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Cómo Reducir el Tiempo de Espera en las Clínicas de Planificación Familiar | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Contenido
La Espera de la Señora Jaramillo: Un Caso para la Reducción del Tiempo de Espera IntroducciónFamily Planning Management Development (el Proyecto para el Desarrollo Gerencial en Planificación Familiar) se complace en presentar el primer nú mero de Actualidad Gerencial en Planificación Familiar, la edición en español del Family Planning Manager. Hemos creado esta publicación con el fin de ayudar a los gerentes a desarrollar criterios y soluciones prá cticas para los problemas administrativos má s importantes de manera que ellos pueden apoyar los servicios de alta calidad. Actualidad Gerencial es también una respuesta a muchas personas que dirigen programas de planificación familiar en países de América Latina que desean contar con material de fá cil utiliza-ción que les permita modernizar la administración de sus programas. Es nuestro deseo que usted comparta esta publicación con el personal y los colegas y que los conceptos, instrumentos y técnicas que aquí se presentan sean de utilidad para su institución. El tema de la presente edición "Cómo Reducir el Tiempo de Espera" trata los diversos aspectos de un problema comú n para los administradores de los programas de planificación familiar. Las largas esperas en las clínicas pueden crear barreras que eviten que nuestros servicios lleguen a quienes solicitan servicios de planificación familiar. En el presente nú mero de Actualidad Gerencial en Planificación Familiar se hace la descripción de un Aná lisis de Flujo de Clientes tan simple que los administradores y el personal a su cargo pueden utilizarlo para evaluar el problema. Este nú mero examina como puede usarse la informa-ción obtenida para la identificación de factores administrativos que inciden sobre el tiempo de espera, y se sugieren diversas maneras para promocionar un flujo continuo y eficiente de usuarios a través de los diferentes servicios de su clínica. Expresamos nuestro agradecimiento a nuestro Editor Invitado, el Señor Joseph Dwyer, Director de la Oficina Regional de Africa de la Association for Voluntary Surgical Contraception [AVSC] (Asociación para la Anticoncepción Quirú rgica Voluntaria). El Señor Dwyer y el personal de la AVSC han desarrollado y probado un método para evaluar el flujo de clientes, el cual ha sido adaptado del Sistema de Aná lisis de Flujo de Clientes de los Centros para el Control de Enferme-dades de los EE.UU. El trabajo de la AVSC ha servido como base para los formularios de flujo de clientes que se presentan en este nú mero.
¿Por Qué Fijarse en el Tiempo de Espera de los Clientes?Las clínicas con salas de espera muy llenas de clientes, muchos usuarios que no vuelven por servicios, personal que se queja por la velocidad con que se hacen las cosas y la prisa con que se realizan las sesiones de consejería, podrían estar presentando estos problemas debido al largo tiempo de espera de los clientes. Los períodos de espera superiores a las dos horas son muy comunes y se han reportado en Costa Rica, Kenia, Sudá frica, Jordania y muchos otros países alrededor del mundo. En aquellos lugares donde los administradores se han esforzado en mejorar la situación a través de cambios a nivel organizacional, el tiempo de espera se ha reducido por lo menos en una hora. Si la clínica que usted administra presenta cualquiera de los síntomas mencionados anteriormente, usted podrá aumentar el grado de satisfacción de los usuarios así como la eficiencia del personal a su cargo evaluando el tiempo de espera y realizando cambios que no cuestan mucho dinero. Grado de Satisfacción del Cliente. Los usuarios activos y los potenciales consideran que las largas esperas constituyen un obstá culo para la obtención de servicios de planificación familiar. Aunque es normal algú n tiempo de espera, las esperas de má s de una o dos horas "son uno de los factores má s importantes que explican las tasas de abandono relativamente altas de programas y de métodos anticonceptivos . . . los cuales pueden desalentar a los usuarios potenciales a solicitar los servicios del programa" (Keller 1975). Capacidad Administrativa. En cuanto al aspecto organizacional, las sesiones clínicas ineficientes y las normas que recomiendan numerosas visitas de seguimiento de parte de los usuarios aumentan el tiempo de espera de todos los clientes en general. También reducen el nú mero de usuarios de planificación familiar que una clínica podría atender cada año. Por ejemplo, una clínica que requiere que las usuarias activas de la píldora anticonceptiva esperen en la misma fila que las personas que van a la clínica por primera vez, hará que el tiempo de espera de todos los clientes sea muy largo. Al desarrollar un servicio rá pido y especializado para este grupo de usuarias, los administradores pueden reducir el tiempo de espera tanto de los clientes nuevos como de los antiguos. Este cambio podría también permitir que la clínica provea servicios a un mayor nú mero de clientes sin necesidad de ampliar las horas de atención ni contratar personal adicional. Cómo Establecer las Causas de Largas Esperas en su Clínica. Antes de iniciar un aná lisis del tiempo de espera, asegú rese de que comprende bien la situación que existe en su clínica. Deter-mine el nú mero de visitas que se realizan por primera vez, el nú mero de visitas de seguimiento y los tipos de servicios o métodos que la clínica ofrece durante dichas visitas. Luego, revise su programa y las normas que usted cree que podrían afectar el tiempo de espera de los usuarios. Una vez que cuente con una descripción completa de la situación en general, siga las sugerencias presentadas aquí para realizar la evaluación del tiempo de espera en su clínica a fin de poderhacer los simples cambios necesarios para reducirlo. Dichos cambios mejorará n la capacidad del programa de planificación familiar en lo que respecta a la prestación de servicios a un mayor nú mero de clientes en forma má s efectiva. Advertencia: La reducción del tiempo de espera significa una reducción de los minutos que los clientes emplean esperando al médico, a la enfermera u otro personal encargado de ofrecer servicios y no de los minutos que éstos realmente pasan con los clientes. Una Perspectiva Rá pida de la SituaciónUn método para evaluar rá pidamente la situación actual en la clínica es tomar en cuenta el tiempo que los clientes pasan en la sala de espera y en otras á reas de servicio en la clínica. Para lograr ésto, pase una mañana (o tarde) registrando la hora de llegada y de salida de cada uno de los clientes. Ademá s debe contar el nú mero de personas que hay en la sala de espera a intervalos de 15 minutos para así tener una idea de cuá n fluídamente se movilizan los clientes a través del sistema. Realice esta evaluación rá pida en un día especialmente lleno y en un día há bil típico para así tener una idea sobre qué tanto tiempo esperan los clientes. Podría repetir estas observaciones cada tres o seis meses para así mantenerse al tanto de cualquier cambio en la clínica. Si dicha evaluación rá pida indica que la gente espera mucho tiempo, debería realizar un estudio má s completo del flujo de clientes y del tiempo que esperan antes de ser atendidos. Asegú rese de que el estudio má s completo se realice tanto en un día especialmente lleno como en un día de trabajo típico. El siguiente método, llamado Aná lisis del Flujo de Clientes, le dará un idea completa del flujo de sus clientes durante una sesión de la clínica. Este le ayudará en los siguientes aspectos:
Grá fica y Aná lisis de los Resultados de los Formularios de Flujo de Clientes (Grafíca no incluido en esta version) Hora de ingreso/salida del cliente * Tiempo de contacto Tiempo de espera R = Persona a cargo del registro E = Enfermera M = Médico CS = Enfermera que da la consejería Analice la grá fica en su totalidad y luego fila por fila para ver los diferentes patrones que usted puede encontrar. Las marcas verticales cortas ( ) en la presente grá fica muestran en dónde dejan de haber contacto entre el cliente y el personal. En el presente ejemplo, la mayoría de los clientes vió a la persona a cargo del registro, luego a la enfermera y finalmente al médico. El nú mero (1) de la grá fica muestra que la enfermera comenzó 22 minutos después de la llegada del primer cliente. Las flechas ( ) muestran que el doctor tuvo que esperar porque el servicio de enfermería creaba un embotellamiento en el flujo de clientes. El nú mero (2) de la grá fica muestra que las usuarias de la píldora que venían en visitas de seguimiento (clientes # 11 y # 12) esperaron má s de tres horas para recibir un servicio de menos de 10 minutos. Luego, utilice los resultados del aná lisis para fijar las metas alcanzables, mejorar las rutas a través de la clínica y ademá s encontrar otras soluciones con el objeto de reducir el tiempo de espera de los usuarios. Basado en la adaptación realizada por AVSC del Sistema de Aná lisis de Flujo de Clientes del CDC. Fijación de Metas para el Flujo de ClientesUna de las cosas má s ú tiles que puede realizar un administrador con la información del aná lisis del flujo de clientes es fijar, con el personal a su cargo, algunos objetivos especifícos de flujo de clientes para las primeras visitas, las visitas de seguimiento y las visitas que requieren de un exá men físico. Asegú rese de que las metas fijadas con el fin de reducir el tiempo de espera sean adecuadas para su clínica. Por ejemplo, usted podría decidir que para una primera visita el cliente debería:
Trate que los clientes pasen por lo menos 50 por ciento del tiempo que está n en la clínica con el personal y haga que éste, como grupo, emplee el 65 por ciento de su tiempo atendiendo usuarios. Al fijar las metas de acuerdo con su personal, revise la secuencia de las rutas que siguen los clientes y busque, a través del diá logo, las soluciones má s apropiadas al período de espera de sus clientes. Cómo Agilizar el Flujo de Clientes¿Cuá ntos contactos debe tener un cliente nuevo en su clínica para recibir los servicios que requiere? ¿Y un usuario subsecuente? En algunas clínicas un cliente nuevo puede experimentar entre seis y 10 contactos distintos durante su visita. A pesar de que algunos de los contactos son breves (por ejemplo para medir la talla, peso o la presión sanguínea), las pausas numerosas generalmente aumentan el tiempo de espera. Para establecer las rutas que deben seguir los usuarios a través de la clínica, haga un diagrama de la ruta que sigue actualmente cada tipo de cliente. Luego seleccione entre las siguientes estrategias:
En la siguiente pá gina usted encontrará otras sugerencias para acortar las esperas largas. Medidas para Acortar las Esperas LargasPara los administradores de clínicas
Para los supervisores
Para los administradores de nivel medio y superior
La Educación de los Clientes Durante el Tiempo de EsperaAú n en las clínicas má s eficientes, la gente tendrá que esperar un corto período de tiempo, pero usted puede utilizar ese tiempo para su beneficio. Usted puede educar a los clientes en las salas de espera de las clínicas de planificación familiar o clínicas de atención primaria, en lo que respecta a los diversos métodos anticonceptivos que se encuentran disponibles. No pierda la oportunidad de dar servicios educativos y de planificación familiar a aquellas mujeres que vienen a la clínica para obtener servicios de atención materno-infantil. Entre los métodos má s efectivos para la educación de los clientes tenemos:
Cualquiera que sea la forma del programa educativo, éste debe ser interesante debiendo asimismo proporcionar la información que la gente necesita para tomar decisiones en cuanto a la conveniencia de la planificación familiar para sus familias y la selección del método adecuado. Ademá s, tenga siempre presente la comodidad de las personas que está n en la sala de espera. Capacite al persona a cargo del registro para que indique a los clientes cuá nto tiempo deberá n esperar y sugerirles algunas actividades que pueden realizar en dicho tiempo. Capacite al personel para asegurarse de que los clientes sean informados sobre cualquier cambio en su tiempo de espera. Proporcione asientos cómodos en el á rea de espera. Mantenga las instalaciones sanitarias abiertas y adopte normas sobre la frecuencia con la que éstas deben ser limpiadas. Si cuenta con los medios disponibles tenga un á rea para el cuidado de niños pequeños así como un á rea para el expendio de alimentos. ReferenciasBerrio, D, "Resultados Preliminares da Analise Computarizada de Fluxo de Pacientes em Seis Clínicas de Planejamento Familiar no Chile, na Colombia, em Trinidad e no Urugai: Implicações Administrativas e em Qualidade de Serviços e Satisfação de Clientes", ponencia al II Congreso Latinamericano y I Brasileiro de Planificación Familiar, Rio de Janeiro, 20-24 de agosto de 1989. Dwyer J. y col. COPE: "A Self-Assessment Technique for Improving Family Planning Services". Documento de trabajo de AVSC (New York), No. 1, abril de 1991. Graves J. L. y col. "Computerized Patient-Flow Analysis of Local Family Planning Clinics". International Family Planning Perspectives, 1981: 13(4) 164-70. Para mayor información sobre el Aná lisis computarizado del flujo de clientes póngase en contacto con: Centers for Disease Control (CDC). National Center for Chronic Disease Prevention and Health Promotion. Clinic Management Unit: Mail Stop K22. 1600 Clifton Rd. NE, Atlanta Georgia 30333, U.S.A. FAX 404-488-5967 Keller A. F y col. "The Impact of Organization in Family Planning Clinics on Waiting Time". Studies in Family Planning, 1975; 6(5): 134-40. Winter, I. y Goldy, A. S. "Staffing Patterns in Family Planning Clinics: Which Model Is Best?" Family Planning Perspectives, 1987: 19(3) 102-106. Lista de Verificación para la Reducción del Tiempo de EsperaPara los Administradores de Clínicas ___ Revisar el volumen de personas que acuden, los tipos de servicios, las normas de la clínica y los procedimientos que podrían afectar el tiempo de espera. ___ Ayudar al personal para que esté consciente de la relación existente entre el tiempo de espera, el grado de satisfacción de los usuarios y el éxito a largo plazo de la clínica. ___ Trabajar con el personal para desarrollar un método para medir el flujo de clientes. ___ Medir el tiempo de espera anotando la hora de llegada de los clientes y las horas en que entran en contacto con el personal de la clínica. ___ Identificar los servicios donde se producen embotellamientos y brechas en el contacto entre los usuarios y el personal. ___ Fijar metas que se puedan lograr en lo que respecta a un tiempo apropiado de espera para cada tipo de visita. ___ Desarrollar métodos para alcanzar dichas metas. Considerar el diseño de rutas modificadas para cada tipo de cliente, y pensar en capacitar al personal para que realice mú ltiples funciones, y en el diseño de alternativas rá pidas para responder preguntas de los usuarios o para reabastecer los de anticonceptivos. ___ Supervisar el efecto de los cambios efectuando evaluaciones rá pidas. Evaluar el tiempo de espera cuidadosamente por lo menos una vez cada seis meses. ___ Comunicarse con otros administradores de clínicas que está n empeñados en reducir el tiempo de espera. Para los Supervisores ___ Aseguarse que los suministros de anticonceptivos en las clínicas y bodegas se mantengan en niveles adecuados para el nú mero de usuarias. ___ Alentar a los administradores de clínicas a realizar las evaluaciones y proporcionarles los recursos necesarios para efectuar los cambios requeridos a fin de mejorar el flujo de clientes. Apoye la capacitación en el lugar de trabajo. ___ Comunicarse con administradores de nivel medio o superior para informarles sobre los logros de la clínica y lo que todavía puede hacer la organización para mejorar el flujo de clientes. Para los Administradores de Nivel Medio y Superior ___ Apoyar la optimización del flujo de clientes en las clínicas evaluando la necesidad de dichos cambios, tales como la revisión de las normas sobre visitas de seguimiento y sobre procedimientos médicos, la contratación de personal, la ampliación de las horas de atención en la clínica y el mejoramiento de los sistemas de inventarios.
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