Recursos en español:   La Caja de Herramientas Gerenciales   Salón de Lectura   Por favor llene nuestro cuestionario Para más información en inglés, visite:		Desarrollo de un Vocabulario Comú n: Glosario de Términos Gerenciales
		Actualidad Gerencial esta publicación de educación continua destindada al personal gerencial que se hizo acreedora a varios premios presenta discusiones exhaustivas de estrategias gerenciales especificas para mejorar los servicios de salud. Contenido Introducción La Administración–Una Sistema, un Proceso, un Acto o un Arte, pero Cualquiera que Sea el Nombre: una Necesidad Glossary A to G H to N O to V (no entries under W-Z) Comentarios de los Revisores Bibliografía de los Glosarios de Planificación Familiar Introducción Con el presente nú mero de Actualidad Gerencial concluyen los Volú menes I al IV. El nú mero final de la serie, ofrece a los lectores una fá cil referencia para las definiciones de los términos gerenciales utilizados en los veintidós nú meros y suplementos que componen dicha serie, ubica los términos en el contexto de la administración de un programa de planificación familiar y, al hacerlo, refuerza conceptos importantes presentados en la serie. Este nú mero incluye también un resumen de cada una de los anteriores nú meros de Actualidad Gerencial como referencia. Cuando el presente nú mero de Actualidad Gerencial se encuentre en la imprenta, el proyecto Family Planning Management Development (FPMD) habrá incorporado impor-tantes adelantos de la tecnología de las comunicaciones. Management Sciences for Health y el personal de FPMD se complacen en anunciar su presencia en la «World Wide Web» de Internet. Aquellos lectores que tengan acceso a Internet podrá n solicitar las ediciones de Actualidad Gerencial a través de este sistema, enterarse sobre las iniciativas del proyecto en otros países, y comunicarse directamente con FPMD y con otros colegas alrededor del mundo a través del correo electrónico. Sírvase buscar nuestro código de acceso a la «World Wide Web» a http://www.msh.org, o envíenos sus mensajes al correo electrónico a fpmdpubs@msh.org por Internet. Ya que el Proyecto FPMD I finalizará pronto, nos gustaría agradecer a nuestros lectores el entusiasmo e interés que demostraron hacia nuestra publicación Actualidad Gerencial. Deseamos agradecer en forma especial a los miembros del Comité Editorial Internacional por la constante asesoría que nos han ofrecido a través de los ú ltimos cuatro años. Sin su dedicación continua y sus contribuciones Actualidad Gerencial no hubiera podido incluir la amplia gama de experiencias de nuestros lectores. En el futuro, utilizaremos plenamente nuestros nuevos sistemas de comunicación electrónica para ampliar la colaboración con los administradores de programas de planificación familiar alrededor del mundo para que las ediciones futuras de Actualidad Gerencial sigan siendo prá cticas, relevantes y ú tiles para nuestros lectores. Volver al principio de página La Administración–Una Sistema, un Proceso, un Acto o un Arte, pero Cualquiera que Sea el Nombre: una Necesidad Pida a cualquier persona que le dé una definición del término administración, sus elementos y por qué son estos importantes y obtendrá una amplia gama de descripciones, explicaciones y definiciones diferentes. Sin embargo, casi todos estará n de acuerdo en que la administración constituye una necesidad. La administración se aplica a todos los campos, desde la organización de un día de trabajo a la planificación estratégica de largo plazo, todo esto con el fin de ayudar a las organizaciones y programas a lograr sus metas. La administración significa que la gente debe desarrollar, guiar, controlar, comunicar, evaluar e informar sobre los planes y programas que incluyen tareas complejas que llevan a la entrega de un producto o servicio. Los gerentes deben comunicarse con la gente y supervisarla, ademá s de planear y ejecutar actividades, hacer un seguimiento del avance logrado de sus objetivos, utilizar productivamente los recursos humanos, financieros y materiales y rendir cuentas de los mismos. Por consiguiente, las organizaciones no pueden funcionar bien sin administradores competentes, y es un hecho, que al carecer de éstos, aquéllas llegan a paralizarse o se tornan caóticas. El economista italiano, Vilfredo Pareto, llegó a la conclusión de que al administrar sistemas, solo un nú mero limitado de factores es responsable de la mayor parte de los resultados (sean estos negativos o positivos). Pese a que existen muchos factores diferentes que tienen varios grados de influencia en los resultados, los administradores deben aprender a identificar un reducido nú mero de factores vitales que deben resolver para lograr los objetivos de la organi-zación y obtener el mayor impacto. Igualmente deben conformar equipos fuertes y capaces para lograr que estos factores o sistemas vitales funcionen en forma efectiva. Con este fin, los administradores deben llegar a un entendimiento comú n sobre los objetivos de la organización y promover un vocabulario de trabajo comú n para que los integrantes del equipo puedan realizar má s fá cilmente un trabajo conjunto a fin de lograr los objetivos de la organización. El presente glosario ayuda a construir un vocabulario comú n de trabajo, proporcionando a todos los administradores definiciones ú tiles de términos y conceptos gerenciales utiliza-dos en los programas de planificación familiar, ya sea que se encuentren dirigiendo y desarrollando programas en Asia, Africa, América Latina, el Medio Oriente, el Pacífico, Europa o América del Norte. El presente nú mero fue escrito por Janice Miller, Gerente de Publicaciones de FPMD y Editora de Actualidad Gerencial en inglés. Hicieron la revisión, Saul Helfenbein, Director Adjunto del Programa de Población de MSH; David Collins, Director del Programa de Financiamiento de Salud de MSH; Sallie Craig Huber, Consultora deEvaluación de FPMD; Terrence Jezowski, Presidente Interino y Director de Planeación de AVSC International; John Ross, Asociado de The Futures Group; Lynne Gaffikin, Directora de Investigación y Evaluación de JHPIEGO Corporation; Robert Magnani, Especialista en Evaluación del proyecto EVALUATION y el personal del proyecto FPMD. «Abandono» (también conocido como Desertor): La persona que utilizaba un método anticonceptivo pero que, debido a diversas razones, no lo utiliza actualmente ni ningú n otro método anticonceptivo. La persona que es considerada un «abandono» por una clínica o programa es aquella que ya no acude a dicha clínica en busca de servicios. A pesar de que esto podría implicar que la persona ya no está utilizando la anticoncepción, en algunos casos el cliente podría estar recibiendo servicios en otro centro. A fin de hacer un seguimiento del nú mero de personas que abandonan, es importante que cada programa defina (para cada tipo de usuario de un método en particular) cuá nto tiempo se puede ausentar el cliente de la clínica después de una cita programada (o después de la fecha fijada para su reabastecimiento de anticonceptivos) antes de ser considerada en «abandono». Por ejemplo, una usuaria de la píldora podría considerarse en «abandono» si han pasado tres meses de la fecha en que debía recoger sus nuevos ciclos de píldoras. Sin embargo una usuaria de DIU no se puede considerar un «abandono» aú n si no acude a la clínica durante todo un año, a no ser que hubiese tenido una cita o se la hubiese llamado para que acuda a una visita de control. Aceptante Nuevo (también conocido como Usuario Nuevo): Persona que acepta por primera vez usar un método anticonceptivo. Los programas cuentan con definiciones diferentes de los aceptantes/usuarios nuevos. Algunos incluyen solamente a aquellas personas que está n usando un método anticonceptivo por primera vez, que no hayan utilizado nunca antes ningú n método anticonceptivo. Otros incluyen también a las personas que utilizan un método anticonceptivo en particular por primera vez (aunque ya hubiesen anteriormente usado un método anticonceptivo diferente). Otros podrían incluir ademá s a aquellas personas que aceptan por primera vez un método de (un agente de) ese programa en particular (aunque ya hubiesen usado anteriormente un método anticonceptivo ofrecido por un programa diferente). Cualquiera que sea la definición que utiliza el programa, es de importancia crítica que las definiciones sean claras y que todo el personal las entienda, para que los datos sobre servicios en todos los centros sean recopilados y reportados de la misma manera. Administración de la Calidad: Corresponde al control de los productos o servicios para asegurar que los proveedores cumplan con las normas aceptadas para lograr los resultados deseados y, si se observan problemas, adoptar las acciones necesarias para mejorar los productos o servicios. Administración de la Clínica: Todos los aspectos relativos a la administración efectiva de una clínica, incluyendo las actividades de planeación, la organización del espacio y del proceso de trabajo en la clínica para prestar servicios a los clientes, el manejo de recursos financieros y programá ticos (incluyendo los suministros de la clínica y los anticonceptivos), el manejo de información, el monitoreo del progreso logrado hacia los objetivos y lasupervisión del personal clínico y no clínico. Administración de Recursos: Trabajo relativo al manejo y control de los recursos necesarios para operar un programa, tales como personas, dinero y equipo. (Algunas personas consideran también que el tiempo es un recurso.) Volver al principio de página Reducción en el Abandono de los Métodos Anticonceptivos en los Programas de Planificación Familiar (Vol. II, No. 3) En el nú mero titulado «Reducción en el Abandono de los Métodos Anticonceptivos en los Programas de Planificación Familiar» se ofrecen sugerencias prá cticas sobre las formas de determinar y reducir el problema del abandono en las clínicas de planificación familiar. En este nú mero se describe cómo analizar los datos de los clientes para comprender tanto las características de las mujeres que dejan de utilizar la anticoncepción como las razones por las cuales han decidido abandonarla. Se examina también los factores comunes asociados a los altos niveles de abandono y se explora lo que pueden hacer los administradores para reducir la proporción de hombres y mujeres que realizan una visita inicial o varias visitas consecutivas a la clínica, pero después ya no regresan. El caso de estudio «La Clínica Santa Isabel: Cómo Decidir si se Mide o No el Abandono de Métodos de Planificación Familiar» sugiere al lector que identifique los factores que deben considerarse al decidir si se mide o no el abandono y los métodos que el programa debería monitorear. Luego, para cada método que los lectores decidan medir, debe acordarse la definición de cliente «inasistente» y «abandono» para efectuar dicho seguimiento. Se resume ademá s un sistema para monitorear a los clientes que abandonan. Administración de Suministros Anticonceptivos (también conocido como Administra-ción Logística): La administración de todos los aspectos del ciclo de abastecimiento: selección de productos, proyección, adquisición, almacenamiento y manejo de inventario, distribución y uso, para que un producto anticonceptivo que no ha expirado aú n, sea puesto a disposición de los clientes en cantidades suficientes, cuando lo necesiten. Administración del Personal: Responsabilidades relacionadas con la contratación y despido del personal, la supervisión, promoción, organización, motivación y desarrollo de las habili-dades profesionales del mismo. La administración del personal requiere de habilidades de comunicación interpersonal muy sólidas y de la capacidad para facilitar el trabajo en equipo y resolver conflictos y problemas. Administración Estratégica: Forma de dirigir un programa mediante la identificación de los servicios específicos que la organización está en mejores condiciones de prestar y los grupos poblacionales a los que puede ofrecer dichos servicios en forma má s efectiva, en base a una evaluación realista de los recursos disponibles para llevar a cabo el trabajo. La administración estratégica requiere que los administradores piensen en forma estratégica, formulen preguntas tales como «¿Está el programa haciendo las cosas correctas?» yconsideren y anticipen las tendencias del medio externo que afectará n el logro de las metas de la organización. Administración Financiera: Proceso para la ejecución y manejo de los sistemas de control financiero, la recopilación de datos financieros, el aná lisis de informes financieros y la toma de decisiones financieras consistentes en base a dichos aná lisis. La administración financiera requiere de conocimientos sobre el examen e interpretación de tres documentos clave: la planilla de proyección del flujo de fondos, el balance general y el estado de pérdidas y ganancias. Administración General: Actividades, o en el caso de un presupuesto, los gastos asociados al desarrollo normal de los negocios, tales como correo, portes, fotocopias, teléfono, servicios de agua potable y electricidad, gastos bancarios, registro de vehículos y otros costos administrativos usuales (se excluyen los costos de personal.) Administración Logística: Ver Administración de Suministros Anticonceptivos. Aná lisis de Costos: Estudio de los costos (personal, productos, equipo, etc.) asociados a la ejecución de un proyecto, programa, servicio u otras actividades. Aná lisis de Datos: El proceso de examinar datos y determinar patrones o tendencias. Este procedimiento da nueva información a los administradores sobre sus programas y servicios y les ayuda a tomar mejores decisiones a nivel administrativo. Aná lisis de Pareto: Basado en el principio planteado por el economista italiano Vilfredo Pareto, que establece que solamente un nú mero limitado de factores es responsable de la mayor parte de los resultados (sean estos negativos o positivos), un Aná lisis de Pareto ayuda a identificar el mínimo nú mero de «factores vitales» que deben mejorarse para lograr los resultados deseados. Al efectuar este aná lisis, los administradores pueden concentrar sus esfuerzos en un nú mero reducido de actividades y de esta manera utilizar sus escasos recursos en forma eficiente y efectiva para lograr los resultados esperados. (Las instrucciones para realizar un Aná lisis de Pareto se encuentran en el Volumen II, Nú mero 1 de Actualidad Gerencial, «La Utilización del PMC para Reforzar la Planificación Familiar» y su suplemento, Instrumentos Gerenciales para el PMC.) Aná lisis de Tareas: Examen de todas las obligaciones y actividades que lleva a cabo un empleado en particular con el propósito de determinar las habilidades requeridas, las actitudes, los recursos y los riesgos que implica cada tarea. Volver al principio de página El Cairo y Má s Adelante: Cómo Enfrentar los Retos Administrativos Críticos (Vol. III, No. 4) Este nú mero especial de Actualidad Gerencial fue preparada para la Conferencia Internacional de Población y Desarrollo celebrada en el Cairo en septiembre de 1994, y ofrece una ventana abierta a las ideas y experiencias de un grupo representativo de profesionales en el campo de la planificación familiar a nivel mundial sobre los retos administrativos má s importantes que enfrentan hoy en día y en el futuro. En este nú mero se discuten seis á reas generales: el pago de los programas de planificación familiar; el mejoramiento de la calidad de los servicios; la oferta de servicios a las poblaciones rurales; la integración de la planificación familiar a otros programas de salud y desarrollo; la coordinación de las actividades de los sectores pú blico y privado y la contribución al crecimiento de los programas de planificación familiar exitosos para que el uso de métodos anticonceptivos no se estanque.» Aná lisis de Tendencias: Representación de datos para mostrar un patrón creciente, decreciente o estable a través de un período. Un aná lisis de tendencias se realiza frecuen-temente con una grá fica lineal utilizando un conjunto de datos. Aná lisis del Flujo de Clientes (conocido también como Aná lisis del Flujo de Pacientes): Proceso para determinar la eficiencia de la prestación de servicios en un centro de salud. Se basa en las observaciones del movimiento de clientes en el centro de salud y se realiza en el seguimiento del tiempo que espera un cliente antes de ser atendido por una persona y el tiempo que tarda con cada una de dichas personas en la clínica. Aná lisis del Mercado: Examen del medio en el cual una organización o programa presta o vende bienes y servicios. Un aná lisis de mercado generalmente incluye una encuesta de los clientes actuales (sus necesidades, el grado de satisfacción con los servicios obtenidos, la situación socioeconómica, etc.), una encuesta de la comunidad (a fin de conocer mejor a los clientes potenciales y la demanda actual de servicios) y una encuesta de otros proveedores de servicios de planificación familiar del á rea (los tipos de servicios que prestan, el costo y la calidad de los mismos, etc.) Este estudio da a la organización o programa información crítica sobre las poblaciones desatendidas o carentes de servicios, la capacidad de pago de los clientes o el valor que pueden pagar por los servicios y otra información sobre el papel que debería desempeñar el programa frente a otras agencias de servicios para mantenerse competitivo. La habilidad para encarar estos factores sirve para fortalecer el auto-financiamiento del programa. Aná lisis del Proceso: Tipo de aná lisis en el cuá l se estudia uno o varios procesos o una secuencia de actividades. Algunos ejemplos de aná lisis de procesos son: el diagrama de flujo, la técnica de aná lisis de casos modelo, el aná lisis del á rbol de decisiones y el aná lisis del flujo de clientes. Aná lisis Situacional: Proceso sistemá tico para analizar tanto el medio interno y la capacidad de una organización, como el contexto externo, político, social, económico y programá tico dentro del cuá l se cumple un programa. Dicho aná lisis se realiza con el propósito de determinar un curso de acción para mejorar la administración del programa, el rendimiento y la sustentabilidad del mismo. Años Protección Pareja (APP): Indicador que representa el nú mero total de años de protección anticonceptiva que produce un método. El APP para cada método se calcula dividiendo el nú mero de unidades distribuidas entre el factor que representa las unidades necesarias (de dicho método) para proteger de un embarazo a una pareja durante un año. Auditoría Financiera: Revisión periódica formal de las cuentas y registros financieros de una organización o programa, generalmente hecha con el objeto de verificar si los fondos fueron utilizados para los propósitos planteados y de acuerdo con las prá cticas está ndar de administración financiera. Autofinanciamiento: Habilidad que tiene un programa para generar ingresos mediante mecanismos locales de financiamiento, cuando disminuye su dependencia de los fondos de donantes externos. (Ver también Autosuficiencia y Sustentabilidad.) Volver al principio de página Cómo Reducir el Tiempo de Espera en las Clínicas de Planificación Familiar (Vol I, No. 1) Este nú mero de Actualidad Gerencial describe un Aná lisis simple del Flujo de Clientes que los administradores y el personal a su cargo pueden utilizar para evaluar el tiempo de espera de los clientes. Proporciona formularios para analizar el flujo de clientes y discute las formas en que esta información puede utilizarse para identificar los factores que contribuyen al mayor o menor tiempo de espera. También sugiere formas para promover un flujo eficiente y fluido de clientes en la clínica. Diseñado para las discu-siones de grupo, el caso de estudio, «La Espera de la Señora Jaramillo: Caso para la Reducción del Tiempo de Espera», propone soluciones potenciales para las esperas largas en las clínicas rurales. Autosuficiencia: Nivel de desarrollo de una organización que se alcanza cuando la organización puede funcionar en forma independientemente sin asistencia externa (donantes). Las organizaciones autosuficientes son capaces de movilizar una amplia gama de recursos que evitan la dependencia de un solo recurso financiero y poseen la capacidad administrativa y de liderazgo para adaptar sus programas a un medio cambiante. (Ver también Autofinanciamiento y Sustentabilidad.) Balance General: Informe financiero que resume el valor de los activos, pasivos y reservas de las organizaciones en un determinado momento. Barreras a los Servicios: Leyes o políticas nacionales o gubernamentales, prá cticas o procedimientos profesionales, requisitos administrativos u otros reglamentos oficiales y no oficiales que impiden que la gente reciba los servicios por factores debidos a su edad, género, estado civil, paridad, situación financiera, lugar de residencia, etc. Calidad de los Servicios: La calidad se refiere a un nú mero de factores interrelacionados que incluyen cómo las personas que prestan los servicios tratan a los clientes, el alcance de los servicios y de los métodos anticonceptivos disponibles para los clientes, la calidad de información ofrecida y la calidad de la consejería, la promoción de la selección del método en forma individual, la competencia técnica de quienes ofrecen los servicios y la accesibilidad y continuidad de los servicios. Canales para la Rendición de Informes: Sistema establecido en una estructura de supervisión para reportar información y datos. Los canales apropiados para la rendición de informes son críticos, particularmente cuando la prestación de los diferentes tipos de servicios se torna má s integrada y/o la gerencia se hace má s descentralizada. Cantidad Má xima: El nú mero má ximo de existencias (de cada producto anticonceptivo) que un centro debería tener en su inventario. Dicha cantidad debe ser lo suficientemente alta para mantener un nivel de productos adecuado entre pedidos y lo suficientemente baja para prevenir niveles de productos demasiado altos y evitar el desperdicio por expiración de los mismos. La cantidad má xima se calcula en forma separada para cada artículo y toma en cuenta la cantidad mínima de existencias má s una cantidad que se utiliza en el intervalo entre pedidos regulares. (Puede verse la fórmula para el cá lculo de los niveles de existencias mínimo y má ximo en la pá gina 19 del Volumen I, Nú mero 4 de Actualidad Gerencial, «Cómo Mejorar la Administración de los Suministros de Anticonceptivos».) Cantidad Mínima: Es la menor cantidad de existencias (de cada anticonceptivo) que un centro debería tener siempre en el inventario. Esta cantidad mínima debe ser lo suficiente-mente alta para evitar que se agote el inventario, aú n cuando los embarques se atrasen o la demanda aumente inesperadamente. La cantidad mínima está dada por las existencias de seguridad má s la cantidad de productos utilizada entre la colocación de un pedido y el recibo del mismo. (La fórmula para calcular los niveles de existencias mínimo y má ximo se encuentran en la pá gina 19 del Volumen I, Nú mero 4 de Actualidad Gerencial, «Cómo Mejorar la Administración de los Suministros de Anticonceptivos».) Cantidad para Cubrir el Tiempo de Espera: La cantidad de anticonceptivos distri-buidos en el lapso transcurrido entre la colocación de un pedido y la recepción de las nuevas existencias, segú n registros previos. Capacitación en Servicio: Enfoque integrado de la capacitación que considera al centro de prestación de servicios como un sistema y considera al personal como integrante del equipo que hace que el sistema funcione. El mejoramiento de los sistemas en el lugar de trabajo a través del trabajo de equipo efectivo y la certeza que todos los miembros del equipo posean los conocimientos y habilidades que necesitan para cumplir con sus funciones dentro del equipo es la meta de la capacitación en servicio. Capacitación Interfunctional: La capacitación del personal para realizar las funciones de otros miembros del personal, para que cuando algunos de los integrantes del personal se encuentren demasiado ocupados o enfermos, los demá s puedan desempeñar tales funciones. Características del Cliente: Información sobre las características y necesidades del cliente que se utiliza para analizar la clientela de un programa para darle atención de alta calidad basada en las necesidades de la misma. Las características de los clientes incluyen: edad, estado civil, nú mero de embarazos, presencia de enfermedades de transmisión sexual (ETS), nivel educativo, preferencia por el espaciamiento de los nacimientos o por la suspensión definitiva de la fecundidad, etc. Categoría de Personal: Los diferentes tipos de personal. En un programa de planificación familiar las categorías de personal incluyen médicos, enfermeras, farmacéuticos, ayudantes de farmacia, asesores, extensionistas, recepcionistas, etc. Las categorías de personal se definen frecuentemente para establecer niveles salariales constantes que son ú tiles para determinar el costo del personal asociado a los diferentes tipos de servicios. Cliente Inasistente (también conocido como Cliente que No Asiste): Cliente que no asiste a una cita programada o que no regresa a la clínica para recibir otros servicios durante un período largo de tiempo. Cliente Nuevo (también conocido como Primera Visita o Primera Consulta de un Cliente): Persona que recibe servicios por primera vez de (un agente de) un programa de planificación familiar y que no ha recibido servicios de ese programa con anterioridad. Los programas cuentan con definiciones diferentes de los clientes nuevos. Algunos incluyen a las personas que reciben cualquier tipo de servicio (incluso consejería) y que no han reci-bido servicios de ese programa con anterioridad. Otros incluyen solamente a las personas que aceptan por primera vez un método de planificación familiar y que nunca han usado un método anticonceptivo de ningú n otro programa. Otros programas distinguen entre los clientes nuevos (de un programa) y los aceptantes/usuarios nuevos (de un método). Cualquiera que sea la definición que utiliza el programa, es de importancia crítica que las definiciones sean claras y que todo el personal las entienda, para que los datos sobre servicios en todos los centros sean obtenidos y reportados de la misma manera. Cliente Potencial: Cualquier persona en edad reproductiva que sea sexualmente activa, que no esté utilizando actualmente los servicios de una clínica o programa comunitario de planificación familiar y que no tenga la intención de engendrar hijos por el momento. Son clientes potenciales también las parejas que tienen problemas de infertilidad, pero que desean tener familia. Los programas deberían tratar de atraer a dichas personas y prestarles los servicios apropiados. Cliente que No Asiste: Ver Cliente Inasistente. Códigos de Identificación: Serie de nú meros o letras utilizadas en un sistema de información gerencial para ayudar a diferenciar la localización específica de los servicios (o el tipo de clínica), los tipos de visitas (primeras visitas, visitas subsecuentes, visitas de procedimiento), los tipos de servicios o anticonceptivos ofrecidos (IEC, inserción de DIU, reabastecimiento de píldoras) y otras categorías de datos. Para que sean de utilidad, todas las personas que utilizan el sistema de información gerencial deben utilizar los mismos códigos de identificación en forma consistente. Comité del Personal: Generalmente un sub-comité de un grupo má s grande tal como una junta directiva, que trata asuntos relativos al personal, sus preocupaciones y tendencias y asesora en general a los empleados, a la junta directiva o a la organización sobre los cambios necesarios que deben efectuarse. Componentes Administrativos: Elementos bá sicos utilizados para analizar la forma cómo una organización funciona. Los cuatro componentes bá sicos de la administración son: la misión, la estrategia, la estructura y los sistemas. (Ver también Misión (Declaración de Principios), Estrategia, Estructura Organizaciónal y Funciones/Sistemas Administrativos.) Conocimiento Interno («Inreach»): En planificación familiar, esto se refiere a la utiliza-ción de los recursos de un centro de salud para mejorar los conocimientos y familiarizarse con los servicios de planificación familiar que ofrece dicho centro (en comparación con Extensión o «Outreach»). El concepto incluye las oportunidades perdidas para dar información sobre los servicios de planificación familiar al personal, a los clientes y a los clientes potenciales en todos los departamentos del centro de salud. Las actividades está n orientadas al mejoramiento de los vínculos y las referencias entre los diferentes departa-mentos, la colocación de noticias informando sobre los servicios ofrecidos y la orientación del personal de otros departamentos sobre los servicios de planificación familiar. Consumo Mensual Promedio (CMP): Nú mero promedio de unidades de un tipo o marca específico de un anticonceptivo que se distribuye en el lapso de un mes. El promedio se basa generalmente en las cantidades que han sido distribuidas durante un período de seis meses. Contabilidad Administrativa: Recopilación de información del sistema de contabilidad financiera y otros datos financieros (como presupuestos) y la combinación de dicha información con los datos estadísticos (como los resultados de los servicios) para producir información que sea de utilidad para la toma de decisiones de tipo administrativo. Contabilidad de Caja: Sistema contable o presupuestal que solamente registra los ingresos cuando se reciben y los gastos cuando se efectú an (opuesto a Contabilidad sobre Bases Devengadas.) Volver al principio de página Aná lisis de los Costos para la Toma de Decisiones Administrativas (Vol. II, No. 2) En el nú mero titulado «Aná lisis de los Costos para la Toma de Decisiones Admini-strativas» se discute la manera de utilizar los datos sobre los costos a fin de mejorar la prestación de servicios de planificación familiar, y se presentan las planillas bá sicas para el cá lculo de los costos del personal y el costo de los anticonceptivos—las dos categorías de costos que conforman la mayor parte de los programas de planificación familiar. Este nú mero guía a los lectores paso a paso a través de cada planilla a fin de establecer a un costo aproximado para cada tipo de visita de planificación familiar y obtener un costo anual estimado de uso de cada método anticonceptivo. El nú mero concluye con una discusión de las medidas que deberían adoptar los administradores de planificación familiar y señala cómo pueden utilizarse los datos sobre costos para mejorar la productividad, monitorear los cambios en las operaciones y evaluar las implicaciones financieras de las metas y objetivos de la clínica. El caso de estudio, «Determinación de los Costos de los Servicios en la Clínica La Merced,» pide que los lectores trabajen con tres planillas para determinar el costo total de cada tipo de visita ofrecida por la Clínica La Merced. Contabilidad sobre Bases Devengadas: Sistema de contabilidad acumulada que registra los ingresos cuando se producen, los egresos cuando se generan y la depreciación del activo fijo, tal como edificios o equipo pesado (contrario a la Contabilidad de Caja). Contexto Externo: Condiciones prevalentes en el país o región que afectan el desarrollo y ejecución del programa de planificación familiar, tales como los aspectos demográ ficos, culturales, políticos, económicos, de salud, las características del mercado y las fuentes de financiamiento y de bienes de consumo. Contexto Interno: El liderazgo, las políticas, sistemas, tecnología, capacidad financiera, etc. que influyen sobre la efectividad de una organización o programa. Otros factores del contexto interno son: la estructura administrativa, los sistemas administrativos, la capacidad del personal, etc. Contribuciones en Especie: Aportes no financieros o formas de compensación, tales como materiales, bienes o servicios. Coordinación: La colaboración de los diferentes individuos, departamentos y organizaciones para lograr una meta comú n. «COPE» (en español Dirigido al Cliente, Eficiente para el Proveedor): Técnica de tecnología sencilla para mejorar los servicios ofrecidos a los clientes. La «COPE» permite que los equipos locales de personas que prestan servicios evalú en su propio trabajo con el fin de identificar y encontrar soluciones a los problemas que se presentan en sus centros. Costo de Mantenimiento: Este término generalmente se refiere al costo de manteni-miento de un centro y puede incluir las reparaciones, la limpieza, el alquiler, los impuestos, los seguros, etc. Costo del Anticonceptivo: El costo del anticonceptivo es uno de los componentes del costo de los servicios cuando éstos se determinan en un programa. Cuando se reciben anticonceptivos en donación, debe estimarse su costo y el que tienen los gastos de transporte internacional, local, almacenaje, aduana e impuestos. Costo del Personal (o Costo Total del Personal): El presupuesto para pagos al personal (incluyendo primas) por el tiempo empleado en la prestación de un servicio específico, una combinación de varios servicios o un conjunto de servicios durante un período específico. Costo del Personal por Tipo de Visita: El costo de un tipo de visita, como una visita para la inserción de un DIU, que toma en cuenta solamente el costo del personal incluido en la prestación de dicho servicio. Costo-Efectividad: Método para medir la eficiencia relativa de un programa mediante la comparación del costo con el impacto, utilizando un indicador como la tasa de prevalencia [de uso de] anticonceptivos. Uno de los propósitos de un estudio costo-efectividad consiste en identificar las estrategias del programa y las modalidades operativas para lograr el mayor impacto con el menor costo. Costo por Año de Uso (también conocido como Costo por Año de Protección Pareja): Costo promedio de proveer un anticonceptivo a un cliente durante un año. Se calcula utilizando el costo total por visita (personal y suministros), el nú mero de visitas subsecuentes por año y el tiempo promedio de uso de dicho anticonceptivo. El costo por año de uso es una medida de resultados—esto es el costo total de la protección de una pareja en un año (APP). Costo Total por Visita: Costo de los servicios para diferentes tipos de visitas (por ejemplo la primera visita para la píldora, una consulta para la inserción de un DIU, una sesión de consejería), que incluye los costos directos del personal, el de los anticoncep-tivos y una proporción de los gastos o costos generales. El cá lculo se utiliza para comparar el costo-efectividad, la eficiencia de los servicios y para fijar tarifas. Costo Unitario (de los productos anticonceptivos): Costo por unidad de un anticon-ceptivo, como un ciclo de píldoras, un par de guantes quirú rgicos, un kit de Norplant, un condón, etc. que incluye costos de transporte, aduana, impuestos y otros. Costos de Inversión (Gastos de Capital): Gastos que se generan por la adquisición, construcción y renovación de los activos fijos tales como terrenos, edificios y equipo pesado (contrario a Costos de Operación). Costos de Operación (también conocidos como Costos Recurrentes): Gastos regulares para financiar los programas y la prestación de servicios año a año (contrario a Costos de Inversión). Costos Directos: Costos que está n directamente asociados, o son atribuibles, a una activi-dad o departamento específico (tales como las tarifas de capacitación o las matrículas de inscripción para un programa de capacitación, seminario o conferencia; los costos de los anticonceptivos; los sueldos y salarios del personal; los costos de los servicios adquiridos, etc.) Dichos costos presupuestados deberían ser claramente identificables en un plan de actividades. Costos Indirectos (también conocidos como Costos Generales): Son los costos opera-tivos de una organización que son compartidos por má s de una actividad o departamento (por ejemplo, los costos de mantenimiento de un edificio y los de agua potable y electricidad). Costos Recurrentes: Ver Costos de Operación. Cronograma de Actividades del Proyecto (conocido también como Grá fica de Gantt): Resumen de un plan de trabajo, en forma grá fica, que muestra las actividades má s importantes de un proyecto en secuencia cronológica. El cronograma muestra el mes o trimestre en que se llevará a cabo cada actividad y la persona o personas responsables de realizarlas. Este instrumento ayuda a los administradores a monitorear las actividades y los resultados a corto plazo, facilitando el desarrollo del proyecto y la administración de los recursos del mismo. Cronograma de Supervisión: Plan escrito de sesiones de supervisión que muestra el nombre del empleado a visitarse y la fecha, hora y contenido de las sesiones de supervisión programadas. Un cronograma de supervisión se utiliza para planear y para comunicar a los empleados las futuras actividades de supervisión. Cuotas de Afiliación: Cuotas fijas cobradas a los clientes o miembros de una organiza-ción, generalmente por un año, las cuales dan derecho a recibir una gama de servicios. Datos Históricos: Datos recopilados de informes anteriores, tales como los informes de distribución de anticonceptivos, los registros diarios de actividades, las tarjetas de inventario, etc. Datos sobre Clientes/Clínica: Información resumida sobre los clientes a los cuales presta servicios una clínica o un programa comunitario. Los datos sobre clientes/clínica incluyen típicamente: tipos de métodos anticonceptivos utilizados por los clientes de un programa (mezcla de métodos), nú mero de usuarios regulares que reciben servicios de una clínica o programa en un mes o año, nú mero de nuevos aceptantes de un método anticonceptivo en una clínica o programa, nú mero de personas que abandonan un método o clientes que han abandonado un programa. Igualmente es información resumida sobre la edad promedio, estado civil y nú mero de hijos de los clientes. Definición de Tareas: Obligaciones y actividades específicas de un empleado en particular. Delegación: La delegación dentro del programa de descentralización significa que el nivel central transfiere la responsabilidad de funciones administrativas específicas, tales como el desarrollo de la capacitación gerencial, a organizaciones o agencias que se encuentran fuera de la estructura burocrá tica regular, para que dichas funciones estén controladas sólo indirectamente por el gobierno central. Demanda no Cubierta o Necesidad no Cubierta: Este término se utiliza para describir al nú mero de personas o al porcentaje de la población que desea utilizar anticonceptivos a fin de espaciar o limitar los nacimientos, pero que debido a una serie de razones, incluyendo la falta de acceso a la información o a los servicios, no utiliza anticonceptivos actualmente. Volver al principio de página La Descentralización de los Servicios de Salud y Planificación Familiar (Vol. IV, No. 2) En el nú mero titulado «La Descentralización de los Servicios de Salud y Planificación Familiar» se tratan las oportunidades y los riesgos inherentes a la descentralización de los servicios de salud y planificación familiar. En este nú mero se explora tanto el papel cambiante que desempeñan los administradores a nivel local y central como las habilidades administrativas que necesitan para poder funcionar efectivamente en un medio descentrali-zado. El nú mero subraya el papel crítico de la participación comunitaria en el logro de las metas de la descentralización y en el mejoramiento del desempeño del programa de planificación familiar. El caso de estudio «Las Clínicas Regionales de La Pradera Enfrentan la Descentralización,» presenta una situación en la cual un ministro autoriza a las clínicas el cobro de tarifas por los servicios prestados y el uso de estos ingresos para apoyar los programas de las clínicas. Se solicita a los lectores que describan cómo el nivel central puede apoyar al nivel local en la generación de ingresos y la administración financiera, qué ventajas importantes tendrá n los administradores de las clínicas distritales cuando tengan poder de administrar y utilizar su propio dinero y qué habilidades necesitará n dichos administradores para aplicar la descentralización. Densidad Poblacional: Nú mero total de habitantes que viven en un á rea determinada tal como una comunidad, distrito, ciudad capital, país, región, por kilómetro cuadrado o por milla cuadrada. Desabastecimiento: Situación en la que un programa o clínica agota los suministros de uno o má s métodos anticonceptivos (u otros medicamentos o equipo) y carece de los productos suficientes para cubrir la demanda de los clientes. Desarrollo Profesional (también conocido como Desarrollo del Personal): Proceso de mejoramiento de la capacidad profesional del personal mediante capacitación y el acceso a oportunidades educativas. El desarrollo profesional puede incluir la capacitación en el servicio, la capacitación externa u observación del trabajo de otros. Es ampliamente reconocido que el desarrollo profesional mantiene alta la moral del personal, mejora la capacidad institucional de un programa y atrae y mantiene un personal de alta calidad. Descentralización: Proceso de transferencia de la responsabilidad, autoridad y control de las funciones administrativas específicas o generales a niveles inferiores de una organización, sistema o programa. (Ver Desconcentración, Delegación, Devolución y Privatización.) Desconcentración: La desconcentración en un programa de descentralización significa que algunas funciones administrativas, tales como la elaboración de presupuestos para el programa, se transfieren del nivel central a las unidades de campo de nivel inferior dentro de la misma agencia u organización, pero el nivel central sigue controlando el programa en general. Descripción del Cargo: Documento que detalla el nombre del cargo y hace una descripción de las tareas y responsabilidades del mismo, la relación directa de supervisión con otro personal, y las habilidades y calificaciones requeridas para dicho cargo. Desertor: Ver «Abandono». Devolución: La devolución dentro del programa de descentralización se refiere a la trans-ferencia de poder a las unidades gubernamentales subnacionales recientemente creadas o fortalecidas, cuyas actividades está n fuera del control directo del gobierno central. Dentro de este enfoque, la responsabilidad, autoridad y control de un programa se transfieren generalmente a un gobierno departamental, provincial o municipal. Diagrama de Causa y Efecto: Instrumento utilizado frecuentemente en un programa de mejoramiento continuo de la calidad para agrupar las ideas de la gente en forma ordenada sobre las causas de un problema particular. También se conoce como diagrama en «esqueleto de pescado» debido a la forma que adopta cuando ilustra las causas primarias y secundarias de un problema. Diagrama de Flujo: Esquema utilizado para analizar un proceso o actividad que muestra la secuencia de las actividades, los pasos y las decisiones que tienen lugar dentro de un proceso determinado, tal como el registro de un cliente en una clínica. Al definir el punto de arranque y el punto final del proceso y analizar cada paso del mismo, los administra-dores pueden identificar las á reas problemá ticas y las mejoras potenciales que pueden efectuarse para lograr los resultados deseados. Diagrama Organizacional (también conocido como Organigrama): Esquema que muestra las relaciones laborales de todo el personal de una organización o programa y la estructura formal de supervisión así como las relaciones de subordinación entre las diferentes funciones, cargos administrativos y del personal. Distribución de la Población: La distribución geográ fica de la población en un á rea determinada tal como una comunidad, distrito, ciudad capital, país, región, etc. Es importante que los administradores conozcan la distribución de la población para planear nuevos programas y determinar la ubicación de nuevos centros de prestación de servicios. Donaciones: Fondos o donativos entregados a una organización o programa para llevar a cabo programas o servicios específicos. Generalmente los gobiernos y los donantes locales e internacionales hacen estos donaciones. Donaciones para Incentivar: Fondos utilizados para premiar el desempeño del programa, el logro de los objetivos, o para motivar a los programas a lanzar nuevas iniciativas. Los donaciones para incentivar se utilizan para motivar a los programas y a los empleados a que continú en persiguiendo sus objetivos y mantengan o mejoren la calidad del programa. Dotación: Donación de valor financiero considerable que puede ser vendida o invertida para generar ingresos adicionales por concepto de intereses, alquileres o dividendos y que puede ser utilizada en el futuro para cubrir las necesidades institucionales. Efectividad: Medida en la que un programa efectú a los cambios deseados o logra sus objetivos a través de la prestación de servicios. Eficiencia: Medida en la que un programa utiliza apropiadamente los recursos y cumple las actividades en forma oportuna. Encuesta a Clientes: Encuesta realizada frecuentemente mediante entrevistas para determinar cuá les son las necesidades de los clientes, si se está n cubriendo sus necesidades, cuá l es su opinión sobre la calidad de la atención, sus posibilidades económicas para pagar por los servicios y otras características de una población determinada de clientes. Encuesta a los Proveedores de Servicios de Planificación Familiar: Estudio de otras agencias u organismos de servicios de planificación familiar, que generalmente trabajan en la misma á rea que el programa que efectú a el estudio. La información se utiliza para comparar los tipos y la calidad de los servicios ofrecidos por otras agencias y para determinar las á reas de coordinación, referencia o nuevas oportunidades de servicios. Volver al principio de página Formulación de Planes y Propuestas para Nuevas Iniciativas (Vol. II, No. 4) El nú mero titulado «Formulación de Planes y Propuestas para Nuevas Iniciativas» da un marco para el desarrollo de un plan para una nueva iniciativa del programa. Luego sugiere cómo puede convertirse este plan en una propuesta para captar financiamiento. Se enfatizan las habilidades que se requieren para elaborar un plan efectivo para una nueva iniciativa del programa y se ofrecen las pautas para el desarrollo de un presu-puesto detallado para impulsar dicha iniciativa. Ademá s, se explica cómo puede tomarse el mismo plan y convertirlo en una propuesta para financiar dicha iniciativa. El nú mero mencionado, ademá s de dar las pautas bá sicas para la redacción de cada sección de un plan, orienta sobre propuestas que mejorará n las oportunidades que tiene una organización de captar financiamiento para las nuevas actividades del programa. El caso de estudio, «Una Propuesta para la Región de Río Blanco», discute un proyecto piloto. Se pide a los lectores que formulen las metas y objetivos del proyecto, enumeren las actividades propuestas para el primer año del mismo, desarrollen un presupuesto para ese año y preparen un resumen general del proyecto para presentarlo al Ministerio. Encuesta Basada en la Población: Estudio en el cual la información se obtiene directa-mente de una muestra representativa de la población o de un grupo poblacional de interés para el programa, como las mujeres en edad reproductiva. La información se obtiene generalmente a través de entrevistas, en vez de recurrir a los registros u otras fuentes indirectas. (Ver también Encuesta de Grupos.) Encuesta de Base: Encuesta que se realiza al inicio de un proyecto para establecer los datos claves con los cuales se comparará n los resultados obtenidos en el futuro. Encuesta de Grupos: Técnica de investigación que permite que los administradores y evaluadores estudien pequeños conglomerados poblacionales y utilicen los resultados para representar una porción mayor de la población general, obteniéndose así una retroalimen-tación má s rá pida del impacto de las actividades del programa. En estas encuestas de grupos pueden utilizarse técnicas de muestreo por estratos, mediante las cuá les se divide a la población en categorías diferentes de interés para el programa (tales como edad, paridad, lugar de residencia y nivel de educación) con el fin de mejorar la exactitud de los resultados. Encuesta de Hogares: Estudio que obtiene información sobre la ocupación de los integrantes de una pareja, el método anticonceptivo que utilizan y/o han utilizado en el pasado, si la mujer está embarazada o amamantando, los nacimientos recientes, el nú mero total de nacimientos y muertes e información sobre la salud reproductiva de la pareja y la historia de planificación familiar que interesa al programa. Las encuestas de hogares se utilizan para conocer el nivel o el indicador con el cuá l se comparan los futurosresultados. Encuesta de la Comunidad: Estudio de una comunidad en la cual existe o se planea un programa de planificación familiar. En una encuesta comunitaria, los entrevistadores/investiga-dores frecuentemente recopilan información sobre los conocimientos, actitudes y prá cticas actuales de los anticonceptivos. Puede recopilarse información adicional sobre la percepción de los servicios de un programa (ya sea que las personas encuestadas utilicen o no dichos servicios), la fuente de servicios, ingresos y otros indicadores socioeconómicos que ayudará n a los administradores a planear o mejorar el programa. Enfoque de Equipo: Filosofía y técnica que se apoyan en el desarrollo y el trabajo de un grupo de personas que cuenta con habilidades y perspectivas diferentes para identificar y discutir los temas, definir las causas de los problemas (o los éxitos logrados), encontrar soluciones y realizarlas para lograr una meta comú n. Enfoque de la Prestación de Servicios: Sistema para cubrir y atraer a diferentes grupos de clientes. Los enfoques de prestación de servicios incluyen: servicios comunitarios, servicios clínicos, servicios ofrecidos por la empresa, servicios hospitalarios, servicios domiciliarios y las reuniones comunitarias para ofrecer información, educación, comunicación (IEC) sobre planificación familiar. Entrevista de Salida: Contacto que se lleva a cabo con los usuarios cuando salen de la clínica de planificación familiar para registrar su opinión sobre los servicios que recibieron. La entrevista puede consistir en una conversación informal o en la aplicación de un cuestionario má s formal que explore un aspecto particular de los servicios. Volver al principio de página El Uso de Mapas para Mejorar los Servicios (Vol I, No. 5) El nú mero titulado «El Uso de Mapas para Mejorar los Servicios» describe la forma como los trabajadores de campo, trabajadores comunitarios y voluntarios pueden preparar y utilizar mapas para mejorar la administración y la toma de decisiones en los programas comunitarios de planificación familiar. Describe cómo los mapas de PArejas ELegibles (mapas PAEL) pueden ayudar a los trabajadores de planificación familiar a efectuar un seguimiento del lugar donde viven las parejas elegibles y del método anticonceptivo que utilizan. Este nú mero explica igualmente cómo pueden utilizarse los mapas para planear las actividades de IEC, la distribución má s eficiente de anticoncep-tivos y el mejoramiento de la calidad de las estadísticas de servicios. El caso de estudio, «La Aldea de la Señora Ramírez: Una Perspectiva Diferente sobre la Planificación Familiar en San Isidro,» invita al lector a analizar la información de un mapa y discutir las otras maneras como podría utilizarse dicho mapa en un programa. Cómo Mejorar la Supervisión: Enfoque de Equipo (Vol II, No. 5) El nú mero titulado «Cómo Mejorar la Supervisión: Enfoque de Equipo» explora cómo mejorar la supervisión en las clínicas de planificación familiar. Este nú mero toma como punto central el desarrollo de una estrategia interactiva de equipo que puede mejorar la supervisión de actividades y el desempeño individual en tres á reas claves de actividad: á reas clínicas, á reas administrativas y á reas de actividades del personal. Este nú mero explica de que manera el personal de la clínica puede trabajar en forma conjunta en equipo para supervisar y mejorar la calidad de los servicios de planificación familiar. El caso de estudio, «La Señora Tórres Decide Utilizar la Supervisión en Equipo», describe un programa que ha comenzado a funcionar utilizando la supervisión en equipo. Solicita que los lectores iden-tifiquen las diferencias existentes entre el sistema nuevo y el anterior, las medidas que el supervisor debe adoptar antes, durante y después de la visita de supervisión y las activi-dades o cambios que deben efectuarse para que el nuevo sistema tenga éxito. Un suplemento de 20 pá ginas titulado, Guía de Bolsillo para Mejorar de los Servicios, sirve de una guía de auto-evaluación para utilizarse por el personal de la clínica con el fin de identificar oportunidades para mejorar los servicios de planificación familiar. La guía puede utilizarse por el personal de la clínica entre las visitas de supervisión y por el supervisor durante las visitas en equipo programadas regularmente. La guía solicita que los lectores respondan las preguntas pertinentes a la administración de la clínica y las actividades del personal, y que evalú en si la actividad está funcionando o si necesita mejorarse. Equipo Interfuncional: Grupo de individuos de diferentes programas, tales como enfermería, servicios de laboratorio, administración y extensión, etc. que trabajan juntos para lograr una meta comú n. Erogaciones: Pagos efectuados en efectivo o en cheque. Escala Variable de Tarifas: Sistema para cobrar a los clientes tarifas por servicios en base a los ingresos del hogar y al tamaño de la familia, con lo cual se facilita que los clientes paguen de acuerdo a sus posibilidades. Estabilidad Organizacional: Habilidad de una organización para utilizar en forma efectiva los controles y sistemas administrativos para evitar interrupciones en los servicios pese a los cambios inesperados que pueden surgir en el medio externo o a los cambios de personal, especialmente el de mayor jerarquía. Estaciones de Servicios: Las diferentes etapas o sitios de una clínica en los cuales un cliente recibe tipos específicos de servicios. Las estaciones de servicios incluyen frecuente-mente: la inscripción con la recepcionista, la determinación de su peso, la medición de la presión arterial, una sesión con un consejero, el examen realizado por una enfermera o médico y el registro de una próxima cita con la recepcionista. Estado de Pérdidas y Ganancias (también conocido como Estado de Ingresos y Egresos): Informe periódico que resume los ingresos y egresos, y que muestra un superá vit (ganancia) o déficit (pérdida) durante el período que cubre el informe. Estados Financieros: Informes que cubren un período (mes o año) y que resumen los ingresos y gastos del período (Informes de Ingresos y Egresos) y los activos y pasivos (Balance General) al finalizar el mismo. «Estancamiento»: Situación en la cual el rendimiento de un programa—el nú mero de personas que recibe servicios y practica activamente la planificación familiar—se ha nivelado. En muchos casos, un programa que se ha nivelado ha logrado alcanzar una tasa de prevalencia anticonceptiva (TPA) del 40 al 50 por ciento, tiene la capacidad para servir a má s clientes y debe considerar nuevas maneras para atraer y retener clientes, reducir las barreras a los servicios, reorganizar programas y sistemas para la prestación de servicios y adoptar otros tipos de decisiones estratégicas que mejorará n el desempeño del programa. Estilo Participativo: Estilo de administración en el cuá l el supervisor o administrador trabaja activamente con el personal a su cargo, escucha sus ideas, reconoce sus puntos de vista y logros, promueve las discusiones conjuntas de diversos temas y fomenta la bú squeda de soluciones en forma conjunta. Estrategia: Enfoque o enfoques que sirven para cumplir la misión y que será n utilizados para lograr las metas de la organización o del programa. Estructura de Supervisión: Estructura formal que describe las relaciones de subordina-ción existentes entre los diferentes cargos y funciones del personal administrativo y del otro personal en una organización. Estructura Organizacional: Estructura interna de autoridad y comunicación de una organización que define la forma como deben manejarse los programas y departamentos, qué tipos de actividades se llevan a cabo por ciertos departamentos o programas y las relaciones funcionales y de supervisión entre el personal y el administrador de dichos departamentos. (Ver también Diagrama Organizacional.) Etapa de Consolidación: La tercera etapa del desarrollo de una organización durante la cual ésta se concentra en el desarrollo y mejoramiento de sus sistemas para optimizar la efectividad administrativa, y su capacidad interna para movilizar y controlar recursos para el autofinanciamiento de la organización y del programa. (Ver Etapas del Desarrollo de una Organización.) Etapa de Crecimiento: Es la segunda etapa del desarrollo de una organización. En esta etapa, las organizaciones formulan una misión clara, definen las estrategias para lograr dicha misión, plantean metas y objetivos específicos y elaboran y utilizan planes operativos para lograr dichos objetivos. Durante esta etapa, a medida que las actividades y servicios se amplían rá pidamente, la dependencia de la organización en los recursos externos para apoyar dichos programas y servicios también se aumenta. (Ver Etapas del Desarrollo de una Organización.) Etapa de Madurez: La cuarta y ú ltima fase del desarrollo de una organización durante la cual ésta desarrolla su capacidad para administrarse efectivamente y adaptar su misión (declaración de principios), estrategia, estructura y sistemas en respuesta a los retos inter-nos y externos, a fin de mejorar el autofinanciamiento. (Ver Etapas del Desarrollo de una Organización.) Etapa de Surgimiento (o Etapa Emergente): La primera etapa en el desarrollo de una organización en la cual la iniciación de servicios es la meta principal. Esta etapa se caracteriza por una definición incompleta o poco clara de la misión de la organización, una estructura organizativa simple, sistemas y programas bá sicos y una alta dependencia financiera externa. (Ver Etapas del Desarrollo de una Organización.) Etapas del Desarrollo de una Organización: Las cuatro etapas que caracterizan el desarrollo de una organización: Surgimiento, Crecimiento, Consolidación y Madurez. Estas etapas se basan en principios que establecen que las organizaciones se desarrollan en forma sistemá tica a través del tiempo y adquieren distintas características durante cada etapa en lo referente a la misión, estrategia, estructura y sistemas. (Ver Etapa de Surgimiento, Etapa de Crecimiento, Etapa de Consolidación y Etapa de Madurez.) Volver al principio de página Cómo Aprender a Pensar Estratégicamente(Vol. III, No. 1) En el nú mero titulado «Cómo Aprender a Pensar Estratégicamente» se explica cómo los administradores de clínicas y el personal a su cargo pueden aprender a utilizar su capacidad de pensamiento estratégico para mejorar la calidad, ampliar el acceso y aumentar la demanda. Este nú mero toma como punto central la pregunta «¿Está el programa haciendo las cosas correctas?». La discusión y respuestas a este tipo de preguntas ayudan a trazar la dirección futura de una clínica o programa y facilitan a los administradores y al personal a su cargo el pensar sobre los tipos de clientes a los cuales presta servicios, la clase de servicios que ofrecen, si este programa en particular contribuirá significativamente a mejorar el bienestar de sus clientes y ayudará a hacer frente a los retos de población y salud en sus países. El caso de estudio, «Aná lisis de Algunos Aspectos Estratégicos de la Clínica San Miguel», describe una situación en la cuá l el administrador de una clínica descubre que ésta prestan servicios principalmente a clientes urbanos y que no ha tenido éxito en atraer y ofrecer servicios a los pobladores del á rea rural circundante. Se pide a los lectores que identifiquen los aspectos estratégicos que deben ser resueltos y que hagan recomendaciones para mejorar la calidad de los servicios, ampliar el acceso y aumentar la demanda de servicios en la Clínica San Miguel. Evaluación: Estudio de un programa en el cuá l pueden utilizarse diversos procesos para recopilar y analizar información a fin de determinar si el programa está cumpliendo las actividades que planteó y la medida en la que ha logrado los objetivos planteados (por medio de estas actividades). Los resultados de una evaluación pueden ser utilizados para conocer en qué areas es má s efectivo el programa y qué modificaciones deben realizarse para mejorarlo. Evaluación Rá pida: Estudio de corta duración y económico, basado en una muestra y realizado con el fin de determinar el alcance o las causas de un problema o para determinar las necesidades específicas de un cliente o programa que fueron identificadas mediante estadísticas de servicios y otros estudios de mayor envergadura. Existencias de Seguridad: Cantidad de producto (nú mero de meses de abastecimiento) por debajo del nivel mínimo que sirve como colchón o amortiguador cuando se presentan fluctuaciones en la demanda de métodos anticonceptivos o se retrasan los embarques de nuevos suministros. Existencias Disponibles (también conocidas como Saldo Disponible): Cantidad de cada anticonceptivo o producto en el inventario en un momento determinado. Existencias en Pedido: Cantidad de existencias de cada tipo de anticonceptivo que fueron solicitadas pero que no han sido aú n recibidas (en la clínica o centro). Exoneraciones/Sistema de Exoneraciones y Excepciones: Sistema utilizado para determinar bajo qué condiciones dejará de cobrarse el costo de los servicios a un cliente en particular, o cuá ndo éste pagará una parte de la tarifa para complementar al cliente con fondos de una reserva constituida para dicho fin. Un sistema de exoneraciones usa un conjunto de criterios está ndar para determinar cuales clientes son elegibles para recibir dicho apoyo financiero. Expediente del Cliente (conocido también como Expediente Médico o Historia Clínica): Ficha o formulario que se llena para cada cliente y que contiene información sobre los antecedentes médicos y de planificación familiar, su estado de salud y los exá menes médicos. Dicha ficha debe incluir (como mínimo) el nombre, dirección, sexo, edad, paridad, historia de salud reproductiva y método anticonceptivo utilizado. El expediente del cliente se guarda en la clínica y es actualizado por el personal cada vez que el cliente regresa para solicitar otros servicios. Extensión («Outreach»): Actividades relacionadas con la información y servicios a la comunidad por fuera de las instalaciones de la clínica o centro, generalmente a través del trabajo realizado con los grupos comunitarios o con voluntarios. Facilitador: Persona que asiste, alienta y apoya a un grupo de gente en forma participa-tiva para realizar un trabajo conjunto, tomar decisiones y resolver conflictos para lograr una meta comú n. Fecha de Expiración: La fecha determinada por el fabricante, luego de la cuá l el anti-conceptivo o cualquier otro producto no debe ser distribuido o utilizado por los clientes. Formulario de Flujo de Clientes: Formulario utilizado para registrar la información necesaria para realizar un aná lisis del flujo de clientes. En el formulario se registra el nú mero del cliente, el método de planificación familiar, el tipo de visita, la hora de llegada a la clínica y el tiempo y la duración de cada contacto con el personal de la misma. Formulario de Informe Trimestral: Formulario utilizado para la rendición de informes trimestrales resumidos tales como el nú mero y tipo de clientes a los que se prestó servicios (nuevos aceptantes y clientes subsecuentes), las cantidades de anticonceptivos (de cada tipo y marca) disponibles al principio del trimestre, las cantidades recibidas y distribuidas durante un período de tres meses, las cantidades de productos solicitadas para el próximo trimestre, cualquier ajuste o pérdidas y los balances finales. Volver al principio de página Soluciones Factibles a Nivel Mundial (Vol. IV, No. 1) Este nú mero especial da una perspectiva del trabajo cotidiano de los administradores de programas de planificación familiar alrededor del mundo. Es el resumen de la encuesta a nuestros lectores, en la cual les solicitamos que se identificaran, que nos dijeran dónde vivían y trabajaban y cuá les eran los retos que enfrentaban como administradores de programas de planificación familiar. En este nú mero se da un perfil de nuestros lectores y se documentan las experiencias de la vida real de diez y ocho administradores alrededor del mundo. Este nú mero ofrece las técnicas y enfoques que ellos utilizan para la planificación y administración estratégica de programas, las actividades de extensión y el mayor acceso a los servicios, el fomento a la prestación de servicios de calidad y el manejo efectivo de recursos. Los enfoques y soluciones descritos en este nú mero son prá cticos, relevantes y reales. Formulario de Pedido y de Despacho: Formulario utilizado por el administrador de la clínica para solicitar nuevos suministros, por el administrador de la bodega para llenar el pedido y registrar las cantidades despachadas y nuevamente por el administrador para verificar si la clínica ha recibido las cantidades y los tipos correctos de suministros solicitados. Funciones/Sistemas Administrativos: Las funciones administrativas bá sicas de planea-ción, elaboración de presupuestos, determinación de las funciones y responsabilidades del personal, capacitación, supervisión del personal, administración de recursos (incluyendo dinero, anticonceptivos y otros suministros, equipos o servicios del programa), monitoreo de las actividades del programa, evaluación de los logros del programa y administración de los servicios que se ofrecen a los clientes. Funciones del Personal: Las responsabilidades generales que tiene cada uno de los cargos del personal. Por ejemplo, las funciones de los administradores incluyen el liderazgo, la comprensión, la ayuda para resolución de problemas, la asistencia técnica y el estímulo a los demá s miembros del personal. Gastos: Todos los costos en que se incurre en la operación de un programa. En el sistema de contabilidad sobre bases devengadas, un gasto se registra en el sistema contable en el momento de incurrirse, antes de efectuar el pago en efectivo. Gastos Generales: Ver Costos Indirectos. Grá fica: Se utiliza para analizar datos. La grá fica ilustra las relaciones o patrones existentes entre los nú meros y los conjuntos de nú meros, que serían difíciles de apreciar si sólo se consideran los datos sin procesar. (Ver Grá fica Lineal, Grá fica de Barras y Grá fica de Sectores.) Grá fica de Barras: Grá fica que representa datos o conjuntos de datos en barras horizontales o verticales de tal forma que la relación entre los datos pueda verse e interpretarse con mayor facilidad. Pueden utilizarse grá ficas de barras para analizar la mayor parte de los tipos de datos sobre servicios y mostrar las diferencias entre varias categorías de datos, tales como el nú mero de usuarias de anticonceptivos, no usuarias y clientes que abandonan el método. Grá fica de Gantt: Ver Cronograma de Actividades del Proyecto. Grá fica de Sectores: Esquema que representa los datos resumidos o porcentajes a modo de tajadas de un círculo o torta, para que pueda verse y analizarse má s fá cilmente la relación entre los datos. Las grá ficas de sectores pueden utilizarse para analizar la mezcla de métodos de cualquier tipo de cliente o de todos los clientes en un programa o clínica. Las grá ficas de sectores permiten a los administradores comparar las proporciones y representar en forma resumida los datos correspondientes a un período específico, tales como un mes, un trimestre o un año. Volver al principio de página Utilización de los Datos sobre los Servicios (Vol. I, No. 2) El nú mero titulado «Utilización de los Datos sobre los Servicios» trata como tema central el aná lisis de los datos referentes a los servicios y la toma de decisiones para mejorar el desempeño del programa. Los ejemplos incluyen aná lisis de las tendencias de los aceptantes nuevos, la mezcla de métodos anticonceptivos y la efectividad de los esfuerzos de IEC. El caso de estudio «Los Clientes Nuevos de la Señora Tamayo: Un Caso para Analizar las Estadísticas de Servicios» ofrece a los lectores conocimientos prá cticos sobre el uso de grá ficas para analizar los resú menes de los servicios. Los suplementos de este nú mero incluyen dos herramientas administrativas, una Guía para la Representación Grá fica de Datos que Apoyan la Toma de Decisiones, la cual indica paso a paso la presentación grá fica de datos y la interpretación y uso de los mismos para mejorar un programa. En este nú mero se describe cómo dibujar las grá ficas lineales, las grá ficas de sectores y las grá ficas de barras, y se ilustra la forma cómo deben registrarse y analizarse los datos del programa. El suplemento segundo es una pizarra laminada que los administradores pueden utilizar varias veces para registrar ciertos datos críticos de los servicios clínicos para referencia diaria. Grá fica Lineal: Grá fica que representa los datos o el conjunto de datos que han sido recopilados durante un período. Los datos son registrados en una grá fica que corresponde a los intervalos de tiempo está ndar unidos por una línea que conecta los puntos marcados. La línea de la grá fica permite a los administradores apreciar las tendencias de los datos (aumento, disminución o ausencia de cambios) a través de un período. Frecuentemente se utiliza para analizar las tendencias de los nuevos aceptantes, los usuarios continuos, los «abandonos», los nuevos aceptantes de un método en particular y otros. Las grá ficas lineales (actualizadas regularmente) ayudan a los administradores a seguir una tendencia a través de un período y adoptar las medidas necesarias para manejar dicha tendencia. Gratificación: Recompensa en efectivo o en especie, entregada en forma adicional o en lugar del salario de una persona, como un plan de salud, cuotas de afiliación, comida gratuita, o estacionamiento. Grupo Focal: Discusión planeada y guiada con la participación de un grupo seleccionado de participantes para examinar un tema o varios temas específicos. Es un método cualitativo para obtener información. Los resultados de las discusiones del grupo focal se complementan generalmente o sirven para explicar mejor los datos cuantitativos obtenidos mediante encuestas u otros métodos cuantitativos. Grupo Objetivo: Uno o varios grupos específicos de la población que se beneficiará n de un programa. El grupo objetivo estará compuesto por todos o por una parte de los usuarios potenciales, tales como los adolescentes, las mujeres embarazadas, los residentes rurales o los residentes de un á rea geográ fica determinada. «Hacer las Cosas Correctas»: Lema de una administración moderna que impulsa la solidez programá tica, estratégica y ética de un programa. Los administradores que se preocupan por «hacer las cosas correctas» tienen en mente la dirección estratégica de un programa u organización y consultan frecuentemente la misión, las metas y los objetivos que respaldan sus decisiones. «Hacer las Cosas en Forma Correcta»: Lema de una administración moderna que promueve la forma má s efectiva y eficiente de llevar a cabo las actividades. Los administradores se preocupan por «hacer las cosas en forma correcta» al realizar las operaciones cotidianas de un programa. Histograma: Tipo de grá fica de barras utilizado para ilustrar datos de una categoría ú nica y de valores continuos, tales como la edad, que puede agruparse en 20–24, 25–29, 30–34, etc. Una grá fica de barras normal se utiliza para registrar los datos que representan diferentes categorías, tales como usuarios de anticonceptivos, no usuarios de anticoncep-tivos, residencia en á reas rurales o urbanas, etc. (Para mayor información sobre los histo-gramas y las grá ficas de barras, favor consultar el Volumen II, Nú mero 1 de Actualidad Gerencial, «La Utilización del PMC para Reforzar la Planificación Familiar» y el suplemento, Instrumentos Gerenciales para el PMC.) Hoja de Registro: Tabla utilizada para recopilar y organizar datos. Las hojas de registro se utilizan para hacer un listado de los tipos de datos que será n obtenidos y para registrar el nú mero de eventos u observaciones que se cuentan en cada categoría. Honorarios Profesionales: Los costos derivados generalmente de contratos con individuos para la prestación de servicios especializados, tales como conferencias, capacitación y evaluación, a diferencia de los costos por contratos de largo plazo con instituciones ajenas al programa para la oferta de servicios como el mantenimiento de vehículos, los servicios de conserjería, propaganda o servicios de promoción los cuales se denominan servicios adquiridos. (Ver Servicios Adquiridos.) Impacto: Es la medida en la que el programa ha cambiado o mejorado los conocimientos, actitudes, comportamiento o salud de los participantes en un programa de planificación familiar y salud reproductiva. Indicador: Elemento que indica cierta condición, capacidad o medida numérica que, al registrarse, recopilarse y analizarse, facilita que los conceptos má s complejos sean má s susceptibles de medición y permite a los administradores y evaluadores comparar los resultados reales del programa con los resultados que se esperan. Información sobre el Proceso: A diferencia de la información de resultados la cual identifica los productos, resultados o logros (en términos numéricos), la información sobre el proceso es cualitativa y provee información acerca de las formas como se utiliza a los individuos y materiales para producir resultados específicos. Por ejemplo, al utilizar la información sobre el proceso, los administradores pueden determinar la causa de un desabastecimiento de anticonceptivos (un resultado negativo) mediante el aná lisis de cada (proceso) paso del sistema logístico. Informe de Ingresos: Informe diario, mensual o trimestral sobre el dinero o equivalente recibido por concepto de ventas, servicios o tarifas. En el sistema de costos sobre bases devengadas, los ingresos se registran cuando se alcanzan y no cuando se reciben el efectivo o los bienes. Informe de Ingresos y Gastos: Ver Estado de Pérdidas y Ganancias. Informe de Resultados: Información sobre los productos o logros (en términos numé-ricos) de las actividades de un individuo o programa a través de un período específico. Informes Financieros: Sistema establecido para la rendición de informes periódicos sobre las transacciones y la situación financieras de una organización o programa. Informes Programá ticos: Sistema o proceso establecido para la rendición de información detallada sobre las actividades desarrolladas durante un período específico. Los informes programá ticos son generalmente narrativos y sólo reportan información no financiera sobre las actividades y el progreso alcanzado para el logro de los objetivos. Institucionalización: La adopción de una actividad, sistema o prá ctica por una organiza-ción o programa, en la medida que cualquiera de estas continuará n operando pese a los cambios de personal y en forma independiente de los insumos o aportes externos. Integración/Servicios Integrados: Se refiere a un programa que combina servicios de planificación familiar con servicios de salud materna e infantil, nutrición, vacunación y otros servicios de salud reproductiva, tales como el control y tratamiento de enfermedades de transmisión sexual. Integración Tipo «Embudo»: Se utiliza para describir un enfoque de prestación de servicios integrados. La integración tipo «embudo» se da casi siempre en una agencia u organización que separa sus diversos programas verticalmente a nivel nacional y distrital, pero integra los programas y servicios a nivel de la clínica/comunidad. (Ver también Integración Tipo «Reloj de Arena».) Integración Tipo «Reloj de Arena»: La integración tipo «reloj de arena» se utiliza para describir un enfoque de prestación de servicios integrados, e ilustra un programa combina-do de naturaleza vertical y horizontal en el cuá l el personal a nivel nacional se organiza en reparticiones separadas para planificación familiar, vacunación, control de enfermedades infecciosas, nutrición, salud materna, etc. Uno o má s individuos coordinan los programas a nivel regional o distrital, y los proveedores de servicios son asignados a diversos programas separados. (Ver también Integración Tipo «Embudo».) Intervalo entre Pedidos: Nú mero determinado y preestablecido de meses que transcurre entre pedidos de suministros anticonceptivos. El intervalo entre pedidos debería determi-narse en forma individual para cada método anticonceptivo para que se ajuste a los niveles de existencias má ximo y mínimo. Inventario: La cantidad de existencias (anticonceptivos, bienes y otros elementos de la clínica) que se encuentran disponibles (para utilizarse por una clínica o programa) en un momento determinado. Volver al principio de página La Administración de Servicios Integrados (Vol. III, No. 3) En el nú mero titulado «La Administración de Servicios Integrados» se explora las diferentes facetas de la integración y se revisa los sistemas administrativos claves que deberían adaptarse para prestar servicios integrados. Este nú mero ofrece pautas para evaluar la integración a diferentes niveles de la organización y consejos prá cticos sobre la manera cómo lograr que la integración funcione. El caso de estudio, «El Dr. Méndez Integra los Servicios de Salud Materna e Infantil y Planificación Familiar en el Distrito de Mapocho», trata sobre la integración de los servicios de salud materna e infantil (SMI) y los de planificación familiar que estaban separados hasta entonces. Se solicita a los lectores que hagan recomendaciones sobre el liderazgo del programa, la integración del personal, funciones del personal y supervisión bajo el nuevo sistema. Junta Administrativa: Grupo formal de asesores que brinda una perspectiva general de la organización desde el punto de vista estratégico y financiero y se responsabiliza de mantener y promover su estabilidad y su auto-financiamiento. Junta de Asesores: Grupo de profesionales externos con amplia experiencia que se responsabilizan en asesorar al personal gerencial de mayor jerarquía de una organización o programa. Una junta de asesores cuenta generalmente con una estructura má s informal que la de una junta directiva, pero puede asumir responsabilidades similares, tales como ayudar al personal gerencial de mayor jerarquía a formular la misión y las normas de la organización, definir las directivas estratégicas y ofrecer una visión general del estado financiero de la organización o programa. Junta Directiva: Una junta directiva está generalmente compuesta por un grupo de profesionales con diferentes habilidades y experiencia que se responsabiliza de supervisar la estabilidad de la organización. A menudo las juntas son un requisito legal para una organización con o sin fines de lucro. Dado que los miembros de la junta directiva no son empleados de la organización y el trabajo que realizan es voluntario, las juntas directivas pueden guiar a la organización en forma efectiva y objetiva ya que no hay un incentivo financiero. Las á reas de responsabilidad incluyen: desarrollar un plan estratégico, apoyar el liderazgo y crecimiento de la organización, hacer supervisión financiera, mantener las relaciones entre la comunidad y el gobierno, asegurar la oferta de servicios de alta calidad y manejar las actividades propias de la junta directiva. Lluvia de Ideas: Actividad de grupo que permite que la gente genere ideas, formule preguntas y proponga soluciones en forma fluida. Mantenimiento de la Cadena de Frío: Manejo de un sistema de congeladores, neveras, contenedores de hielo seco y otros recipientes utilizados para mantener la temperatura apropiada de las vacunas desde la fá brica hasta el sitio de administración. Mapa PAEL: Representación grá fica de la ubicación de las PArejas ELegibles en una comu-nidad o aldea (PAEL generalmente son parejas casadas en edad reproductiva, sin embargo la definición de pareja elegible varía segú n el país), que muestra dónde viven y el tipo de método anticonceptivo que está n utilizando actualmente. Los trabajadores de campo utilizan general-mente este tipo de mapas para realizar un seguimiento de la situación reproductiva de cada pareja y cualquier cambio de método anticonceptivo que realice. Mapeo: Proceso mediante el cuá l se registra información o datos en un diagrama o plano de una comunidad, aldea u otro territorio definido con el propósito de monitorear cambios en los datos. Matriz (también conocida como Tabla Comparativa): Tabla utilizada para analizar dos o má s conjuntos o tipos de información (tales como el nú mero de usuarios de cada método anticonceptivo por tipo de cliente, ya sean nuevos aceptantes o visitas subsecuentes). Puede utilizarse también una tabla para comparar los procesos o actividades con un conjunto de criterios que reflejen las prioridades de la organización, los recursos y las limitaciones a fin de ayudar a los administradores a fijar prioridades sobre las á reas que deben mejorarse. Volver al principio de página El Trabajo con las Juntas Directivas (Vol. III, No. 5) Este nú mero dividido en tres partes trata sobre el importante papel y las responsabilidades de las juntas de voluntarios y proporciona asesoría sobre la manera como los directores ejecutivos y miembros de las juntas directivas pueden establecer relaciones de trabajo productivas. El caso de estudio, «El Señor Claros Versus la Junta Directiva: Conflicto en Urubamba», presenta una situación en la cual la junta directiva y el personal gerencial de mayor jerarquía de una organización de planificación familiar se encuentran en conflicto sobre la necesidad de ofrecer salarios competitivos al personal, sus funciones frente al desarrollo de un nuevo programa y el rol de la junta directiva en las visitas de supervisión. El suplemento especial de este nú mero, Guía de Bolsillo para Mejorar el Desempeño de las Juntas Directivas, fue diseñado para ayudar a los miembros de las juntas directivas de las organizaciones de planificación familiar a establecer juntas directivas activas y efectivas y dar normas y listas de verificación a fin de asistir a los miembros de dichas juntas a cumplir con sus responsabilidades y fortalecer en general la eficacia de las mismas. Mercadeo: Actividades relativas al diseño y determinación de precios de los bienes y servicios para que éstos sean adquiridos o utilizados, para informar al pú blico sobre los servicios disponibles y los precios de los mismos y promover el valor de dichos bienes y servicios con el propósito de generar demanda. Mercado de Servicios: Area o región a las cuales un programa intenta llegar mediante la oferta de servicios a la población. Mercadeo Social: Estrategia diseñada en base a la comercialización de productos en el mercado por la cual se promocionan, distribuyen y venden los anticonceptivos y otros productos relacionados con la salud sexual y reproductiva, a precios relativamente mas bajos que en lugares ya existentes. El mercadeo social promueve el uso de mensajes de salud reproductiva y planificación familiar a diferentes sectores de la población, utilizando medios comerciales, tales como la radio, los avisos de prensa y la televisión para ofrecer información, educación y comunicación en planificación familiar. Meses de Suministros: Este término se utiliza para expresar la cantidad de suministros disponible (de un anticonceptivo o artículo específico) en relación con el nú mero de meses que duraría esta cantidad si se distribuye a las tasas (promedio) actuales. Es la cantidad disponible (del anticonceptivo o artículo específico) dividida por la tasa mensual de consumo promedio de dicho producto. Métodos de Larga Duración (también conocidos como Métodos de Largo Plazo): Métodos anticonceptivos que siguen siendo efectivos durante un período relativamente largo. Los expertos pueden tener divergencias sobre los métodos así definidos. Algunos expertos incluyen solamente a los DIUs, implantes e inyectables, otros consideran los anticonceptivas orales y otros incluyen también la esterilización. Métodos de Corto Plazo: Anticonceptivos que mantienen su eficacia durante un tiempo relativamente corto. Los expertos difieren sobre cuá les métodos deben incluirse bajo esta definición. Algunos expertos incluyen solamente a los espermicidas, diafragmas y condones, mientras que otros también incluyen los anticonceptivos orales. Mezcla de Métodos: Resumen, expresado generalmente como porcentajes, que muestra la proporción de todos los usuarios (de una población general o específica) que está utilizando determinado anticonceptivo. Micro-administrar: La prá ctica de supervisar en forma innecesaria y excesiva al personal y las actividades que éste desempeña. Misión de la Organización (también conocida como Declaración de Principios): Breve declaración general que describe el tipo de organización, su propósito principal y sus valores. La misión de una organización es una exposición razonada para la definición de las metas y objetivos. Monitoreo: Proceso de verificación periódica de la situación de un programa, para determinar si las actividades se está n cumpliendo en la forma planeada. Motivación del Cliente: Información, educación, discusión o actividades promocionales que sirven para alentar a un cliente o a un cliente potencial a utilizar o continuar utilizando en forma regular anticonceptivos y servicios de salud reproductiva. Motivación del Personal: Las actividades del personal o del supervisor de una organización que reafirman la importancia del trabajo realizado para lograr los objetivos del programa y mejorar las habilidades, la motivación y las calificaciones del personal. Las acciones o actividades de motivación incluyen la capacitación, la retroalimentación positiva y constructiva en forma regular, la apreciación por el trabajo que realiza el personal y su contribución a la resolución de problemas. Norma (o Guía) Clínica: Lista de está ndares médicos que debe seguir el personal. Esta contiene una descripción detallada de los procedimientos médicos y los patrones de calidad de los servicios que aseguran la protección y salud de los clientes de planificación familiar. Normas de Auto-evaluación (también conocidas como Lista de Verificación para la Auto-evaluación): Una serie de listas de verificación o pautas que formulan diferentes preguntas para evaluar las habilidades del personal o el rendimiento o funcionamiento de un programa. Nú cleo del PMC (o Grupo Interno para el PMC): El nú cleo del PMC utilizado en un programa de mejoramiento continuo de la calidad, está conformado por un grupo de personas seleccionadas para dirigir el PMC. El grupo se responsabiliza de la planeación y ejecución del proceso, el arranque del mismo, la elaboración de materiales de capacitación, la organización y capacitación de todo el personal y el apoyo a todos los niveles de la organización. Volver al principio de página Mayor Participación Comunitaria en los Programas de Planificación Familiar (Vol. III, No. 2) En este nú mero se discuten los beneficios de la participación comunitaria en el programa local de planificación familiar y se exploran los medios para organizar a la gente para que pueda participar en forma efectiva en un programa. Tomando en cuenta las experiencias de Indonesia y Bangladesh, este nú mero presenta las condiciones que se requieren para una participación comunitaria exitosa y discute los enfoques sobre planeación, monitoreo y apoyo de los equipos comunitarios de modo que éstos puedan vincularse activamente en las actividades del programa local de planificación familiar. El caso de estudio, «La Participación de Líderes Hombres en el Programa de Planificación Familiar de la Señora López», presenta un programa que planea vincular a los líderes hombres del lugar en las actividades de IEC. Se solicita que los lectores describan los beneficios potenciales para el programa y para la comunidad y que sugieran el tipo de capacitación y orientación que podrían necesitar dichos líderes. Objetivos Específicos: Resultados esperados o expectativas de un programa; repre-sentan cambios en el conocimiento, actitudes o comportamientos de los clientes del programa; se describen en términos medibles e indican un período específico dentro del cuá l se logrará n. Los objetivos deben ser MATER: Medibles, Apropiados, Temporales, Específicos, y Realistas. Objetivos/Metas de Desempeño: Resultados finales que una organización o empleado individual esperan lograr al final de un período específico. Las metas de desempeño se relacionan generalmente con un período má s corto (varios meses) y se refieren a tareas muy específicas. Los objetivos de desempeño se refieren a períodos má s largos (un año) y determinan el tipo y alcance de las actividades que una organización, programa o miembro del personal deberá n llevar a cabo para lograr los resultados deseados. Objetivos Generales: Los beneficios a largo plazo del programa para la población seleccionada, definidos en términos generales. Oportunidad Perdida: Ocasión que ofrecía una oportunidad de realizar una actividad beneficiosa (prestación de servicios, retroalimentación del personal, etc.) pero que fue desaprovechada. Organigrama: Ver Diagrama Organizacional. Organización Incipiente (o de Arranque): Generalmente una organización pequeña en su primera etapa de desarrollo. Muchas organizaciones incipientes se caracterizan por un liderazgo altamente creativo, iniciativas muy innovadores y un personal reducido pero altamente motivado. Organización Interna: La estructura interna y el ordenamiento de una organización o programa en la asignación de las diferentes á reas funcionales y la relación entre éstas, incluidas la planeación, la elaboración de presupuestos, la administración financiera, la supervisión y otras. La organización interna de un programa es particularmente importante a medida que los programas se descentralizan y/o tienden a integrarse en uno solo. Participación Comunitaria: Como componente crítico de los programas de planifi-cación familiar, la participación de la comunidad puede adoptar diversas formas; se da cuando los miembros de la comunidad y el gobierno del lugar desempeñan un papel importante en el manejo del programa local de planificación familiar. Igualmente, cuando aportan dinero o materiales, o tiempo de trabajo voluntario, creando así un sentimiento de pertenencia del programa y la aceptación de la responsabilidad en cuá nto del logro de los objetivos planteados. Pedido de Emergencia: Pedido de anticonceptivos o suministros que se hace fuera del cronograma normal de pedidos, generalmente cuando las existencias han disminuido agudamente debido a un incremento imprevisto de la demanda. Los pedidos de emergen-cia se hacen generalmente por cantidades que aumenten el nivel de existencias y cubran la demanda hasta el próximo pedido, tomando en cuenta la cantidad que será distribuida mientras aquél se recibe. Pensamiento Estratégico: Habilidad administrativa crítica que requiere que la persona posea la habilidad para evaluar la Misión de un programa, sus metas futuras y el contexto externo en el que trabaja. El pensamiento estratégico hace necesario que los administra-dores examinen si sus programas está n «haciendo las cosas correctas» para cumplir su misión. Perfil del Cliente: Representación numérica y/o porcentual de las características má s importantes de los clientes de un programa. El perfil de un cliente permite que los administradores conozcan mejor los diversos tipos de clientes a los que presta servicios el programa (en algunos casos), las necesidades prioritarias de dichos clientes, para que el programa pueda prestarles mejores servicios y atraer nuevos clientes con necesidades similares. Plan de Acción: Elaborado por un gerente y por el personal a su cargo, un plan de acción detalla las metas y objetivos del programa así como las actividades que se desarrollará n para lograrlos. El plan de acción cubre generalmente un período de un año, determina cuá l es la persona o personas responsable(s) de la ejecución de cada actividad, muestra cuá ndo debe concluir cada una de éstas e indica cuá les son los recursos financieros necesarios. (Ver también Plan Operativo.) Plan de Negocios: Desarrollado a menudo con el propósito de captar financiamiento para un programa o proyecto, un plan de negocios detalla las metas, actividades, fuentes de ingresos, otros recursos financieros y el cá lculo de los ingresos anticipados que será n generados por el negocio o actividad. Plan de Trabajo: Documento elaborado por el administrador y el personal que cubre un período específico, enumera todas las actividades planeadas, la fecha en la cual éstas se completará n, los recursos que se requerirá n y las personas responsables de su ejecución. Plan de Visita del Supervisor (también conocido como Plan de Sesión): Lista de verificación utilizada por los supervisores en la cual se resumen los aspectos, habilidades y estadísticas que deben controlarse durante cada visita de supervisión. Dicho plan debe incluir también las actividades de apoyo del programa, tales como la recolección de formularios y el control de suministros ademá s de cualquier otra actividad posterior a la sesión que debe llevar a cabo el supervisor. Plan Estratégico: Documento que resulta de la planeación (estratégica) de largo plazo. Generalmente cubre un período mínimo de cinco años, plantea la misión y las metas del programa, fija prioridades para las estrategias y formula la base financiera para lograr dichas metas. Plan Operativo: A diferencia del plan estratégico (el cual plantea las estrategias o ini-ciativas generales que utilizará un programa para lograr sus objetivos), un plan operativo plantea los proyectos o actividades específicos (de acuerdo con el plan estratégico) que se llevará n a cabo y el cronograma y los recursos necesarios para completar dichos proyectos o actividades. (Ver también el Plan de Acción.) Planeación de Actividades: Proceso de definición de las actividades, la planeación de la secuencia de las mismas y la identificación de los recursos (humanos, financieros y materiales) que se utilizará n para llevar a cabo dichas actividades a fin de lograr los resultados deseados. Planilla de Proyecciones del Flujo de Fondos (conocido también como Predicción del Flujo de Fondos): Proyección mensual de los ingresos y desembolsos en efectivo utilizados para identificar los excedentes y déficits potenciales de efectivo. Planilla de Actividades de Planificación Familiar: Formulario utilizado algunas veces en las clínicas con mayor movimiento a manera de formulario intermedio entre el Registro Diario de Actividades y el Resumen Mensual. Los totales del Registro Diario de Activi-dades se transfieren a la Planilla cada día, luego se suma el total del mes y se transfiere al Resumen Mensual de las Actividades de Planificación Familiar. Posición Financiera: El estado financiero de una organización en un momento deter-minado. La posición financiera indica la situación financiera general de la organización, tomando en cuenta los activos y pasivos actuales y los ingresos y gastos proyectados. Prevalencia de Uso de Anticonceptivos: Porcentaje de todas las mujeres en edad repro-ductiva (MER) o mujeres casadas en edad reproductiva (MCER), cuya edad fluctú a entre los 15 y los 49 años que está n utilizando un método anticonceptivo. La prevalencia anticonceptiva generalmente se refiere al uso de todos los métodos, pero puede darse en forma separada para los métodos modernos (píldoras, DIUs, implantes, inyectables, condones, diafragmas, capuchones cervicales y esterilización voluntaria). La prevalencia se calcula dividiendo el nú mero de MER o MCER que está n utilizando un método (numerador) por el nú mero total de MER o MCER (denominador). Primera Visita: Ver Cliente Nuevo. Volver al principio de página La Utilización del PMC para Reforzar la Planificación Familiar (Vol. II, No. 1) El nú mero titulado «La Utilización del PMC para Reforzar la Planificación Familiar» presenta el enfoque del Proceso de Mejoramiento Continuo de la calidad al proceso administrativo y conduce al lector a través de los pasos necesarios para llevar a cabo el PMC en el á mbito de la planificación familiar. A diferencia de los enfoques administra-tivos tradicionales que se concentran solamente en el mejoramiento de procesos que no está n funcionando bien, el PMC asume que cualquier proceso dentro de una organiza-ción puede mejorarse. En base a la afirmación de que cualquier persona en cualquier nivel de una organización puede contribuir con sugerencias valiosas sobre la forma de mejorar las operaciones, el nú mero mencionado enfatiza un proceso de mejoramiento continuo que se logra mediante el compromiso con la organización y con el trabajo de equipo. El caso de estudio, dividido en tres partes y titulado «En Busca de la Calidad en la Clínica Santa Rosa», pide al lector que recorra varios pasos del PMC, incluyendo la elaboración de un diagrama de flujo que detalla el proceso que sigue una cliente para la inserción de un DIU en una clínica, la identificación de las á reas problemá ticas y la formulación de acciones correctivas para mejorar el proceso. El suplemento de este nú mero, titulado Instrumentos Gerenciales para el PMC, contiene nueve instrumentos y técnicas importantes para aplicar el PMC y describe cómo puede emplearse cada una de estas técnicas en un programa de planificación familiar y bajo qué circunstancias debería utilizarse cada instrumento o técnica durante el ciclo del PMC. Primero en Expirar, Primero en Salir (PEPS): Sistema de administración de suministros en el cual los productos con las fechas de expiración má s próximas, se distribuyen primero y los productos con fechas de expiración posteriores, sólo se distribuirá n cuando se hayan agotado los de fecha de expiración má s reciente. Privatización: Este término se refiere a la transferencia de funciones administrativas específicas, como la adquisición de productos anticonceptivos, la logística y la capacitación, a organizaciones privadas sin o con fines de lucro que está n fuera de la estructura gubernamental. A pesar de utilizarse frecuentemente para describir una forma de descentralización, algunos expertos creen que la privatización no es una forma de descentralización, porque, al privatizar, un gobierno se desliga de la responsabilidad en lugar de transferir el poder a los niveles inferiores. Proceso de Mejoramiento Continuo de la Calidad (PMC): Técnica estructurada de uso cíclico para mejorar los sistemas y procesos de una organización o programa. El PMC incluye la identificación de un á rea donde existe una oportunidad de mejoramiento, la definición del problema identificado en dicha á rea, el resumen de la secuencia de actividades (el proceso) que ocurren en dicha á rea y la determinación de los resultados deseados del proceso y los requi-sitos necesarios para lograrlos. Asimismo, la selección de los pasos específicos para estudiar, recopilar y analizar los datos del proceso, adoptar medidas correctivas y controlar los resul-tados de dichas acciones. El PMC se basa en un enfoque de equipo y requiere del desarrollo de equipos compuestos por personal de diferentes á reas y niveles funcionales de la organiza-ción. El PMC asume que cualquier sistema puede ser mejorado siempre y por consiguiente, enfatiza un proceso de mejoramiento constante que requiere de un compromiso a largo plazo y un trabajo de grupo efectivo. Proceso de Supervisión en Equipo: Cualquier sistema establecido para la supervisión del personal utilizando un enfoque participativo de equipo que vincule a los supervisores y al personal en todo el proceso. Proceso de Trabajo: Secuencia de actividades que se llevan a cabo para completar una tarea. Por ejemplo, el proceso de trabajo para el registro de un cliente en una clínica incluye el saludo al cliente, la anotación de su nombre, la verificación para determinar si se trata de un cliente nuevo o subsecuente, la apertura de un nuevo expediente y el llenado de los formularios necesarios, o la ubicación del expediente del cliente, el cobro de la cuota de ingreso (si fuese apropiado), el ofrecimiento de una silla al cliente para que espere hasta que pueda recibir atención y la notificación al personal encargado que el cliente está esperando ser atendido. Programa de Cobro de Tarifas por Servicios: Programa que cobra una tarifa por cada servicio ofrecido por el programa o clínica. En un programa de cobro de tarifas por servicios, hay generalmente una tarifa diferente por cada tipo de servicio en base a su costo real. En dicho programa, una cliente nueva que recibe sus primeros ciclos de píldoras generalmente pagará má s que una usuaria continua que regresa para reabastecerse. Esto se debe a que las clientes nuevas reciben servicios má s completos en su primera visita que una cliente subse-cuente que solo acude a la clínica para reabastecerse de píldoras. Protocolo de Supervisión: Sistema de supervisión del personal (clínico y no clínico). Un protocolo debe describir claramente los procedimientos y cronogramas de supervisión, la filosofía de la organización sobre la supervisión, las herramientas utilizadas para una super-visión efectiva (tales como las descripciones de trabajo y los objetivos de desempeño), los criterios para los ascensos y las técnicas para motivar y apoyar al personal. Razón: Proporción obtenida mediante la división de una cantidad entre otra cantidad. Por ejemplo, 18 enfermeras de planificación familiar (numerador) dividas entre seis clínicas (denominador) da una razón de tres enfermeras por clínica. Recaudación de Fondos: Proceso para lograr apoyo financiero de los grupos comuni-tarios, unidades gubernamentales locales o centrales, organismos o individuos, donantes locales o internacionales y otros. Registro Diario de Actividades: Control diario del nú mero de visitas de los clientes a una clínica, subdividido de acuerdo al tipo y a las cantidades de anticonceptivos suministrados a cada tipo de cliente (usuario nuevo o subsecuente). Debe obtenerse diariamente el nú mero total de visitas de los clientes y el nú mero total de cada tipo de anticonceptivo distribuido. Relaciones Pú blicas: Actividades para la promoción del programa, servicios e imagen de una organización ante el pú blico. Rendimiento de la Clínica: El rendimiento de la clínica se mide frecuentemente contando el nú mero de clientes y/o el nú mero de nuevos aceptantes y usuarios subsecuentes a los cuales la clínica presta servicios durante un período específico y cuya evaluación se efectú a en base a objetivos fijados previamente. Requisitos Previos («Benchmarks»): Objetivos o criterios establecidos que deben lograrse en un período específico. A menudo estos requisitos se fijan como incentivos para que un programa logre los objetivos a corto plazo los cuales, una vez logrados, califican al programa para recibir financiamiento adicional u otras formas de apoyo. Resolución de Problemas: Habilidad administrativa crítica que comprende la identifica-ción objetiva de las causas de un problema y la propuesta de soluciones potenciales, a menudo creativas, que sean aceptables para varios individuos o entidades. Responsabilidad Conjunta: Situación en la que diversas entidades o individuos son responsables en forma conjunta por los resultados de una actividad o actividades. Responsabilidades del Personal: Las funciones específicas o el conjunto de actividades asumidas por los diferentes miembros del personal. Dichas responsabilidades generalmente pueden ser cuantificadas, como el nú mero de sesiones de consejería a clientes durante un período específico, o el nú mero de consultas médicas en una clínica distrital, tres veces a la semana. Responsabilidades Funcionales: Tipo de compromisos de trabajo que una persona o grupo asume, tales como la planeación, monitoreo, evaluación, oferta de servicios médicos, capacitación, etc. Resultados Intermedios: Los productos que son críticos para el logro de los resultados de largo plazo. Por ejemplo, el nú mero de talleres o cursos ofrecidos son un resultado intermedio crítico para lograr a largo plazo, la producción de personas calificadas. Resumen Mensual de Actividades de Planificación Familiar: Formulario utilizado para sintetizar los totales mensuales de todos los datos recopilados en los Registros Diarios de Actividades. Generalmente, el administrador de la clínica guarda una copia y la otra se envía al supervisor del programa el cual suma los datos mensuales de todas las clínicas de la región o distrito. Retroalimentación: Proceso que permite una comunicación fluida entre el campo y la oficina o entre un empleado y su supervisor, para modificar, corregir y fortalecer el desempeño y los resultados. Saldo Disponsible: Ver Existencias Disponibles. Satisfacción del Cliente: Los beneficios o la apreciación del servicio (segú n la percepción del cliente) de un programa o clínica, determinados frecuentemente en base a la calidad de la interacción interpersonal del usuario con el personal, la gama de anticonceptivos y la eficiencia y grado de respuesta a las necesidades individuales de los clientes. Sectores Desatendidos de la Población o Carentes de Servicios: Grupos de población que normalmente carecen de acceso a los servicios o que reciben servicios deficientes de los programas establecidos. En planificación familiar, los adolescentes, los varones, las mujeres de baja paridad, los residentes pobres de zonas urbanas, los solteros y la genteque habita á reas rurales remotas son ejemplos de estos sectores de la población. Servicios Adquiridos: Servicios o contratos de largo plazo suscritos con instituciones ajenas al proyecto para la oferta de servicios como el mantenimiento de vehículos, servicios de limpieza, vigilancia, propaganda o servicios de promoción. A pesar de ser similares, los convenios contractuales suscritos con individuos para la prestación de servicios especializados, tales como conferencias, capacitación y evaluación y se basan en el pago de honorarios por cada servicio prestado. (Ver Honorarios Profesionales.) Servicios Comunitarios (SC): Información y servicios de salud y planificación familiar que se ofrecen a las mujeres y a las parejas en los lugares donde viven o a través de distribuidores locales. Los servicios se prestan mediante actividades comunitarias cuando los extensionistas de una clínica local o de la comunidad, ofrecen ciertos anticonceptivos selectos (generalmente píldoras y condones) a los clientes, realizan el seguimiento de los que desean formular preguntas o quejas o informar efectos colaterales y refieren a aquéllos que lo necesiten a las clínicas del á rea. Servicios de Almacén (o de Distribución Local): Tipo de servicio comunitario basado en una persona que se encuentra permanentemente en la comunidad y que está disponible para ofrecer información y anticonceptivos (generalmente píldoras y condones) a dicha comunidad cuando se necesitan. Dado que los clientes acuden generalmente a dicha persona para obtener servicios, esta modalidad reduce el nú mero de personas que prestan servicios a nivel comunitario. Servicios Satélites: Servicios ofrecidos a una comunidad o a varias comunidades en un momento específico (generalmente una vez al mes) y en un lugar determinado. Los servicios satélites ofrecen frecuentemente servicios integrados de salud, atención materna e infantil y servicios de planificación familiar. (Ver también Sistema de Cinco Mesas.) Servicios Verticales o Enfoque Vertical: Modalidad en la cuá l la planificación familiar, la salud materna e infantil, nutrición, vacunación y otros servicios de salud reproductiva se ofrecen en centros separados que cuentan con un personal diferente que depende del nivel central de departamentos o ministerios separados que operan independientemente el uno del otro. Servicios Voluntarios: Enfoque utilizado para apoyar un programa local pú blico o privado en el cuá l los miembros de la comunidad colaboran con los empleados del gobierno, o con los trabajadores de campo de las organizaciones no gubernamentales (ONGs), desempeñando funciones de motivación, suministro de anticonceptivos y actividades de seguimiento. Es posible pagar una pequeña compensación a los trabajadores, o reembolsarles sus gastos de viaje u otorgarles otras recompensas tangibles pero no un salario regular. Sistema Bifurcado de Información: Sistema de información diseñado para obtener, en forma rutinaria, información de resultados y que a la vez requiere que los administradores recopilen información sobre el proceso con el fin de ayudar a determinar dónde podrían suscitarse problemas para corregirlos. Sistema Contable: Sistema de recopilación, registro, procesamiento y reporte de todas las transacciones financieras. Dos sistemas comú nmente utilizados son la contabilidad de caja y la contabilidad sobre bases devengadas. Sistema Continuo (Perpetuo) de Inventario (también conocido como Sistema de Pedidos de Intervalo Variable): Sistema de control de inventarios y reabastecimiento de suministros en el cual se revisan constantemente los niveles de existencias. Los pedidos se hacen cuando las existencias alcanzan o caen por debajo del nivel predeterminado de reabastecimiento. Mediante este sistema el reabastecimiento se hace sobre una base de cantidades está ndar, sin regirse por un cronograma preestablecido. Sistema de Administración de la Calidad: En planificación familiar, un sistema que reú ne en forma armónica las diversas actividades que ayudan a asegurar y mejorar continuamente la calidad de los servicios de planificación familiar mediante una red de prestación de servicios. En un sistema efectivo de administración de la calidad, los supervisores de todos los niveles deben contar con conocimientos y habilidades actualizados tanto en el á rea de prestación de servicios como en temas administrativos. Sistema de Cinco Mesas: Utilizado frecuentemente en los programas comunitarios móviles, el sistema de cinco mesas es un programa que presta servicios integrados de salud materno infantil y planificación familiar en un centro no permanente. Bajo este sistema, se organiza una mesa para cada uno de los cinco servicios: registro del niño; peso del niño; registro de los resultados en una cartilla de crecimiento; información sobre salud (nutrición, rehidratación oral, inmunización, lactancia, información sobre el espaciamiento de nacimientos/planificación familiar); y la entrega de cualquier tratamiento médico necesario, anticonceptivos o referencia a un centro permanente de salud si fuera necesario. Sistema de Información: Sistema estandarizado de recopilación, registro, interpretación, aná lisis, y difusión de datos para que estén disponibles para la toma de decisiones administrativas críticas. En una clínica de planificación familiar, el sistema de información se refiere a la recopilación y distribución de la información programá tica y financiera referente a la prestación de servicios a los clientes y el funcionamiento de un centro. (Ver también Sistema Bifurcado de Información.) Sistema de Pagos de Terceros (Co-Pagos): Sistema mediante el cuá l terceros (como un empleador, una compañía de seguros o un plan de salud) pagan el costo de los servicios ofrecidos al cliente. También pueden darse pagos compartidos en los cuales el clientepaga una parte de los servicios y el saldo se complementa por terceros. Sistema de Pedidos de Intervalo Variable: Ver Sistema Continuo (Perpetuo) de Inventario. Sistema Max/Min: Sistema eficiente que se usa para mantener la cantidad adecuada de anticonceptivos disponibles. Niveles má ximo y mínimo de existencias son calculados para asegurar que un programa no agote sus suministros y al mismo tiempo evitar que tenga má s de lo necesario. Los niveles má ximo y mínimo se expresan en base a un cierto nú mero de meses de suministros. Sistemas de Fiscalización: Todos los procedimientos y reglamentos que evitan la corrupción, el robo y el uso indebido de fondos u otros recursos. Sistemas de Referencia: Proceso establecido que define cuando un cliente debe ser referido a otro centro para recibir servicios (frecuentemente para el tratamiento de complicaciones médicas o la entrega de métodos o para la prestación de procedimientos quirú rgicos), la forma como el cliente llegará a la clínica (por ejemplo, si un promotor lo acompañará hasta la clínica). Igualmente, con quién debe ponerse en contacto en el centro al que fue referido y qué documentación deberá presentarse o entregarse al cliente en dicho centro. Los sistemas efectivos de referencia mejoran el acceso a los servicios y a los métodos clínicos de largo plazo y sirven para mejorar la calidad de los servicios de una clínica satélite má s pequeña. Volver al principio de página Cómo Mejorar la Administración de los Suministros de Anticonceptivos(Vol. I, No. 4) El nú mero titulado «Cómo Mejorar la Administración de los Suministros de Anticoncep-tivos» se diseñó para ayudar al personal de la clínica a entender y aplicar los principios de la administración efectiva de los anticonceptivos para que siempre esté disponible una cantidad de suministros suficiente en todo momento. El nú mero mencionado toma como punto central el uso del sistema Max/Min para determinar y mantener niveles de existencias apropiados y la orden de pedidos de nuevos suministros. A continuación de una discusión sobre los aspectos fundamentales de una buena administración de suministros, se ofrecen pautas para ayudar a los administradores a mantener los suministros de anticonceptivos en buenas condiciones mediante un almacenamiento apropiado y ademá s se indica cómo los supervisores pueden mantener actualizada la información sobre inventarios con registros cotidianos. El caso de estudio, «El Pedido Urgente de la Señora Martínez» presenta una situación en la cual se pide a los lectores calcular los niveles de existencias mínimo y má ximo, determinar si la clínica tendrá suficientes condones para cubrir la demanda y decidir cuá ntos condones deberían ordenarse para cubrir la demanda hasta que llegue el nuevo pedido. El Cobro de Consultas de Planificación Familiar (Vol I. No. 3) En el nú mero titulado «El Cobro de Consultas de Planificación Familiar» se muestran las ventajas y desventajas del cobro de las consultas de planificación familiar, se presenta la forma de vencer la resistencia a la adopción de tarifas, y se revisa un sistema bá sico para la administración del dinero recaudado. El caso de estudio, «La Propuesta del Señor Gómez: El Cobro de Tarifas», discute los factores que deben considerarse al planear la adopción de tarifas y los cambios administrativos requeridos. Situación de Existencias: Nú mero de meses de suministros disponibles en un momento dado para un solo tipo y marca de anticonceptivo o producto. La situación de existencias se calcula dividiendo la cantidad de existencias disponibles por el consumo mensual promedio de dicho anticonceptivo o producto. Subsidios Cruzados: Sistema que utiliza los ingresos generados por un servicio para apoyar el costo de otro servicio dentro del mismo programa. Por ejemplo, utilizar el dinero generado por las ventas de anticonceptivos de una clínica para subsidiar el costo de los servicios a usuarios que no pueden pagar en la misma clínica o en otros lugares. Supervisión Facilitadora: Enfoque de supervisión que enfatiza la consejería, la resolución conjunta de problemas y las comunicaciones fluidas entre el supervisor y el trabajador. Sustentabilidad: Habilidad que tiene un programa para prestar servicios de calidad a sus clientes, ampliar la cobertura de los servicios y la base de clientes, aumentar o mantener la demanda de servicios y generar ingresos mediante mecanismos locales de financiamiento, cuando disminuye su dependencia de los fondos de donantes externos. (Ver también Autofinanciamiento y Autosuficiencia.) Tabla de Aná lisis de Datos sobre Anticonceptivos: Formato utilizado (para cada método anticonceptivo) con el fin de controlar las existencias disponibles y la cantidad de suministros solicitados, recibidos y distribuidos mensualmente. Esta planilla ayuda a los administradores a supervisar los cambios en la cantidades mensuales de existencias y hace un resumen de las transacciones de los productos del inventario durante un año. Tabla de Comparación: Ver Matriz. Tabla de Frecuencias: Tabla utilizada para registrar el nú mero de veces que un evento u ocurrencia particular se repite durante un período específico, tal como el nú mero de aceptantes nuevos y el de visitas subsecuentes mensuales el año anterior, o el nú mero de personas que refieren los motivos por los cuá les no utilizan anticoncepción, etc. Tabla del Flujo de Clientes: Tabla que resume la información obtenida del formulario de flujo de clientes. Muestra el tiempo total que el cliente pasa en la clínica, incluido el tiempo de espera y el que pasa con el personal, así como el porcentaje del tiempo total que los clientes pasan en la clínica esperando ser atendidos. Tabla para Control de Suministros: Planilla que se utiliza para calcular el consumo mensual promedio (CMP) y las cantidades mínima y má xima de existencias. La tabla para control de suministros permite a los administradores registrar en una misma grá fica la información sobre las cantidades mínima y má xima de existencias deseables de todos los tipos de anticonceptivos en base a patrones de consumo recientes. Tabulación Cruzada: Tabla o grá fica utilizada para mostrar simultá neamente los datos resumidos de dos o má s conjuntos de variables. Tarifas de Ingreso: Tarifa fija que se cobra a los clientes por cada visita que efectú an sin tomar en cuenta el tipo de servicio recibido. Tarifas para los Clientes: Cargos cobrados a un cliente como pago por los servicios prestados, tales como el suministro de anticonceptivos, consejería, servicios clínicos o de laboratorio y otros. Dichas tarifas incluyen el ingreso que se cobra en cada visita, los cobros por servicios individuales y las cuotas anuales de afiliación. Muchos programas cobran a los clientes una tarifa reducida para ayudar a cubrir parte del costo de la oferta de servicios y para motivar a los clientes que valoren los servicios que reciben. Tarifas por Servicios: Cargos cobrados a un cliente por cada servicio prestado, tales como consejería, exá menes médicos, aná lisis de laboratorio, y anticonceptivos. Algunos programas fijan una tarifa está ndar para la visita inicial y para una subsecuente. Una visita inicial podría incluir el costo de un examen médico, una sesión de asesoría y un método anticonceptivo, mientras que la visita subsecuente podría cubrir el costo de un reabastecimiento de anticonceptivos y una consulta. Tarjeta de Citas: Tarjeta que se distribuye a los clientes de planificación familiar en la que se detalla la fecha y hora de su próxima cita en la clínica, la dirección de la misma (y nú mero de teléfono, si existe) y, frecuentemente, el nombre de una persona para contacto. El uso de un sistema de citas ayuda a los clientes a recordar cuá ndo deben regresar a la clínica para una visita de control, ayuda al personal de ésta a planear y ofrecer servicios en forma má s eficiente y puede contribuir a la reducción del tiempo de espera de los clientes. Tarjeta de Control de Inventario (conocida también como Tarjeta de Estiba o de Kardex): Formulario utilizado para registrar todas las transacciones del inventario (anticonceptivos recibidos o despachados) y las cantidades de anticonceptivos que se encuentran actualmente en el inventario o las que fueron ordenadas. Debería utilizarseuna tarjeta separada para cada tipo y marca de anticonceptivo. Tarjeta (o Cupón) de Referencia del Cliente: Tarjeta entregada al cliente o cliente potencial por un agente comunitario, extensionista o trabajador de la clínica que refiere al cliente a otro centro para que obtenga servicios específicos que generalmente no se ofre-cen por dicho agente o clínica. La tarjeta de referencia contiene el nombre y ubicación del centro al cuá l se está refiriendo al cliente, el programa o clínica que efectú a la referencia, el nombre del cliente y el motivo por el cuá l se refiere. Tarjeta de Existencias: Ver Tarjeta de Control de Inventario. Tasa: Medida de un evento (numerador) dividida por una población susceptible específica (denominador) en un período específico de tiempo. Por ejemplo, la tasa de mortalidad infantil es el nú mero de niños que se mueren en el primer año de vida (numerador) dividido entre el nú mero de niños nacidos vivos (denominador) en un período específico de un año. Las tasas de mortalidad infantil se expresan generalmente como el nú mero de muertes por cada 1.000 nacidos vivos. Tasa de Abandono: Las tasas de abandono pueden medirse para cada método anticoncep-tivo, para varios métodos, o para todos los métodos ofrecidos por una clínica o programa. La tasa de abandono se calcula dividiendo el nú mero de personas que dejan de usar un método o métodos (durante un período específico, tal como un año) entre el nú mero total de usuarios de dicho método o métodos, incluyendo aquéllos que abandonaron el método o métodos, durante el mismo período. Al multiplicar el resultado por 100 se obtiene el porcentaje de abandono de dicho método o métodos para el período seleccionado. Tasa de Aceptación: Nú mero de usuarios que han comenzado por primera vez a utilizar un método anticonceptivo, medido en relación a una población específica (comunidad, distrito, á rea del programa, usuarios del servicio) durante un período específico (mes, trimestre o año). La tasa de aceptación puede determinarse para todos los métodos o para un solo método en particular. Por ejemplo, en una clínica, la tasa de aceptación de los anticonceptivos orales determinada a través de un período de tres meses (de enero a marzo) podría expresarse como 100 de cada 1.000 clientes, o el 10 por ciento de las clientes que aceptaron un suministro inicial de anticonceptivos orales, es decir una tasa de aceptación del 10 por ciento durante el primer trimestre de dicho año. Tasa de Continuación: Nú mero de usuarios que continú an utilizando cualquier método anticonceptivo. Este indicador se determina para una población en particular (comunidad, distrito, á rea del programa), durante un período específico (mes, trimestre o año). La tasa de continuación puede medirse también para un método específico. Tasa de Inasistencia: Medida frecuentemente expresada como un porcentaje, se calcula má s fá cilmente en una clínica que utiliza un sistema de citas programadas, mediante el cuá l puede saberse cuá ndo deben regresar los clientes a la clínica para recibir diferentes servi-cios. La tasa de inasistencia se calcula tomando el nú mero total de clientes que acudieron a la clínica en busca de servicios (durante un período específico) dividido por el nú mero de clientes que debían regresar a la clínica para recibir servicios durante ese mismo período. Al multiplicar el resultado por 100 se obtiene el porcentaje de inasistencia para dicho período. Este aná lisis puede también hacerse para un método anticonceptivo específico o para un grupo etá reo determinado de clientes. (Para mayor información sobre la determi-nación de las tasas de inasistencia, favor consultar al Volumen II, Nú mero 3 de Actualidad Gerencial, «Reducción en el Abandono de los Méto- dos Anticonceptivos en los Programas de Planificación Familiar».) Técnica de Aná lisis de Casos Modelo («Benchmarking»): Técnica en la cual se establece un conjunto de indicadores y sub-indicadores (requisitos previos) con los cuales puede medirse el avance o progreso logrado frente a los objetivos. También puede utilizarse para comparar un proceso o actividad de una organización con procesos o actividades similares de otra organización parecida para mejorar la efectividad y eficiencia de un programa. Tiempo de Contacto: Lapso que un cliente pasa con el personal de la clínica durante una visita. Este elemento constituye uno de los aspectos que se estudia en el Aná lisis del Flujo de Clientes. Tiempo de Espera Promedio: Lapso promedio que demora un embarque en llegar, después de efectuarse un pedido de anticonceptivos o de suministros. Tiempo de Espera: Lapso (expresado generalmente en meses o semanas) que tarda un embarque en llegar, después de haberse hecho un pedido. Tiempo de Espera de Clientes: Tiempo que los clientes esperan antes de ser atendidos por el personal de una clínica. (Ver Aná lisis del Flujo de Clientes.) Tipo de Organización: Definición estructural o legal de una organización, esto es una organización comercial, una organización privada sin fines de lucro, una agencia del sector pú blico, una organización no gubernamental, o una afiliada o subsidiaria de una organización má s grande. Tipo de Visita: Tipo de consulta efectuado por un cliente, tal como una visita inicial o primera visita, una consulta para la inserción de un DIU, una visita para reabastecerse de un anticonceptivo, una consulta por complicaciones, una visita para educación, una sesión de consejería, etc. Los tipos de visitas se definen generalmente con el objeto de determinar el costo promedio de cada una. Usuario Nuevo: Ver Aceptante Nuevo. Usuarios Continuos (también conocidos como Usuarios Activos, Regulares o Subsecuentes): Usuarios continuos son aquellos individuos que utilizan anticonceptivos y lo confirman en una fecha dada. Generalmente se cuentan y se reportan por separado de los clientes nuevos del programa y de los nuevos aceptantes de un método. Variación de Costos: La diferencia entre los gastos reales y los gastos esperados de un producto, servicio o programa Variaciones al Azar: Inconsistencias no sistemá ticas o irregularidades identificadas en los datos. Al analizar los datos ciertas irregularidades (no sistemá ticas) de menor importancia son frecuentemente insignificantes y pueden ser ignoradas. Vida Util: Lapso durante el cuá l puede almacenarse un anticonceptivo sin que éste pierda su eficacia. Las condiciones deficientes de almacenaje (tales como las temperaturas extremas) pueden acortar la vida ú til de un producto. Visita de Control: Ver Visita Subsecuente. Visita de Inserción: Generalmente utilizada para describir una visita efectuada por una cliente para la inserción de un DIU o un implante. Frecuentemente un programa o clínica identifica los diferentes tipos de visitas para que puedan asignarse los costos específicos o las tarifas que se cobran por cada tipo de visita. Visita de Procedimiento: Término generalmente utilizado para describir una visita efec-tuada por un cliente para someterse a un procedimiento médico específico, tal como la esterilización voluntaria o la inserción o extracción de un DIU o de implantes anticoncep-tivos. Los diferentes tipos de visitas son identificados frecuentemente por una clínica o programa para que puedan asignarse los costos específicos o puedan cobrarse las tarifas respectivas por cada tipo de atención prestada. Visita Subsecuente (también conocida como Visita de Control o Consecutiva): Visita efectuada por un cliente frecuentemente para verificar si éste se siente cómodo con el anticonceptivo que ha elegido o para tratar complicaciones médicas o efectos secundarios. Este término también se utiliza para describir una visita para el reabastecimiento de un anticonceptivo. Visitas de Observación-Estudio: Serie organizada de visitas a otros programas u organizaciones para estudiar y aprender sobre otros programas y compartir las experiencias exitosas para replicarlas o adecuarlas. Volver al principio de página Comentarios de los Revisores Foro para discutir las aplicaciones adicionales de los conceptosy técnicas presentados en Actualidad Gerencial Sobre la importancia de la administración…Un revisor enfatiza, «En nuestra organización la buena administración ha significado el contraste entre la supervivencia y la extinción de nuestro programa. Específicamente la buena administración nos ayudó a: desarrollar una definición clara de nuestra misión y metas; aumentar la eficacia y eficiencia de la recuperación de costos, lo cual nos está acercando má s a la autosuficiencia financiera; emplear un enfoque má s estratégico para la administración programá tica y financiera; estar má s conscientes de la necesidad de controlar má s estrechamente el contexto externo y ajustarnos al mismo, sin comprometer nuestra dedicación a la misión y metas de la organización.» Sobre la redefinición de planificación familiar…Un revisor subraya, «Dadas las preocupaciones recientes en el campo de la salud pú blica, tales como la pandemia del VIH/SIDA, existe una necesidad de redefinir el concepto de planificación familiar para que se incluya la salud reproductiva y los derechos reproductivos definidos en el Plan desarrollado en la Conferencia Internacional de Población y Desarrollo celebrada en El Cairo. Esto constituye un cambio estratégico en los programas de salud y planificación familiar para el futuro.» Sobre el desarrollo de una filosofía administrativa…Un revisor aconseja, «El desarrollo de una filosofía administrativa es importante porque permite que las organiza-ciones y programas establezcan un proceso administrativo en lugar de un programa basado en metas. Implica que todas las personas que administran se convierten en líderes de un proceso y no se limiten simplemente a controlar los resultados. Este enfoque también motiva al programa a tomar como punto central a dos tipos de clientes bá sicos: los clientes externos, es decir los usuarios de los servicios del programa; y los clientes internos, o sea los empleados.» Volver al principio de página Bibliografía de los Glosarios de Planificación Familiar A continuación se encuentra una bibliografía de otros glosarios de población y planificación familiar impresos y actualmente disponibles en las organizaciones que trabajan en el campo de la población. Esta lista fue proporcionada en parte por JHPIEGO Corporation y el Grupo de Trabajo de Materiales de Salud Reproductiva de USAID. Glosarios Publicados AVSC International. AVSC’s Glossary of Terminology. AVSC International, New York, NY, 1995. Publicado en inglés. Edmans, E., C. Murphy, M. Angle, et al. Glossary of Family Planning Terms. INTRAH, School of Medicine, University of North Carolina, Chapel Hill, NC, 1987. Publicado en inglés y francés. Haupt, A. y T. T. Kane. Guía Rá pida de Población. The Population Reference Bureau, International Programs, Washington, DC, 1991. Publicado en español, inglés, francés, y á rabe. Newman, C. and J. Birkmayer. Glossary of Training Evaluation Terms. INTRAH, School of Medicine, University of North Carolina, Chapel Hill, NC, 1992. Publicado en inglés y francés. Population Resource Center. Population Glossary. Population Resource Center, Washington, DC, 1994. Publicado en inglés. Rodriguez-Garcia, R., B. Kass-Annese, W. Stevenson, et al. Glosario de Terminos Utilizados en la Planificación Familiar Natural. Institute for Reproductive Health, Georgetown University, Washington, DC, 1988. Publicado en español, inglés, francés, y portugés. Vandewalle, E. Multilingual Demographic Dictionary. Ordina Editions, Liège, Belgium, 1982. Publicado en español, inglés, y francés. Veney, J., y P. Gorbach. Definitions for Program Evaluation Terms. The EVALUATION Project, Carolina Population Center, University of North Carolina, Chapel Hill, NC, 1993. Publicado en inglés. Glosarios en las Publicaciones Angle, M. y C. Murphy. Guidelines for Clinical Procedures in Family Planning: A Reference for Trainers. INTRAH, University of North Carolina, Chapel Hill, NC, 1993. Publicado en inglés y francés. Garcia-Nunez, J. Improving Family Planning Evaluation. Kumarian Press, West Hartford, CT, 1992. Publicado en inglés. Hatcher, R. et al. Contraceptive Technology. Irvington Publishers, North Stratford, NH, 1994. Publicado en inglés. Johns Hopkins University, Center for Communication Programs. Service Providers Guide to Family Planning. Johns Hopkins University, Center for Communication Programs, Population Communications Services, Baltimore, MD, 1990. Publicado en inglés. Kent, M. World Population: Fundamentals of Growth. Population Reference Bureau, Washington, DC, 1995. Publicado en inglés. Wolff, J., et al. Manual del Administrador de Planificación Familiar: Técnicas para Mejorar la Gestión de Programas. Management Sciences for Health, Boston, MA. Publicado en español, inglés, y francés. Volver al principio de página