, la formation sanitaire n'est encore géré avec efficience. L'inefficience ou le gaspillage peuvent résulter de la mauvaise utilisation des ressources telles que le personnel, les fournitures, l'équipement et l'espace.
Certaines inefficiences échappent à votre contrôle; par exemple, l'espace disponible au niveau de la formation sanitaire et le personnel sont peut-être sous-utilisés à cause de la faible densité de la population de la région. Mais, bien souvent, l'utilisation adéquate des ressources dépend du responsable de la formation sanitaire. Certains types de gaspillage comme le vol ou la perte de contraceptifs due aux mauvaises conditions de stockage peuvent être réduits. En outre, modifier les heures d'ouverture de la formation sanitaire peut maximiser l'accès pendant les périodes de forte demande et réduire le temps de sous-utilisation du personnel. Ce type de changement aide à corriger l'inefficience due à la sous-utilisation des ressources humaines. De même, les modifications de politique éliminant les examens de laboratoire ou les références vers les médecins, non indispensables, peuvent faire économiser des ressources onéreuses, souvent sur utilisées.
Revenez au dessus de la page
Le calcul des coûts est une façon de mesurer la productivité et l'efficience dans l'emploi des ressources, et, disposer d'informations sur les coûts est essentiel pour savoir quelles actions prendre pour améliorer ces aspects opérationnels du programme. Ce numéro comprend une discussion sur la façon dont vous pouvez mettre à profit les données sur les coûts : contrôle des aspects opérationnels, mesure de la productivité et de l'efficience, évaluation de la performance et plan d'amélioration de la formation sanitaire ou du programme.
Les procédures de détermination des coûts présentées dans ce numéro sont :
- détermination du coût total du personnel de planification familiale;
- allocation des coûts de personnel aux différents types de consultations et de méthodes de planification familiale;
- détermination des coûts des produits de contraception;
- calcul du coût total du personnel et des contraceptifs par unité de service ou type de visite.
Quatre modèles de fiches de travail vous guideront au travers d'un processus de détermination du coût de cUhaque type de service que vous offrez aux clientes. A partir de cette information, vous serez en mesure de prendre de meilleures décisions sur les points suivants : savoir si vous devez faire (ou combien) payer les clientes pour récupérer une partie ou la totalité des coûts; y a-t-il de meilleures façons de gérer les opérations de la formation sanitaire ou d'autres façons de fournir des services de la même qualité ou d'une qualité supérieure à un coût inférieur.
Revenez au dessus de la page
Comprendre chaque type de coût dans l'analyse
Il est important, tout d'abord, de comprendre les bases pour déterminer chaque type de coût et comment utiliser ces informations pour améliorer votre gestion. Quatre modèles de fiches de travail présentées dans ce numéro vous aideront à déterminer : le coût global du personnel, les coûts du personnel de chaque type de consultation ou visite qu'offre la formation sanitaire, le coût des produits de contraception et le coût total des visites (y compris les coûts du personnel et les coûts des contraceptifs). La section qui suit fournit une brève description de ces coûts.
Revenez au dessus de la page
Coût du personnel
Chaque programme de planification familiale emploie divers types de personnel qui, ensemble, permettent de fournir des services aux clientes. Ce personnel comprend ceux qui ont un contact direct avec les clientes et ceux qui participent indirectement aux services. Parmi le personnel qui a des contacts directs avec les clientes, il faut citer les médecins, les infirmières, les conseillers et les chargés de l'accueil. D'autres membres du personnel ne s'occupent qu'indirectement des services aux clientes mais leur travail fait cependant partie intégrante du programme de planification familiale; il s'agit des responsables de formations sanitaires, des comptables, des chauffeurs, des préposés au nettoyage et des travailleurs manuels. Le «coût total du personnel» concerne le coût total de l'emploi de ces différentes catégories de personnel.
Savoir quel est le coût total du personnel de la formation sanitaire est la première étape pour déterminer le coût réel de chaque type de service que vous fournissez.
Revenez au dessus de la page
Coûts du personnel pour chaque type de visite
Une fois que vous connaissez le coût total du personnel, vous pouvez utiliser ces renseignements pour déterminer le coût du personnel pour chaque type de visite ou service que vous fournissez aux clientes. Pour ce faire, vous devez établir la liste de tous les types possibles de visite pour chaque méthode de contraception que vous fournissez.
En analysant à la fois combien de clientes vous avez par type de visite et combien de temps le personnel consacre à fournir chaque type de visite, vous serez en mesure de déterminer les coûts du personnel pour chaque type de visite. Connaître le coût du personnel par type de visite, vous aidera à déterminer si le coût de chaque type de visite est approprié par rapport à celui des autres types de visite. Par exemple, le coût du personnel pour une visite de réapprovisionnement d'une utilisatrice de pilule devrait être inférieur à celui d'une visite initiale, parce qu'une telle visite nécessite généralement moins de temps pour conseiller une cliente.
Revenez au dessus de la page
Coût des contraceptifs
Une fois que vous aurez calculé le coût du personnel pour chaque type de visite, vous devrez ajouter le coût des contraceptifs que reçoivent les clientes au cours de cette visite. Même si vous ne payez pas directement les contraceptifs, ce sont des ressources matérielles qui sont utilisées lorsque vous fournissez les services et il faut tenir compte de leur valeur. Vous devez donc déterminer le coût unitaire approximatif pour chaque contraceptif que vous avez en stock dans la formation sanitaire.
En plus du coût du contraceptif lui-même, le coût unitaire total de chaque produit de contraception devra comprendre toutes les dépenses de transport international et local, les droits de douane et les taxes et tous les autres coûts liés à la livraison des contraceptifs à la formation sanitaire. Si le programme ne dispose pas de ce type d'information, essayez de contacter un distributeur local, le Bureau central, des organisations privées de la région qui achètent les contraceptifs ou l'organisme qui vous fournit les contraceptifs.
Revenez au dessus de la page
Coût total par visite
En vous servant des renseignements que vous avez recueillis sur les coûts du personnel et les coûts des contraceptifs, il vous faut maintenant déterminer le coût total pour chaque type de visite. Ce calcul combine les coûts totaux du personnel et les coûts de contraceptifs pour chaque type de visite et chaque méthode fournie. Bien qu'en réalité, il faudrait inclure d'autres coûts dans le coût total, tels que les coûts de fonctionnement et d'entretien, cette analyse est simplifiée et comprend les deux coûts principaux de prestation de services de planification familiale : les coûts du personnel et de contraceptifs.
Connaître le coût total de chaque type de visite vous permettra de prendre des décisions sur les procédures standard de fonctionnement, les protocoles médicaux ou les changements pour améliorer l'efficacité des services.
Revenez au dessus de la page
|
Vérifiez vos calculs
L'exactitude de vos calculs sur chacune des fiches est très importante, étant donné que chaque fiche est basée sur les calculs de celle qui la précède. Une erreur de calcul au début fera que tous les calculs qui suivront seront faux. Par conséquent il est toujours bon de faire vérifier vos chiffres et vos calculs par quelqu'un d'autre avant de passer à la fiche suivante. |
Déterminer les coûts du personnel
Si la formation sanitaire a un système de comptabilité fiable et que ses registres sont à jour il vous suffira, pour déterminer les coûts de personnel, de lire le rapport annuel ou de parler au comptable. Mais de nombreux responsables de formations sanitaires n'ont pas facilement accès à ces informations et doivent les estimer eux-mêmes. Pour ce faire, faites une liste de tout le personnel qui travaille à la formation sanitaire de planification familiale. Il faut inclure les médecins, les infirmières, le personnel médical auxiliaire et le personnel administratif ou général qui travaillent à plein temps ou à temps partiel pour la planification familiale. Faites une liste de ce personnel sur une fiche semblable à celle du modèle de Fiche de travail 1. Si le personnel est nombreux, il est plus facile de le regrouper par catégorie de salaire ou échelon administratif (par exemple, Personnel infirmier Echelon 1A, Personnel infirmier Echelon 1B, Aide-soignant, etc.), en n'indiquant pas les noms mais seulement le nombre total de personnes à chaque échelon ou catégorie.
Les directeurs d'un programme intégré de prestations de services offrant d'autres soins de santé primaires généraux ne doivent pas oublier d'indiquer le pourcentage moyen du temps que chaque catégorie de personnel consacre aux activités de planification familiale. Il s'agit d'estimations qui ne doivent pas obligatoirement être exactes mais elles permettent de distinguer quelqu'un qui consacre 100 % de son temps à la planification familiale d'un employé qui n'y passe qu'une partie de son temps. Comme le montre le modèle de fiche, si le personnel d'une même catégorie consacre des durées inégales de temps à la planification familiale, on peut mentionner cette catégorie deux fois pour indiquer de façon exacte le temps que chaque catégorie consacre aux activités de planification familiale.
Revenez au dessus de la page
Comment . . .Calculer les coûts du personnel
1. Pour chaque catégorie ou grade d'agents dont vous avez fait la liste dans la Colonne A, indiquez le nombre de personnes employées par la formation sanitaire (Colonne B), et le pourcentage de temps que chacune de ces personnes ou catégorie de personnes consacre à la planification familiale (Colonne C). Le temps consacré aux activités de planification familiale doit comprendre le temps passé avec les clientes ainsi que le temps passé dans la gestion ou à produire d'autres services d'appui à la planification familiale tels que remplir des dossiers ou les ranger.
2. Ensuite, pour chaque catégorie de personnel, indiquez le salaire annuel moyen, y compris tous les avantages payés aux employés (Colonne D). Vous devez utiliser un salaire moyen annuel pour chaque catégorie de personnel figurant sur la liste. Il est important de déterminer un salaire moyen étant donné que les salaires du personnel peuvent varier au sein d'une même catégorie, et il est plus facile d'utiliser une moyenne que d'essayer de déterminer le salaire exact de chaque employé.
Les montants des salaires doivent comprendre toutes les indemnités que reçoit le personnel, y compris transports, allocations familiales, logement, déplacements, assurance maladie (le cas échéant), impôts payés par l'employeur, cotisations de sécurité sociale, primes de fin d'année, etc. Ces avantages sont inclus parce qu'ils représentent des dépenses liées au personnel de la formation sanitaire. Une fois de plus, ne vous inquiétez pas si vous ne connaissez pas le chiffre exact de ces indemnités; tout ce qui est nécessaire c'est une estimation grossière.
3. Une fois que toutes ces données ont été réunies—nombre de personnes par catégorie, pourcentage de temps consacré à la planification familiale et salaire moyen incluant les avantages—vous êtes prêt à calculer le coût du personnel du programme. Pour calculer le coût total du personnel pour chaque catégorie, multipliez les chiffres de chaque colonne et inscrivez le produit dans la Colonne E (B x C x D = E). Répétez l'opération pour chaque rangée jusqu'à ce que vous ayez calculé les coûts du personnel pour toutes les catégories de personnel.
4. Additionnez les chiffres de la Colonne B pour obtenir le nombre total d'employés qui travaillent dans la formation sanitaire de planification familiale. Puis ajoutez tous les résultats de la Colonne E et inscrivez le total en bas. Vous obtenez «le coût total du personnel» associé à la fourniture de services de planification familiale pour une année. |
Modèle de fiche de travail 1 : Coût total du personnel (en dollars)
|
|
A
|
B
|
C
|
D
|
E
|
|
Echelon ou catégorie de personnel
|
Nombre
|
Pourcentage de temps consacré à la planification familiale
|
Salaire annuel moyen, incluant les avantages
|
Coût total du personnel
[B x C x D]
|
|
Médecin
|
1
|
50 %
|
$6.000
|
$3.000
|
|
Personnel infirmier 1A (Responsable de la formation sanitaire )
|
1
|
100 %
|
$3.000
|
$3.000
|
|
Personnel infirmier 1B
|
1
|
75 %
|
$2.500
|
$2.875
|
|
Personnel infirmier 1B
|
2
|
50 %
|
$2.500
|
$2.500
|
|
Aide-pharmacien
|
1
|
50 %
|
$2.250
|
$625
|
|
Aide-soignant
|
4
|
25 %
|
$2.150
|
$2.150
|
|
Conseillère/éducatrice
|
2
|
50 %
|
$800
|
$800
|
|
Chargé de l'accueil
|
1
|
100 %
|
$2.000
|
$2.000
|
|
Travailleurs manuels, chauffeurs
|
3
|
50 %
|
$350
|
$525
|
|
etc.
|
|
|
|
|
|
Total
|
16
|
|
$14.475 |
Note : Nous avons utilisé le dollar dans tous les exemples de ce numéro. Mais vous devez utiliser la monnaie de votre pays sur chaque fiche de calcul. Il s'agit ici d'un exemple hypothétique.
Revenez au dessus de la page
Affecter les coûts du personnel aux visites
Maintenant que vous connaissez le coût total du personnel, vous devez calculer comment ce coût est réparti sur l'ensemble du programme. Le processus permettant de déterminer quelle portion des coûts de personnel correspond à quel type de visite (service) de planification familiale comprend trois étapes :
- déterminer les différents types de visite qu'offre la formation sanitaire;
- compter le nombre de visites de chaque type dans une année;
- mesurer le temps que le personnel consacre à chaque type de visite.
Ces renseignements sont ensuite combinés dans un tableau unique pour calculer les «coûts du personnel par visite». La section suivante examine chacune de ces étapes.
Première étape—Quels types de visite offre la formation sanitaire?
La première étape est de définir les différents types de visite dont vous voulez déterminer le coût. Pour répondre à cette question, vous devez faire la liste des différents types de visitequ'offre la formation sanitaire. Pour chaque type de visite de planification familiale, vous devrez définir deux aspects de la visite : la méthode de contraception et les types de visite nécessaires pour l'obtenir. (Voir également Bratt et al., 1992.)
Tout d'abord, faites la liste des méthodes que vous offrez, en laissant de la place entre chaque méthode. Puis, en dessous de chaque méthode, inscrivez les différents types de visite dont a besoin une cliente pour obtenir cette méthode. Par exemple, une femme qui prend la pilule doit venir pour une visite initiale, puis revenir se réapprovisionner périodiquement alors qu'une femme se faisant insérer le Norplant doit venir pour une visite de sélection, puis pour l'insertion, puis pour des visites de suivi et enfin pour faire retirer le Norplant. La somme de tous ces types de visite est le nombre total de services qu'offre la formation sanitaire. Le tableau de la page suivante montre les types de visite définis par des formations sanitaires de la Colombie et du Rwanda. Notez que la Colombie et le Rwanda ont une catégorie appelée «autre type de visite de planification familiale» qui est un fourre-tout pour des visites qui sont difficiles à classer ou n'ont lieu que rarement.
Revenez au dessus de la page
Exemple de types de visite utilisés pour établir les prix en Colombie et au Rwanda
|
|
Colombie
|
Rwanda
|
|
DIU
Visite pour insertion
Visite de suivi
Visite pour retrait
Implant «Norplant»
Visite pour insertion
Visite de suivi
Visite pour retrait
Stérilisation féminine
Visite pour opération
Visite de suivi
Stérilisation masculine
Visite pour opération
Visite de suivi
Autre type de visite de planification familiale
(visite pour IEC, conseils, etc.)
|
Injectable
Visite initiale (2 mois)
Visite de suivi (2 mois)
Visite initiale (3 mois)
Visite de suivi (3 mois)
Pilule
Visite initiale
Visite pour réapprovisionnement
DIU
Visite pour insertion
Visite de suivi
Visite pour retrait
Implant «Norplant»
Visite pour insertion
Visite de suivi
Visite pour retrait
Autre visite de planification familiale
(visite pour IEC, conseils, etc.)
|
|
Note : L'étude colombienne était basée sur une formation sanitaire PROFAMILIA. La formation sanitaire a décidé de ne pas évaluer séparément le coût des visites pour les femmes prenant la pilule, étant donné que la plupart des pilules sont distribuées dans le cadre de programmes à base communautaire de marketing social, qui ne sont pas gérés directement par la formation sanitaire.
|
Note : L'étude du Rwanda était basée sur une formation sanitaire de soins de santé primaires du secteur public qui n'offre pas la stérilisation. La formation sanitaire offrait deux types d'injectables, un de 2 mois, l'autre de 3 mois. Comme le coût de ces deux produits était différent, la formation sanitaire a décidé de déterminer séparément les coûts pour ces deux types d'injectables. |
Deuxième étape—Combien de visites les clientes effectuent-elles chaque année?
Il vous faut déterminer le nombre total de visites pour chaque type de visite. Le plus facile est de vous servir des données de l'année précédente, mais si vous préférez, l'analyse peut être réalisée en utilisant les estimations ou des données du budget de l'année en cours. Vous devrez utiliser des données couvrant une année entière étant donné que les données de coût du personnel correspondent également à une période d'une année.
Vous trouverez ces données de service en examinant les récapitulatifs mensuels ou trimestriels des activités de planification familiale de la formation sanitaire. Pour chaque type de visite, vous devez déterminer le nombre total de visites effectuées par les clientes au cours l'année passée parles clientes. Si les données de service ne sont pas enregistrées de cette manière, vous pouvez prendre un échantillon de toutes les données enregistrées pour l'année précédente (ou pour une partie de l'année précédente) et compter le nombre total de visites par type de visite; vous utiliserez ensuite ces chiffres pour estimer les totaux annuels représentant l'ensemble des activités de la formation sanitaire. Par exemple, si vous prenez un échantillon représentant 20% (ou un cinquième) de tous les dossiers, calculez le nombre de visites pour chaque type de visite pendant un an, puis multipliez chaque chiffre par cinq pour arriver à une estimation annuelle représentant le total annuel pour la formation sanitaire.
Revenez au dessus de la page
Troisième étape—Comment le personnel utilise-t-il son temps?
Maintenant que vous avez défini les différentes types de visite (services) qu'offre le point de services, et le nombre annuel de visites qu'effectuent les clientes, il vous faut encore trouver quelle partie des ressources de la formation sanitaire—le personnel et son temps—est consacrée à produire un type donné de service pour les clientes. Comment le personnel répartit-il son temps entre les différents types de visite? Vous avez probablement une vague idée des méthodes et des types de visite qui exigent davantage de temps de la part du personnel, mais il existe plusieurs techniques permettant d'évaluer de façon plus systématique l'emploi que le personnel fait de son temps.
Comment conduire une analyse du flux des clientes. Cette analyse vous permettra de déterminer le temps que chaque membre du personnel consacre à fournir une catégorie donnée de services à la formation sanitaire. Cette technique consiste à remplir des formulaires de flux des clientes, qui indiquent le temps que chaque cliente passe en contact avec le personnel et le temps qu'elle passe à attendre les services. Pour plus de renseignements sur la façon de procéder à une analyse du flux des clientes, voir le Volume I, numéro 1 du Management de la planification familiale, «Réduire le temps d'attente des clientes».
Interrogez le personnel. Demandez au personnel combien de temps il consacre à différentes catégories de clientes et combien de temps ils consacrent à remplir des formulaires et autres tâches administratives. Bien que les études aient montré que ces données ne sont pas en général les plus exactes, cette approche demeure malgré tout une manière rapide et facile pour démarrer l'étude.
Observez le personnel. En utilisant un chronomètre ou une montre ordinaire et en notant sur un bloc-notes le temps que chaque membre du personnel passe avec les clientes pour chaque type de visite, vous pouvez déterminer rapidement le temps moyen consacré par tout le personnel pour chaque type de visite. Vous devez observer tous les postes où le personnel entre en contact avec les clientes, y compris l'accueil, les conseils «counseling» et les salles de consultation. Vous pouvez, par exemple, observer un jour les clientes qui arrivent à l'accueil et enregistrer le tempsqu'il faut pour accueillir la cliente, retrouver son dossier et noter toute information nouvelle. Vous pouvez observer un autre jour les clientes dans les salles de consultation et de conseils et noter le temps écoulé entre le moment où une cliente arrive à la salle et le moment où elle en sort. Notez que ce temps doit inclure le temps que le personnel passe à inscrire ses observations dans le dossier de la cliente ou à nettoyer entre les visites. A partir de ces données, vous pouvez déterminer le temps moyen que chaque membre du personnel passe avec une cliente pour chaque type de visite et calculer le temps total consacré par chaque membre du personnel à chaque type de visite.
Vous devez observer 10 à 20 clientes pour chaque type de visite de la liste, afin de déterminer combien de temps une visite «moyenne» prend. Une visite initiale pour une nouvelle cliente optant pour la pilule peut être très longue, alors qu'une autre peut être très courte. Mais la moyenne établie sur 10 à 20observations de visites de clientes nouvelles acceptrices de pilule sera probablement assez représentative de ce qui se passe le plus souvent dans la formation sanitaire.
Rappelez-vous que si une cliente passe 10 minutes dans la salle de consultation avec deux infirmières, ceci représente 20 minutes de temps du personnel (10 minutes multipliées par deux infirmières). Par exemple, une première consultation pour la pilule peut comprendre cinq minutes avec le chargé de l'accueil, 15 minutes avec une conseillère et 10 minutes avec deux agents de santé dans la salle de consultation. Ceci représente au total 40minutes de temps du personnel. Vous n'avez pas besoin de prendre en considération le temps que la cliente passe à attendre ou à se déplacer, sauf si un membre du personnel l'accompagne.
Si le flux des clientes dans la formation sanitaire n'est pas très important, vous pourrez choisir d'effectuer ces observations sur plusieurs jours ou même plusieurs semaines, pour inclure la gamme complète de combinaisons de visites et de méthodes contraceptives. Une fois que vous aurez observé le personnel durant tout le temps consacré directement aux services des clientes et pour chaque type de visite, ajoutez le temps moyen passé par chaque membre du personnel chargé de l'accueil, conseillère, personnel de consultation, médecin, infirmière et toute personne s'occupant des clientes pour déterminer le temps total que le personnel consacre à chaque type de visite.
Il est très important de connaître la durée de contact direct avec les clientes. Vous ne devez pas vous inquiéter de comment affecter le temps du personnel administratif ou général aux visites, puisque la Fiche de travail 2 (Colonne F) en tient compte en utilisant le temps total du personnel que vous avez calculé sur la Fiche de travail 1 (total de la Colonne E). Par conséquent, la Fiche de travail 2 est conçue afin que vous puissiez utiliser le pourcentage de temps que le personnel passe en contact direct avec les clientes pour affecter un coût total du personnel à chaque catégorie de visite, et ce total comprend déjà le coût des services administratifs et généraux.
Revenez au dessus de la page
Comment . . .Allouer les coûts du personnel aux visites
Le modèle de Fiche de travail 2 vous montre comment utiliser toutes les données décrites dans les Etapes 1 à 3 des pages précédentes pour calculer les coûts du personnel pour chaque type de visite. Cette fiche de travail vous demande de faire appel à des connaissances mathématiques de base—multiplication, division et calcul de pourcentages.
1. Une fois que vous avez fait la liste de tous les types de visites du programme, reportez-les dans la ColonneA de la Fiche de travail 2.
2. Pour chaque type de visite, inscrivez dans la Colonne B le nombre total de visites effectuées par les clientes durant l'année précédente. Faites le total des chiffres de la Colonne B et inscrivez-le en bas de la colonne. Cette somme représente le nombre total de visites concernant tous les types de visites de l'année précédente.
3. A partir des données que vous avez recueillies sur le temps que le personnel consacre à chaque type de service, inscrivez dans la Colonne C le nombre moyen de minutes que le personnel passe à fournir des services pour chaque type de visite. (N'oubliez pas que ces chiffres doivent comprendre le temps total passé par toutes les catégories de personnel qui participe aux différents types de visites.)
4. Pour chaque type de visite, multipliez le nombre de visites (Colonne B) par le nombre de minutes passées par visite (Colonne C) afin d'obtenir le nombre total de minutes passées par type de visite durant l'année précédente (B x C = D). Reportez les résultats dans la Colonne D. Additionnez tous les chiffres de la Colonne D et inscrivez le total en bas de la colonne.
5. Calculez ensuite le pourcentage que représente chaque type de visite par rapport au nombre total de minutes relatif à tous les types de visites. Pour ce faire, divisez le total de chaque type de visite indiqué dans la Colonne D, par le total de tous les types de visite inscrit au bas de la Colonne D. Chaque résultat sera inférieur à un. Pour obtenir un pourcentage, multipliez ce chiffre par 100 et inscrivez le pourcentage de chaque rangée dans la Colonne E qui correspond au type de visite. Par exemple, si vous regardez la Fiche de travail 2, le nombre total de minutes pour toutes les clientes nouvelles acceptrices de pilule est 2.720 minutes. En divisant 2.720 par le nombre total de minutes pour tous les types de visites—64.745—vous obtenez 0,042. Pour obtenir un pourcentage, multipliez 0,042 par 100, ce qui donne 4,2 %.
Pour faciliter les calculs, vous pouvez arrondir le pourcentage au pour cent entier ou à la décimale les plus proches. Vérifiez vos calculs en faisant le total des pourcentages indiqués dans la Colonne E. La somme des pourcentages doit être égale à 100, mais si vous arrondissez les chiffres, le total peut être légèrement différent : un total compris entre 98 et 102 est acceptable. Pour plus de renseignements sur le calcul des pourcentages, voir le Volume I, numéro2 du Management de la planification familiale, «L'utilisation des données du programme», et son supplément, «Guide sur l'action à partir de la représentation graphique».
6. Indiquez le coût total du personnel (repris de la Fiche de travail 1) dans l'espace prévu en haut de la Colonne F de la Fiche de travail 2). Pour calculer les dépenses totales de personnel pour chaque type de visite, multipliez les dépenses totales de personnel par chaque pourcentage de la Colonne E. Reportez les résultats dans la Colonne F. Ces chiffres montrent pour chaque type de visite les dépenses totales de personnel encourues par la formation sanitaire pour la totalité des visites de l'année précédente. Pour vérifier vos calculs, additionnez les chiffres de la Colonne F et reportez le total au bas de la fiche de travail. Ce total doit être le même que le coût total du personnel indiqué en haut de la colonne.
7. Pour calculer le coût du personnel pour chaque type de visite, divisez les dépenses totales de personnel pour chaque type de visite (Colonne F) par le nombre de visites de ce même type (Colonne B). Inscrivez les résultats dans la Colonne G. Par exemple, les frais totales du personnel pour 160 visites initiales de nouvelles acceptrices de pilule s'élèvent à 608 dollars. En divisant 608 dollars par 160 visites, vous obtenez 3,80 dollars, ce qui représente le coût total du personnel pour une visite de ce type.
N'oubliez pas que les coûts du personnel par type de visite changent avec le temps et sont différents de ceux des autres formation sanitaires, même si les coûts du personnel sont exactement égaux. Ceci vient du fait que le coût par visite dépend du nombre de visites, qui peut varier avec le temps ou être différent d'une formation sanitaire à l'autre. En règle générale, si les coûts du personnel restent identiques et le nombre de visites augmente, le coût moyen par visite diminuera. Mais si les coûts du personnel restent les mêmes et le nombre de visites diminue, le coût moyen par visite augmentera. |
Revenez au dessus de la page
Modèle de Fiche de travail 2 : Coûts du personnel par type de visite (en dollars)
| |
A
|
B
|
C
|
D
|
E
|
F
|
G
|
|
Type de visite
|
Nombre de visites durant l'année précédente
|
Nombre moyen de minutes par type de visite
|
Nombre total de minutes [B x C]
|
Pourcentage par rapport au nombre total de minutes
[(D ÷ *) x 100]
|
Frais du personnel (E x total de la Fiche de travail 1) Inscrivez le total ci-dessous pour s'y référer facilement ($14.475)
|
Coûts du personnel par type de visite
[F ÷ B]
|
|
Visite initiale pour la pilule
|
160
|
17
|
2.720
|
4,2
|
$608
|
$3,80
|
|
Visite de réapprovisionnement en pilules
|
2.390
|
10
|
13.900
|
21,5
|
$3.108
|
$2,24
|
|
Visite initiale pour un injectable
|
350
|
18
|
6.300
|
9,7
|
$2.408
|
$4,02
|
|
Suivi pour injectable
|
3.050
|
10
|
30.500
|
47,1
|
$6.819
|
$2,24
|
|
Insertion de DIU
|
70
|
27
|
2.890
|
2,9
|
$423
|
$6,04
|
|
Suivi pour DIU
|
220
|
15
|
3.300
|
5,1
|
$738
|
$3,35
|
|
Retrait de DIU
|
20
|
18
|
360
|
0,6
|
$80
|
$4,02
|
|
Insertion de Norplant
|
40
|
37
|
2.480
|
2,3
|
$331
|
$8,27
|
|
Suivi pour Norplant
|
20
|
9
|
180
|
0,28
|
$40
|
$2,01
|
|
Retrait de Norplant
|
5
|
39
|
195
|
0,3
|
$44
|
$8,72
|
|
Condom et/ou autre visite de planification familiale
|
245
|
16
|
3.920
|
6,1
|
$876
|
$3,58
|
|
Total
|
5.570
|
|
64.745*
|
100,0
|
$14.475
|
$2,60 |
Revenez au dessus de la page
Déterminer le coût des contraceptifs
La troisième étape importante de la détermination des coûts de chaque visite est de calculer le coût des contraceptifs que l'on donne au client ou à la cliente lorsque la visite est terminée. Pour déterminer le coût des contraceptifs vous aurez besoin de données sur la quantité et le coût des contraceptifs reçus par le programme. Vous pouvez obtenir ces renseignements auprès du servicechargé de l'approvisionnement de la formation sanitaire ou bien du superviseur ou de l'agent comptable du programme de planification familiale qui travaille au niveau central ou provincial. Vous aurez besoin de connaître :
- La quantité totale de chaque type de contraceptifs reçue par le programme durant l'année précédente;
- Le coût total de toutes les livraisons reçues par le programme au cours de l'année précédente.
Si le programme achète des contraceptifs en grande quantité et les redistribue ensuite à un certain nombre de formations sanitaires, plusieurs formations sanitaires peuvent utiliser les mêmes informations sur les coûts des contraceptifs. Vous devez obtenir ces données par type de produits, c'est-à-dire cycles de pilules, condoms, DIU, doses d'injectables, kits d'implants «Norplant», etc. Si les contraceptifs que vous utilisez dans le programme sont donnés gratuitement, vous devez prendre en compte leur valeur sur le marché international (si possible) à la place du montant payé. Vous pouvez également contacter les hôpitaux et les formations sanitaires privées qui doivent acheter les contraceptifs pour savoir à combien leur revient chaque produit.
N'oubliez pas d'inclure dans le montant les droits de douane, les taxes à l'importation et les coûts de transport international pour les achats de contraceptifs de l'année. On les appelle «autres coûts d'acquisition». En général, ces coûts sont inscrits sur la facture de chaque livraison. Si le programme connaît les coûts de transport dans le pays et les coûts de stockage, vous pouvez les inclure également.
Revenez au dessus de la page
Comment . . .Calculer le coût unitaire de chaque contraceptif
1. Faites la liste de tous les contraceptifs qu'offre la formation sanitaire dans la Colonne A de la Fiche de travail 3.
2. Pour chaque produit, inscrivez le nombre total d'unités reçues au cours de l'année passée. Indiquez ces totaux dans la Colonne B.
3. En examinant les factures de l'année passée, déterminez les dépenses totales pour chaque type de contraceptif. Enregistrez ces dépenses dans la Colonne C. (Note : Il est acceptable de regrouper ensemble les différentes marques d'un même produit. Cela n'a aucune importance si trois types de DIU ont été achetés à des prix différents. Vous avez besoin uniquement de connaître le coût par type de produit.)
4. Inscrivez les autres coûts d'acquisition dans les Colonnes D et E, puis additionnez les chiffres des Colonnes C, D et E pour obtenir le coût total du produit, y compris les autres coûtsd'acquisition (Colonne F).
5. Pour obtenir un coût unitaire par méthode contraceptive, pour chaque catégorie de produit, divisez le chiffre de la Colonne F par la quantité totale reçue (Colonne B). Indiquez le résultat dans la Colonne G. Ce nombre représente le coût total d'une unité (ou cycle) de chaque produit contraceptif en stock à la formation sanitaire.
Note : Lorsque vous remplissez cette fiche de travail, n'oubliez pas de faire la liste des contraceptifs et de leurs coûts associés en unités standards, telles que cycles de pilules, condoms individuels, doses d'injectables, etc.
|
Revenez au dessus de la page
Modèle de Fiche de travail 3 : Coût unitaire par produit contraceptif (en dollars)
|
|
A
|
B
|
C
|
D
|
E
|
F
|
G
|
|
Produit contraceptif
|
Quantité reçue
|
Frais : produits contraceptifs
|
Frais : transports internationaux
|
Frais : droits de douane, taxes
|
Coût total du produit et autres coûts [C+D+E]
|
Coût unitaire [F÷B]
|
|
Pilule (chaque cycle)
|
497.040
|
$ 75.842
|
$ 42.212
|
$ 2.181
|
$ 119.235
|
$ 0,24
|
|
Condom (unité)
|
2.334.000
|
$ 95.847
|
$ 72.839
|
$ 2.687
|
$ 170.373
|
$ 0,07
|
|
Injectable (dose)
|
703.950
|
$ 483.105
|
$ 36.225
|
$ 5.193
|
$ 524.523
|
$ 0,74
|
|
DIU (unité)
|
9.000
|
$ 5.135
|
$ 2.998
|
$ 71
|
$ 7.204
|
$ 0,80
|
|
Norplant (kit)
|
4.300
|
$ 98.187
|
$ 9.225
|
$ 2.913
|
$ 109.325
|
$ 25,42
|
|
Autre (spécifiez)
|
NA
|
NA
|
NA
|
NA
|
NA
|
NA
|
|
Total
|
|
$ 758.116
|
$ 162.499
|
$ 10.045
|
$ 930.660
| |
(Basé sur les frais de l'année la plus récente pour un programme couvrant plusieurs centaines de formations sanitaires)
Calcul du coût total par visite
En vous servant des données que vous avez recueillies et calculées sur les Fiches de travail 1,2 et 3, vous êtes prêt désormais à combiner les coûts des contraceptifs et du personnel. Ceci vous donnera le coût total par visite pour chaque type de visite que fournit la formation sanitaire. En réalité, il faudrait inclure d'autres coûts dans le calcul du coût global y compris le coût de fonctionnement et d'entretien de la formation sanitaire. Pour cette analyse simplifiée, cependant, les coûts totaux ne comprennent que les coûts du personnel et des contraceptifs.
Supposez que vous ayez trouvé que le coût d'un cycle de pilules pour le programme est de 0,24 dollar. Ce chiffre pourrait être également le coût du produit contraceptif pour une visite d'une nouvelle utilisatrice de pilule. Le coût du produit est-il le même pour une visite de suivi? Non, sauf si vous donnez à la cliente un seul cycle de pilule lors de sa visite de suivi. La plupart des formations sanitaires de planification familiale remettent à leurs clientes plus d'un cycle de pilule, si bien que le coût des contraceptifs pour les visites de réapprovisionnement est plus élevé. Si l'on donne trois cycles de pilule pendant une visite de suivi, les coûts des contraceptifs par visite de suivi sont 3 x 0,24 dollar, soit 0,72 dollar. Est-ce que le coût des contraceptifs est plus élevé pour la visite de réapprovisionnement que pour celui de la visite initiale parce que l'on donne plusieurs cycles de pilule ou bien en raison des coûts du personnel? Est-ce que les coûts du personnel sont plus élevés ou plus faibles pour la visite de réapprovisionnement? Quel est le coût total de la visite de réapprovisionnement lorsque vous considérez à la fois les coûts des contraceptifs et les coûts du personnel? Le modèle de Fiche de travail 4 illustre comment on calcule le coût total de chaque visite y compris les coûts des contraceptifs et les coûts de personnel.
Revenez au dessus de la page
Comment . . .Calculer le coût total par visite
1. En utilisant un formulaire semblable au modèle de Fiche de travail 4, établissez la liste de tous les types de visites dans la Colonne A. (C'est la même liste que vous avez établie pour la Fiche de travail 2.)
2. Pour chaque type de visite, inscrivez le coût unitaire des contraceptifs dans la Colonne B. (On peut recopier ces données de la Fiche de travail 3, Colonne G.)
3. Ensuite, dans la Colonne C, inscrivez la quantité de produits utilisés ou distribués pour chaque type de visite. N'oubliez pas de compter en unités standard telles que cycles de pilule, doses d'injectables, nombre de condoms, etc.
4. Pour calculer le coût total des contraceptifs pour chaque type de visite (Colonne D), multipliez le coût de chaque unité de contraceptif par le nombre de contraceptifs distribué à chaque visite (B x C = D).
5. Inscrivez les coûts du personnel pour chaque type de visite dans la Colonne E. (Ces chiffres peuvent être repris de la Fiche de travail2, Colonne G.)
6. Pour calculer le coût total par visite, additionnez les chiffres de la Colonne D à ceux de la Colonne E, et inscrivez le résultat dans la Colonne F (D + E = F). Vous obtenez le coût total de chaque type de visite, comprenant tous les coûts de contraceptifs et de personnel liés au type de visite et à la méthode fournie.
|
Modèle de Fiche de travail 4 : Coût total par visite (en dollars)
|
|
A
|
Coût des contraceptifs par visite
|
E
|
F
|
|
Type de visite
|
B
|
C
|
D
|
Coûts du personnel par visite
(Fiche de travail 2, Colonne G)
|
Coût total par visite
[D + E]
|
|
Coût unitaire des contraceptifs (Fiche de travail 3, Colonne G)
|
Quantité de produits utilisés ou distribués par visite
|
Coût total des contraceptifs par visite
[B x C]
|
|
Visite initiale pour la pilule
|
$ 0,24
|
1 cycle
|
$ 0,24
|
$ 3,80
|
$ 4,04
|
|
Visite de réapprovisionnement en pilules
|
$ 0,24
|
3 cycles
|
$ 0,72
|
$ 2,24
|
$ 2,96
|
|
Visite initiale pour injectables
|
$ 0,74
|
1 dose
|
$ 0,74
|
$ 4,02
|
$ 4,76
|
|
Suivi pour injectables
|
$ 0,74
|
1 dose
|
$ 0,74
|
$ 2,24
|
$ 2,98
|
|
Insertion de DIU
|
$ 0,80
|
1 pièce
|
$ 0,80
|
$ 6,04
|
$ 6,84
|
|
Suivi pour DIU
|
$ 0,80
|
0
|
0
|
$ 3,35
|
$ 3,35
|
|
Retrait de DIU
|
$ 0,80
|
0
|
0
|
$ 4,02
|
$ 4,02
|
|
Insertion de Norplant
|
$ 25,42
|
1 kit
|
$ 25,42
|
$ 8,27
|
$ 33,69
|
|
Suivi pour Norplant
|
$ 25,42
|
0
|
0
|
$ 2,01
|
$ 2,01
|
|
Retrait de Norplant
|
$ 25,42
|
0
|
0
|
$ 8,72
|
$ 8,72
|
|
Autre (condom)
|
$ 0,07
|
20 condoms
|
$ 1,40
|
$ 3,58
|
$ 4,98 |
Accomplir un pas de plus : Estimer le coût par année d'utilisation
Les chiffres sur le coût total par visite (coûts du personnel plus produits) que vous avezcalculés sur la Fiche de travail 4 peuvent également servir à déterminer le coût total par année d'utilisation. Le coût par année d'utilisation est d'un certain intérêt pour les responsables en matière d'évaluation et de suivi. C'est une mesure du résultat final—le coût total d'un couple-année-protection—atteint par un programme ou une formation sanitaire, comparé à des résultats intermédiaires, tels que les visites à la formation sanitaire. C'est une mesure qui fournit aussi une base commune pour comparer les coûts de différentes méthodes contraceptives et examiner les tendances de coût au fil du temps.
Revenez au dessus de la page
Comment . . .Estimer les coûts par année d'utilisation
Pour estimer les coûts par année d'utilisation, vous aurez besoin de deux sortes de données :
- Durée moyenne pendant laquelle la méthode est utilisée (en années);
- Nombre moyen de visites de suivi par utilisatrice pendant la période d'utilisation.
Une fois que vous disposez de ces données, les calculs sont simples : Pour chaque catégorie de visite, multipliez son coût par le nombre moyen de visites d'une cliente pendant la période moyenne d'utilisation. Faites le total des coûts de tous les types de visites pour cette méthode, et divisez le résultat par la durée moyenne durant laquelle la méthode est utilisée.
Revenez au dessus de la page
|
|
Exemple :
|
|
Exemple :
|
|
Coût par année et par utilisatrice de la pilule
|
Coût par année et par utilisatrice de Norplant
|
|
1 visite initiale x 4,04 dollars
|
=
|
4,04 dollars
|
1 visite pour insertion x 33,69 dollars
|
=
|
33,69 dollars
|
|
4 visites de suivi x 2,96 dollars
|
=
|
11,84 dollars
|
4 visites de suivi x 2,01 dollars
|
=
|
8,04 dollars
|
|
|
|
1 visite de retrait x 8,72 dollars
|
=
|
8,72 dollars
|
|
Total
|
=
|
15,88 dollars
|
Total
|
=
|
50,45 dollars
|
|
Durée moyenne d'utilisation (une année)
|
Durée moyenne d'utilisation (3,5 années)
|
|
Coût par année d'utilisation
|
=
|
15,88 dollars
|
Coût par année d'utilisation
|
=
|
14,41 dollars
|
|
(15,88 dollars/un an = 15,88 dollars)
|
(50,45 dollars/3,5 années = 14,41 dollars)
|
Revenez au dessus de la page
|
Attention! Soyez prudent lorsque vous interprétez vos résultats parce que les résultats ne sont justes que dans la mesure où les données que vous utilisez sont exactes. Il est important de vérifier les hypothèses et les données de base que vous utilisez dans vos calculs, puisque les erreurs de données se multiplient avec les calculs, si bien que les résultats obtenus seront faux. Par exemple, que se passerait-il si le coût de la visite de suivi pour chaque femme qui utilise la pilule était de 3,50 dollars au lieu de 2,96dollars? Que se passerait-il si les utilisatrices du Norplant ne faisaient qu'une visite de suivi ou si elles n'utilisaient la méthode que pendant deux ans au lieu de 3 1/2 ans? La durée de l'utilisation est quelquefois difficile à déterminer, particulièrement pour les nouvelles méthodes. Même si vous avez un protocole indiquant le nombre de visites de suivi que les clientes doivent effectuer, savez-vous si elles sont réellement vues ce nombre de fois? N'oubliez pas non plus que le coût de la visite dont nous avons parlé dans ce numéro comprend seulement les coûts du personnel et des contraceptifs. Il existe d'autres coûts, comme les coûts du matériel et des fournitures de stérilisation qui n'ont pas été inclus et peuvent influencer vos comparaisons. Si vous voulez vous servir du coût par année d'utilisation pour prendre des décisions programmatiques ou de politique, il vaudrait probablement mieux demander l'aide d'un comptable.
|
Vaincre les résistances en matière de détermination de coûts
Certaines personnes ne se sentent pas à l'aise lorsqu'elles doivent déterminer les coûts et essaient d'éviter de participer à une analyse de coûts ou en dénigrent les résultats. Elles craignent qu'une analyse de coûts ne leur donne l'air d'être incompétentes ou peu productives et leurs craintes peuvent être aggravées par le fait qu'elles ne comprennent pas les méthodes utilisées pour déterminer les coûts. Pour apaiser ces craintes, essayez de faire participer autant de membres du personnel que possible aux discussions de l'analyse de coûts et des résultats. Encouragez le personnel de la formation sanitaire à participer à la collecte des données et à discuter et interpréter les résultats. Faites l'éloge de ceux qui émettent de bonnes idées sur la manière d'utiliser les données de coût pour améliorer la prestation et la productivité des services. Vous trouverez ci-dessous des plaintes les plus fréquentes en matière d'évaluation de coûts et des réponses qui vous aideront à surmonter n'importe quelle résistance que vous pourrez rencontrer.
Revenez au dessus de la page
|
Plainte
|
Réponse
|
|
La formation sanitaire ne gère pas son budget, pourquoi donc devrions-nous nous préoccuper des coûts de personnel ou des coûts des contraceptifs?
|
Bien que vous ne soyez pas responsable de la gestion du budget du personnel, vous pouvez améliorer la productivité en utilisant le temps des employés de façon optimale, ce qui aura comme résultat de réduire les coûts unitaires du personnel. Vous pouvez aussi utiliser les contraceptifs de façon plus judicieuse et en réduire ainsi les coûts unitaires.
|
|
Le salaire du personnel est fixe, pourquoi donc l'inclure dans le calcul des coûts unitaires?
|
Une fois de plus, s'il est vrai que vous ne pouvez réduire le coût total du personnel, vous pouvez influencer ce que font les employés pendant leurs heures de travail. Vous pouvez les affecter à différentes tâches et décider d'utiliser différents niveaux de personnel pour les services. Ces décisions peuvent aider à accroître le nombre de services fournis—au même coût!
|
|
Les données sur les coûts ne sont pas très exactes, à quoi sert donc l'étude?
|
Avoir une idée générale des coûts peut vous en apprendre beaucoup. Au fil du temps, vous pouvez améliorer leur exactitude. En attendant, vous pouvez mettre vos hypothèses à l'épreuve pour voir si vous prendriez les mêmes décisions si les coûts étaient un peu plus faibles ou un peu plus élevés.
|
|
Les données sur les coûts ne disent rien sur la qualité. Les coûts élevés peuvent signifier une qualité meilleure, plutôt qu'une faible productivité ou une mauvaise gestion des ressources.
|
C'est vrai! A eux seuls les coûts ne disent rien sur la qualité. Vous devez essayer de mesurer la qualité en plus des coûts. Les données sur les coûts doivent être interprétées. De nombreuses raisons peuvent expliquer que les coûts sont élevés. Vous devez examiner toutes les causes possibles et trouver celles qui sont les plus responsables des coûts élevés. |
Revenez au dessus de la page
Autres types de coûts et d'analyses des coûts
Les procédures d'analyse de coûts décrites dans ce numéro vous aident à déterminer le coût moyen du personnel et des contraceptifs pour chaque type de visite effectuée à la formation sanitaire. Parfois, cependant, ce type d'information sur les coûts ne dit rien à lui seul sur ce que vous avez besoin de savoir pour prendre une importante décision de gestion. Supposez, par exemple, que vous vouliez ajouter un nouveau service tel que la distribution à base communautaire, ou que vous vouliez suspendre un service existant? Ou bien encore, que vous deviez décider s'il faut accueillir davantage de clientes dans la formation sanitaire?
Pour répondre à ce type de questions, vous devez savoir la différence entre les coûts fixes et les coûts variables. Les coûts fixes sont ceux qui ne varient pas quel que soit le nombre de clientes desservies (coûts du personnel, de location, d'entretien des bâtiments, etc.). Les coûts variables varient directement et en proportion avec le volume de clientes desservies (coûts des contraceptifs, des médicaments et des fournitures médicales).
La différence entre les coûts fixes et les coûts variables est important pour préparer un budget en rapport avec l'extension des activités de la formation sanitaire. Pour déterminer combien de clientes supplémentaires vous pourriez desservir avant que le personnel existant ne soit pleinement occupé, vous devez analyser le volume journalier de clientes actuelles, le temps moyen passé avec chaque cliente et le nombre d'heures de travail du personnel. Si vous déterminez que le personnel n'est pas trop occupé, vous pouvez accroître le volume de clientes sans accroître le coût total du personnel. En revanche, les coûts des contraceptifs augmenteront. Ce type d'analyse permet d'envisager comment les différents types de coût évoluent en fonction de l'augmentation ou de la diminution de l'utilisation des capacités de la formation sanitaire et aide à estimer les effets de changements programmés de politique ou de l'amélioration de la gestion.
|
Revenez au dessus de la page
Solutions pratiques—le Rwanda
Comment utiliser les données sur les coûts pour améliorer l'efficience des services
La formation sanitaire de planification familiale du Centre universitaire de santé publique (CUSP) au Rwanda a mené une étude des coûts pour comparer le coût-efficacité du Norplant avec celui des autres méthodes. Au cours de l'étude, les données sur les coûts recueillies à la formation sanitaire ont soulevé un certain nombre de questions de gestion. Les données sur les coûts indiquaient qu'une visite initiale pour une utilisatrice d'un injectable de deux mois coûtait plus qu'une visite initiale pour l'utilisatrice d'un injectable de trois mois. Pourquoi?
Analyse des données. L'analyse a montré qu'une partie de la différence des coûts provenait du prix élevé du produit. Les doses d'injectable de deux mois coûtaient plus cher parce que le produit avait été mis sur le marché récemment. En outre, le personnel passait davantage de temps avec les utilisatrices de l'injectable de deux mois lors de leur visite initiale. Comme le temps du personnel représente une large proportion du coût de la visite, celui-ci était largement tributaire du temps de contact avec la cliente bien qu'il semblât qu'il n'y eût aucune raison logique pour expliquer pourquoi le personnel passait plus de temps avec les utilisatrices de l'injectable de deux mois. Voici un exemple des questions qui se posent lorsque l'on mène une analyse de coût et qui nécessitent davantage d'investigation avant de prendre des décisions concernant le programme.
Envisager les actions possibles. Dans ce cas, les responsables de formations sanitaires ont observé et chronométré davantage de visites initiales des deux types pour déterminer si le personnel fournissait des services différents aux clientes utilisant l'injectable de deux mois, par rapport à celles utilisant celui de trois mois, ou bien si ces différences étaient simplement dues à des données erronées. La formation sanitaire pouvait également examiner les circonstances dans lesquelles le personnel recommandait aux femmes l'injectable de deux mois. Comme l'injectable de trois mois dure plus longtemps et est moins cher, c'est une méthode plus économique qui doit être encouragée à moins que des circonstances n'indiquent spécifiquement le besoin d'une méthode de moindre durée. Les gestionnaires devront considérer à la fois le coût-efficacité de différentes méthodes et services qu'ils offrent ainsi que la demande des clientes et leur satisfaction vis-à-vis de différents types de méthodes.
Calculer le rapport coût-efficacité des méthodes contraceptives. Les données du Rwanda ont également permis aux responsables de calculer le coût par année de protection (ou d'utilisation) pour chaque méthode contraceptive utilisée. Cette analyse a montré que le coût-efficacité du Norplant était très proche de celui de la pilule et des injectables lorsque l'on tenait compte de sa durée d'utilisation. Bien que le coût de l'insertion du Norplant soit relativement élevé, on s'attend à ce que la durée d'utilisation soit longue, si bien que le coût par année d'utilisation sera proche de celui des autres méthodes. Ceci peut être une bonne nouvelle pour les formations sanitaires du Rwanda qui cherchent des méthodes à longue durée acceptables car les femmes n'aiment pas en général utiliser le DIU pour des raisons culturelles, mais semblent prêtes à utiliser des implants «Norplant» qui durent longtemps. Les données sur les coûts peuvent au contraire être influencées par la durée d'utilisation réelle. Le Norplant est tellement nouveau que les responsables ne savent pas quelle sera la durée moyenne d'utilisation au Rwanda.
Envisager de changer les règles pour améliorer l'efficience. Enfin, l'analyse des coûts menée dans la formation sanitaire rwandaise a jeté la lumière sur les questions relatives à la nécessité pour les clientes—nouvelles ou assidues—de suivre une séance éducative de 40 à 50 minutes avant de voir le médecin ou l'infirmière pour une visite individuelle. Ces séances éducatives prenaient beaucoup de temps pour certains membres du personnel. Elles créaient également un moment improductif chaque matin, étant donné que les infirmières devaient attendre la fin de la séance éducative avant de pouvoir commencer à voir des clientes. Pour réduire l'ampleur de ce problème, les responsables se demandent si la séance doit être facultative pour les femmes qui continuent et viennent seulement pour se réapprovisionner.
Suivre les effets des changements. Si la séance éducative devient facultative pour certaines clientes, la productivité du personnel devrait s'accroître et le temps d'attente des clientes diminuer. Une partie du temps économisé pourrait servir à fournir des conseils individuels plus longs aux clientes qui le souhaitent et en ont réellement besoin. L'effet de ce changement des règles pourrait être suivi à long terme pour voir s'il réduit le coût unitaire de la prestation des services ou améliore l'efficience. Une plus grande efficience pourrait être constatée si l'accroissement de la productivité du personnel permettait de voir davantage de clientes chaque jour. On pourrait, en outre, évaluer les connaissances et la satisfaction des clientes pour connaître l'effet sur la qualité des services. |
Revenez au dessus de la page
Prendre des mesures sur la base des données sur les coûts
Les données sur les coûts peuvent vous aider à reconnaître les problèmes des procédures courantes et à planifier pour l'avenir. En vous servant de ces renseignements, vous pouvez prendre des mesures pour améliorer l'efficience et la productivité, suivre les changements des procédures opérées et évaluer les implications financières des buts et des objectifs des formations sanitaires. N'oubliez pas, cependant, que les données sur les coûts ne sont qu'un des ingrédients servant à diagnostiquer les problèmes, et que pour les interpréter correctement, il faut examiner les coûts par rapport à la qualité et aux résultats.
Les données sur les coûts peuvent servir à :
Réduire le gaspillage. Le coût des contraceptifs pour chaque type de visite est calculé en se servant du nombre théorique d'unités de contraceptifs que doit recevoir une cliente pendant la visite. Ce chiffre ne tient pas compte d'autres variables comme le gaspillage, les produits utilisés pour la démonstration ou la promotion et les pertes dues au vol ou au dépassement de la date de péremption. Ces autres coûts sont-ils si importants? Devez-vous vous en préoccuper et essayer de les maîtriser?
Pour examiner ces autres coûts des contraceptifs, vous pouvez comparer le montant que vous prévoyez de dépenser pour les contraceptifs durant l'année toute entière avec les dépenses réelles. Les dépenses prévues sont égales au nombre de visites multiplié par le coût des contraceptifs par visite. On peut calculer les dépenses réelles en utilisant le coût par produit (Fiche de travail 3) et les données sur la consommation annuelle provenant du registre des stocks. La différence entre les dépenses effectives et les dépenses prévues de contraceptifs s'appelle «variance des coûts». C'est à vous, en tant que responsable, de décider dans quelles limites une variance est normale et dans quelles autres limites il faut s'en inquiéter. Les responsables étudient souvent les variances qui sont supérieures ou inférieures à 10 % par rapport aux chiffres prévus. (Pour plus de renseignements sur la gestion des produits, reportez-vous au Volume I, numéro 4 du Management de la planification familiale, «Améliorer la gestion des stocks de contraceptifs».)
Etablir des normes de productivité. Vous pouvez utiliser les données sur le coût unitaire pour établir des normes concernant le coût du personnel par visite et faire des projections pour l'année suivante. Lorsque vous examinez les activités dans les formations sanitaires, une norme n'est pas un «idéal», mais plutôt ce que vousattendez. Vous pouvez souhaiter que chaque cliente reçoive 30 minutes de conseil à chaque visite, mais ceci ne doit pas être une norme tant que vous ne disposez pas du personnel et du temps nécessaires pour que vos souhaits deviennent réalité
Les normes doivent être des attentes réalistes de ce que vous pensez devoir se produire dans le futur. Avec l'aide du personnel, vous pouvez établir des normes concernant le nombre de minutes que doit prendre chaque visite, et quel membre du personnel doit y participer. Ce nombre de minutes standard peut être alors utilisé pour calculer des coûts standard du personnel par visite, qui serviront à mesurer la performance. Il faut examiner de près les écarts par rapport à la norme, particulièrement lorsque les coûts sont beaucoup trop élevés ou beaucoup trop faibles pour essayer d'en expliquer la raison et de prendre les mesures correctives. Il faut également réexaminer périodiquement les normes pour déterminer si elles sont réalistes. Dans un environnement de travail décentralisé, vous pouvez récompenser les agents qui, sans que cela porte atteinte à la qualité des soins, donnent satisfaction ou dépassent même les normes retenues pour leur travail de manière consistante.
Faire des comparaisons dans le temps et entre formations sanitaires. Les comparaisons des données sur les coûts peuvent révéler des tendances qui demandent une action en matière de gestion. Il n'est peut-être pas possible de dire si 2 dollars par visite de suivi est une grosse somme ou une petite somme, mais si le coût augmente radicalement tous les mois depuis trois mois, vous devez vous demander pourquoi. Là encore, les données sur les coûts ne vous diront pas ce que vous devez faire; elles vous indiqueront seulement qu'il y a peut-être un problème qui nécessite une action.
Les comparaisons entre formations sanitaires illustrent également une «courbe de performance» qui jette la lumière sur les formations sanitaires ayant des coûts unitaires extrêmement élevés ou extrêmement faibles. Il faut interpréter ces données avec beaucoup de prudence, étant donné que l'organisation du personnel, la qualité des soins et les normes de fonctionnement ne sont pas les mêmes dans tous les formations sanitaires. Et pourtant, ce sont précisément ces différences que l'analyse des coûts vous aidera à mieux comprendre. Communiquer ces comparaisons aux les formations sanitaires couvertes par une étude de coût peut être très efficace aussi bien pour valider les résultats que pour motiver le personnel peu performant. Encourager le personnel à examiner et à discuter des données comparatives de coûts peut le pousser à devenir plus curieux sur le fonctionnement de la formation sanitaire et à mieux la connaître.
Planifier pour des modifications du programme. Les données sur les coûts peuvent fournir les éléments nécessaires au processus de planification. Vous pouvez, par exemple, ajouter un nouveau contraceptif à la gamme de méthodes, accroître les activités ambulatoires, élargir l'effectif d'utilisatrices, ou envisager de modifier la composition du personnel. En recueillant des données sur le nombre de minutes que le personnel consacre à chaque type de visite, vous pouvezanalyser l'effet de visites additionnelles sur la charge de travail en cours et estimer si vous devez recruter de nouveaux agents pour répondre aux changements programmatiques projetés. Vous pouvez également estimer le coût pour les clientes (en termes de prolongement du temps d'attente), ou les économies potentielles (si vous voyez davantage de clientes) qui résulteront d'une modification de la composition du personnel ou de ses horaires. Au fil du temps vous serez capable de voir comment vos initiatives programmatiques affectent les coûts unitaires par visite. Réduire les coûts des visites signifiera une amélioration de l'efficience, si les salaires, les coûts des contraceptifs, et la qualité et le type de services offerts restent les mêmes.
Déterminer les montants à faire payer pour les services. Si vous avez l'intention de faire payer les clientes, il serait utile d'envisager que les montants soient en rapport avec le coût réel des services fournis. Une fois que vous connaîtrez le coût des contraceptifs par visite, vous pourrez essayer d'établir la liste de prix pour recouvrer une partie ou la totalité des coûts. Vous pouvez également inciter la communauté à accepter de payer les frais en leur montrant qu'ils ne couvrent en réalité qu'une partie des coûts du personnel et de contraceptifs nécessaires pour les visites.
Utiliser les ressources efficacement
Les ressources—en personnel, en matériel et financières—seront toujours inférieures à ce que vous souhaitez et les responsables sont constamment confrontés au danger d'épuiser leur budget avant d'avoir accompli leur mission. Un des rôles essentiels d'un responsable est, par conséquent, de faire le meilleur usage possible de ces ressources rares. Calculer les coûts vous aidera à mieux gérer les ressources en vous permettant d'identifier les domaines où le personnel, le matériel, le temps et les autres ressources sont gaspillés ou utilisés d'une manière qui ne peut maximiser les résultats. Mais, l'analyse des coûts ne peut pas prendre de décisions pour vous. Les données doivent être interprétées par des responsables qui connaissent bien les procédures de la formation sanitaire et la qualité des services offerts. Les données sur les coûts peuvent vous aider à identifier des domaines d'action possibles, mais c'est à vous qu'il revient de prendre les mesures nécessaires.
Revenez au dessus de la page
Solutions pratiques—l'Indonésie
Comparaison des coûts entre formations sanitaires
En Indonésie, une analyse des coûts a révélé que le coût moyen d'une visite de planification familiale et de santé maternelle et infantile coûtait 2,5 fois plus cher dans une formation sanitaire que dans une autre qui avait des ressources similaires (0,26 dollar par visite comparé à 0,63 dollar). L'analyse a montré que la principale cause de la différence de coût était le nombre de visites (services) assurées par les formations sanitaires. La première formation sanitaire, qui avait le coût unitaire le plus faible, fournissait 350 % de plus de visites que la deuxième. Ceci indiquait que la deuxième formation sanitaire n'utilisait pas bien ses ressources, étant donnée que le même nombre d'agents voyait quatre fois moins de clientes.
Une autre analyse a révélé que les coûts du personnel étaient plus élevés dans le premier point de services, mais que ceci était dû au fait que les infirmières expérimentées recevaient des salaires plus élevés, et non pas parce qu'elles passaient davantage de temps avec les clientes. En outre, le deuxième point de services donnait 65 % de plus de médicaments (en valeur) aux clientes, alors que la répartition des clientes selon la raison de leur visite était similaire dans les deux formations sanitaires.
L'étude a recommandé que le personnel de la deuxième formation sanitaire soit réaffecté à des activités ambulatoires pour toucher davantage de clientes. On a conseillé aux deux formations sanitaires de revoir leurs modes de prescription pour réduire l'usage inutile de médicaments, bien que ceci ait été davantage le problème du deuxième point de services. [Berman, 1986] |
Revenez au dessus de la page
Le Coin des commentaires
Un forum pour discuter des applications additionnelles des concepts et techniques du
Management de la planification familiale
Au sujet du manque de temps . . . Commentaire d'un critique, «Le temps empêche souvent de recueillir et d'analyser les données sur les coûts. C'est une considération importante dans les petites institutions où le personnel se sent écrasé par ses tâches actuelles et qu'on attend déjà plus de lui. Pour les agents, ceci est encore une tâche de plus. Et pourtant, il est tellement important pour la planification et la prise de bonnes décisions de disposer de données sur les coûts qu'on ne peut le répéter assez.»
Sur la réduction de l'aide des donateurs . . . Un critique conseille, «Comme les crédits accordés par les donateurs diminuent constamment, il est de la plus haute importance que les programmes de planification familiale connaissent les coûts de la prestation des services, et fassent les changements nécessaires pour accroître l'efficience de ces services. Ceci leur permettra de mieux gérer le coût de la prestation de services, tout en maintenant le même niveau de qualité de services qu'ils offrent aux clientes.»
Envisager d'autres sources d'approvisionnement . . . Un critique offre, «Certaines formations sanitaires fonctionnent dans des zones où il existe d'autres formations sanitaires de planification familiale, si bien que les clientes ne s'adressent pas toujours à la même formation sanitaire pour chaque réapprovisionnement. Ceci ne devrait pas poser de problème pour l'analyse des coûts étant donné que certaines clientes viendront à la formation sanitaire pour la visite initiale, mais pas pour les visites de réapprovisionnement, alors que d'autres viendront à la formation sanitaire pour se réapprovisionner et non pour y effectuer leur visite initiale. Ce qui est important c'est que les données représentent le nombre moyen de visites que fournit la formation sanitaire.»
Utiliser les résultats des études de coût pour identifier les systèmes inefficients . . . Un critique indique, «Faire une étude des coûts peut aussi servir à attirer l'attention sur les systèmes ou procédures auxquels on ne ferait pas attention autrement parce que tout le monde y est tellement habitué. Par exemple, une étude de coûts attirera votre attention sur la proportion de temps que consacre le personnel à certaines activités qui prennent plus longtemps que vous ne le pensiez. Une fois que vous saurez combien de temps ces activités prennent, vous pourrez faire des changements qui auront comme résultat de fournir davantage de services ou des services de meilleure qualité.» |
Revenez au dessus de la page
Références
Ashford, Lori Smith. «Cost Analysis of Services of the Family Planning Association of Kenya.» London, IPPF, mars 1992.
Berman, Peter. «Cost Analysis as a Management Tool for Improving the Efficiency of Primary Care: Some Examples from Java.» International Journal of Health Planning and Management. Vol. 1, 1986.
Bratt, John H., et al. «Costs of Family Planning Services Delivered through PROFAMILIA Programs: Final Report.» Research Triangle Park, NC. Family Health International, 1992.
Janowitz, Barbara et John H. Bratt. Manual for Costing of Family Planning Programs. Research Triangle Park, NC. Family Health International. Mars1993.
Knowles, James C. et Laurie Emrich. «The Estimation of Family Planning and Primary Health Service Costs in Morocco.» Research Triangle Park, NC. The Futures Group, 30 mars 1992.
Mauldin, W. Parker et John A. Ross. «Contraceptive Use and Commodity Costs in Developing Countries, 1990–2000.» International Family Planning Perspectives. 18:4, 1992.
Vian, Taryn et Marc Mitchell. «Cost Information for Norplant, A Multi-Country Comparative Cost Study: Presentation of Methodology, Progress and Issues to Date.» Boston, MA. Management Sciences for Health, 15 janvier 1993. |
Revenez au dessus de la page
Liste aide-mémoire : Analyse de coûts pour les décisions de gestion
Pour les responsables de formations sanitaires
___ Parler avec le personnel de l'importance d'analyser les coûts encourus par la formation sanitaire et écouter leurs préoccupations avant de commencer l'étude des coûts.
___ Expliquer au personnel les étapes nécessaires pour mener l'analyse des coûts, et comment l'étude peut servir à améliorer les services.
___ Assurer que les agents comprennent pourquoi vous avez besoin de recueillir des données sur le temps qu'ils passent avec les clientes. Leur faire savoir à l'avance quand vous allez entreprendre le processus d'observation.
___ Faire participer les employés à la collecte, à l'enregistrement et à l'analyse des données. Leur demander de suggérer des changements qui amélioreraient la qualité des services, réduiraient les coûts de ceux-ci ou amélioreraient leur propre productivité.
___ Utiliser les fiches d'analyse des coûts pour déterminer l'ensemble des coûts du personnel, les coûts du personnel par type de visite, les coûts des produits contraceptifs et le coût total de chaque type de visite que fournit la formation sanitaire, y compris les coûts du personnel et de contraceptifs.
Pour les superviseurs
___ Mener, en collaboration avec les responsables de formations sanitaires, des études de coût.
___ Encourager les responsables de formations sanitaires à analyser les données sur les coûts et à utiliser les résultats pour suggérer des changements de nature à améliorer l'efficience des procédures et la productivité du personnel.
___ Fournir un soutien aux responsables de formations sanitaires pour améliorer la qualité et/ou l'efficience des services dans les formations sanitaires.
Pour les cadres moyens et supérieurs
___ Encourager les responsables de programmes et de formations sanitaires à mener des études de coût. Leur expliquer comment ils peuvent se servir de ces renseignements pour améliorer l'efficience et la productivité, établir un système de paiement des services et gérer leurs ressources de façon plus efficace.
___ Fournir aux responsables de formations sanitaires et à leurs superviseurs les renseignements nécessaires sur les coûts du personnel et des contraceptifs pour leur faciliter la tâche.
___ Respecter les idées du personnel à tous les niveaux, et l'encourager à améliorer les services sur la base de leur analyse et leur interprétation des données sur les coûts. |
Revenez au dessus de la page
|
