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Actualidad Gerencial
esta publicación de educación continua destindada al personal gerencial que se hizo acreedora a varios premios presenta discusiones exhaustivas de estrategias gerenciales especificas para mejorar los servicios de salud.
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Contenido
Examine este tema en mayor profundidad mediante un caso de estudio
Análisis de Algunos Aspectos Estratégicos de la Clínica San Miguel
Pensar estratégicamente es una cualidad muy eficaz que puede ser utilizada por los administradores y supervisores de clínicas para elaborar planes o programas diseñados para alcanzar las metas futuras y usar efectivamente los recursos disponibles. En el pasado, la formulación de estrategias estaba reservada para los gerentes de alto nivel y para los funcionarios en cargados de formular las políticas para las grandes organiza-ciones. Los programas de planificación familiar, a diferencia, tienen éxito o fracasan en el momento en que se ponen en contacto con los clientes y por eso el pensamiento estra-tégico a nivel de la clínica y de la comunidad constituye un elemento absolutamente esencial.
Los administradores de clínicas generalmente emplean su tiempo en las actividades diarias que son esenciales para el funcionamiento de la clínica: asignando tareas al personal, respondiendo a las solicitudes de la oficina central, asegurá
ndose que se hagan los pedidos de suministros, elaborando el horario del personal y haciéndose cargo de las emergencias que se presentan a diario. Al prestar tanta atención a las necesidades inmediatas, es muy fá
cil que el administrador pierda de vista las preguntas tan importantes como: «¿Por qué estamos aquí?» «¿Está
el programa llevando a cabo las actividades correctas?» y «¿Qué otros servicios deberíamos prestar?»
En la presente edición de Actualidad Gerencial en Planificación Familiar se explica cómo los administradores de clínicas y su personal pueden aprender a usar sus habilidades para pensar estratégicamente. Este nú
mero contiene una discusión sobre los aspectos estratégicos relacionados con el mejoramiento de la calidad de los servicios, la ampliación del acceso a los mismos y el aumento de la demanda; muestra a los administradores cómo deben manejarse estos aspectos haciendo preguntas pertinentes y obteniendo la informa-ción apropiada; ademá
s explica cómo utilizar las respuestas para decidir qué hacer en situaciones difíciles, así como el momento apropiado para hacerlo y asegurar el éxito del proyecto.
Los Editores Invitados de esta edición son Saul Helfenbein, Sara Seims y Deborah Ruhe. Saul Helfenbein es Director Adjunto del Programa de Población de Management Sciences for Health. Sara Seims es la Directora Asociada de Ciencias de la Población de la Funda-ción Rockefeller y Deborah Ruhe es la Asesora de mayor rango del proyecto Family Planning Management Development de Management Sciences for Health.
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Desarrollo de la Habilidad para Pensar Estratégicamente
La estrategia es utilizada en los deportes, juegos, campañas militares, negocios y aú
n en los esfuerzos personales tales como la construcción de casas y la planificación de carreras profesionales o las vacaciones. El desarrollo de una estrategia permite a los administra-dores diseñar enfoques que los ayudan a hacer frente a los retos planteados por un futuro a menudo impredecible. A través de la historia las tribus antiguas, los pueblos, las naciones, los ejércitos y los grupos mercantes han adoptado el pensamiento estratégico para mejorar sus condiciones de vida, expandir su influencia política, conquistar a sus enemigos o aumentar sus riquezas.
Para poder prestar servicios a sus clientes, los administradores de servicios de planifica-ción familiar deberían hacer una pausa en sus actividades diarias de prestación de servi-cios, en el manejo de sus clínicas, en los programas de extensión, o en los de información, educación y comunicación (IEC). Ellos deberían comenzar a pensar acerca de las necesidades futuras de sus clientes, la forma como pueden prestar mejores servicios a los mismos, y la manera como se relacionan las actividades que se realizan actualmente y lo que necesitan hacer en el futuro. Una buena estrategia puede convertirse en un mapa del camino que seguirá
n en el futuro. Muestra a dónde se quiere dirigir y ayuda a elegir la mejor ruta o rutas que llevará
n al lugar donde se desea llegar.
La decisión en cuanto a la manera como se logrará
n las metas del programa es difícil de tomar porque las mejores opciones no son siempre obvias. El pensamiento estratégico permite que los administradores identifiquen los aspectos que son críticos para lograr el éxito del programa de planificación familiar a largo plazo y a formular preguntas cuyas respuestas le ayudará
n a anticipar las necesidades futuras de sus clientes y programas.
Aspectos estratégicos tales como el mejoramiento de la calidad, la ampliación del acceso, y el aumento de la demanda de servicios son bien conocidos por los administradores de planificación familiar. Cómo cubrir las necesidades futuras y las medidas apropiadas para lograrlas son aspectos menos conocidos. Mientras que las personas que trabajan a nivel nacional o en niveles superiores pueden desarrollar estrategias en mayor escala que las personas que trabajan en una clínica, todos deben pensar estratégicamente para asegurarse que sus acciones tengan algú
n sentido, sean realistas y produzcan los resultados deseados.
En la presente edición de Actualidad Gerencial se presentan las diferentes clases de preguntas que los administradores de planificación familiar deberían formularse para obtener la información que necesitan a fin de mejorar efectivamente la calidad de sus servicios, ampliar el acceso y aumentar la demanda de los mismos. Esta publicación demuestra cómo los administradores pueden organizar su pensamiento estratégico,trabajar con el personal a su cargo para responder a los interrogantes de tipo estratégico y ademá
s formular estrategias efectivas para lograr las metas tanto del programa como de la organización.
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Cómo Lograr que el Personal de las Clínicas Empieza a Pensar Estratégicamente
Cuando se conocen noticias sobre los clientes, los donantes, la tecnología, la economía, la política o el nivel de empleo, y uno se pregunta cuá
l será
el significado de dichas noticias para el futuro de la clínica, se está
pensando estratégicamente. Cuando se piensa lo que será
la clínica dentro de tres años y lo que significará
lograrlo, o si se comienza a anticipar las necesidades futuras de los clientes o el papel que desempeñará
n los donantes en el futuro, se está
pensando estratégicamente. Cuando se identifican grupos de clientes con necesidades especiales, se selecciona un nuevo enfoque para la prestación de los servicios o se ponen en marcha nuevas maneras de atraer clientes para que se conviertan en aceptantes o se motiven a usar los métodos anticonceptivos en forma efectiva, se está
pensando estratégicamente.
Las personas que piensan estratégicamente hacen preguntas tales como: «¿Está
mi programa haciendo las cosas correctas?» Esta es una pregunta estratégica y constituye la base para fijar una nueva directiva para la clínica o el programa. El enfoque del pensa-miento estratégico que se trata en la presente edición ayudará
a los directores a asegurar que la orientación de la organización hacia el futuro sea compatible con la misión y metas de su organización y que éstas puedan lograrse utilizando los recursos disponibles o los recursos adquiridos como resultado de la estrategia utilizada.
Pensar estratégicamente es fundamentalmente diferente del pensamiento sobre el funciona-miento diario de una entidad, en el cual se incluye un sinnú
mero de actividades tales como la consejería de los clientes sobre el método anticonceptivo que van a seleccionar, la obtención de datos y el llenado de formularios, los pedidos de suministros, asegurarse que los vehículos estén en buenas condiciones de funcionamiento, asignar tareas al personal, seleccionar al personal para su capacitación, organizar las actividades de educación en servicio, analizar y usar la información sobre los servicios de planificación familiar y trabajar a nivel de la comunidad para promover la concientización sobre los servicios de planificación familiar. Cuando los administradores piensan sobre el funcionamiento diario generalmente se preguntan «¿Está
mi programa haciendo las cosas en forma correcta?» Esta pregunta permite examinar continuamente si las actividades se está
n llevando a cabo en la forma má
s efectiva y eficiente. Las técnicas administrativas como el Proceso de Mejoramiento Continuo de la calidad (PMC) toman como punto central el dar la respuesta a este tipo de pregunta.
La presente publicación toma como punto central la pregunta «¿Está
mi programa haciendo las cosas correctas?» La discusión y respuesta a este tipo de pregunta dará
forma a la dirección futura que adoptará
la clínica o programa porque lleva a pensar acerca de los tipos de clientes a los que se da servicios, las clases de servicios que se prestan, y si el programa en particular contribuirá
significativamente a mejorar el bienestar general de los clientes, así como ayudar al país a enfrentar los retos en las á
reas de población y salud.
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Los Revisores Confirman los Beneficios del Pensamiento Estratégico
Actualidad Gerencial solicitó a los revisores que dieran ejemplos sobre la manera como pensar estratégicamente influía en la prestación de servicios de planificación familiar dentro de los programas. A continuación presentamos una muestra de sus comentarios:
- «Pensar estratégicamente acerca de las necesidades no cubiertas de planificación familiar entre nuestros clientes, llevó a la adición de programas especiales para la juventud.»
- «Durante los dos ú
ltimos años, hemos utilizado el pensamiento estraté-gico tanto a nivel de la Junta Directiva como del personal. Esto ha dado como resultado cambios en nuestro programa y una reasignación de los recursos del mismo para enfatizar 1) la recaudación de fondos y el desarrollo de recursos, 2) apoyar la inclusión de servicios de planifica-ción familiar en las clínicas del gobierno, 3) prestar servicios de planificación familiar, y 4) dar servicios de IEC.»
- «Cuando el apoyo de los donantes al proyecto llegó a su fin y no pudo llegarse a un nuevo acuerdo, pensar estratégicamente salvó nuestro programa. Al pensar estratégicamente, anticipamos esta situación y logramos realizar cambios críticos para que nuestro programa continuara funcionando, incluyendo la obtención de préstamos de otras organiza-ciones no gubernamentales (ONGs) que todavía estaban recibiendo apoyo de otros donantes.»
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¿Está
Nuestro Programa Haciendo las Cosas Correctas?
¿Estamos prestando servicios a las personas que debemos servir? Los administradores se hacen esta pregunta para examinar si el programa o la clínica está
n llegando a todas las personas que necesitan servicios y si está
prestá
ndoles atención. Un buen programa adecuará
sus servicios para cubrir las necesidades de muchos grupos diferentes, incluyendo por ejemplo a los jóvenes sexualmente activos, a los hombres y a las mujeres de baja paridad.
¿Estamos ofreciendo una variedad adecuada de servicios? Esta pregunta está
dirigida a ver si se está
prestando los servicios que los clientes necesitan. Para determinar qué servicios deberían ofrecerse, debe saberse cuá
les son las características del cliente: edad, sexo, estado civil, nú
mero de hijos, tamaño de familia deseado, ubicación, así como los servicios que pueden ofrecerse a ellos. Esta información ayudará
a los administradores a decidir qué tipos de servicios deberían prestar para llegar al mayor nú
mero posible de clientes.
¿Estamos superando las barreras que impiden el acceso a los servicios? Esta pregunta ayuda a los administradores de servicios de planificación familiar a consi-derar cuá
les son las barreras que impiden la prestación de dichos servicios y que a menudo evitan que los programas o clínicas funcionen como deberían. Se trata de barreras médicas, culturales, administrativas, de recursos, tecnológicas, políticas y legales, que juegan un papel en la limitación del crecimiento de los programas de planificación familiar. Los administradores deben identificar dichas barreras y tratar de superarlas para asegurar el éxito del programa.
¿Da un buen ejemplo el personal de la clínica a sus clientes? Si el personal de la clínica utiliza los servicios de salud reproductiva y planificación familiar, se convertirá
en un defensor má
s eficaz del programa de planificación familiar.
¿Está
n nuestros clientes satisfechos con los servicios que les prestamos?
Al formular esta pregunta su atención se concentra en la cobertura de las necesidades de los clientes. ¿Se está
haciendo todo lo posible para asegurar que las necesidades de los clientes estén cubiertas de modo que sigan utilizando los servicios de planificación familiar?
¿Estamos creando apoyo para la planificación familiar a nivel de la comunidad a la cuá
l prestamos servicios? Muchos administradores reconocen que el derecho de pertenencia de la comunidad sobre el programa de planificación familiar constituye un elemento crítico para lograr el éxito y
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viabilidad del mismo a largo plazo. Los administradores deben desarrollar varias maneras mediante las cuales la comunidad puede participar—en forma individual y colectiva—en la promoción y prestación de servicios.
Tal como sucede al armar un rompecabezas, las respuestas a estas preguntas ayudará
n a conocer segmentos pequeños de la pieza completa. Le ayudará
n a comprender cómo se ve el programa en la actualidad y visualizar cómo se verá
en el futuro. Este tipo de imagen proporciona mú
ltiples puntos de vista desde los cuales pueden evaluarse las opciones futuras. A pesar de que no hay forma de garantizar que se escogerá
la mejor opción, el pensamiento estratégico ayudará
a reducir las ocasiones de escoger opciones inadecuadas.
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Evaluación del Coeficiente de Pensamiento Estratégico: ¿Está
n Usted o la Organización Pensando Estratégicamente?
Las personas que ven el panorama completo y observan la relación existente entre los diferentes elementos del programa de planificación familiar está
n pensando estratégica-mente y es probable que empleen regularmente las habilidades descritas en la presente publicación. Para ver en qué medida está
usted pensando estratégicamente, realice esta sencilla prueba.
Prueba de Pensamiento Estratégico (Responda a cada pregunta trazando un círculo alrededor de la palabra SI o NO).
1. ¿Puede usted identificar el o los grupos objetivo en el programa (es decir los adolescentes, las mujeres con baja paridad, las parejas que viven en areas rurales, los hombres, etc)? Si No
2. ¿Conoce usted las características especiales de estos clientes (nivel de ingresos, estado civil, nú
mero de partos, á
rea geográ
fica)? Si No
3. ¿Conoce usted las preferencias sobre anticonceptivos del o de los grupos objetivo de su clínica? Si No
4. ¿Sabe usted cuá
les son las características de su(s) grupo(s) objetivo que ejercen una mayor influencia sobre la selección del método anticonceptivo? Si No
5. ¿Sabe usted si las necesidades de anticonceptivos de los grupos de clientes han cambiado en el curso de los ú
ltimos tres a cinco años? Si No
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6. ¿Sabe usted qué cambios podrían ocurrir en los próximos tres a cinco años en lo que respecta a los grupos de clientes, sus preferencias sobre anticonceptivos y formas en la prestación de servicios? Si No
7. ¿Sabe usted si el programa nacional de planificación familiar ha identificado nuevos grupos objetivo prioritarios? Si No
8. ¿Sabe usted si los clientes está
n buscando otras fuentes de suministros para encontrar mejores opciones en anticonceptivos? Si No
9. ¿Sabe usted cuá
l es el promedio de espera de los clientes para ser atendidas en la clínica? Si No
10. ¿Sabe usted cuá
l es la manera menos costosa de distribuir anticonceptivos?
Si No
11. ¿Sabe usted cuá
l es la demanda insatisfecha de anticonceptivos en el á
rea donde presta servicios el programa? Si No
12. ¿Sabe usted cuá
les son las quejas que tienen los clientes sobre los servicios que ofrece? Si No
13. ¿Sabe usted si su personal tiene prejuicios contra ciertos anticonceptivos y no los está
n ofreciendo a los clientes? Si No
14. ¿Sabe usted si las enfermeras o los médicos del hospital o del centro de salud má
s cercano dan prioridad a los clientes que se refieren para que obtengan métodos definitivos? Si No
15. ¿Evitan los problemas de salud reproductiva tales como las enfermedades de transmisión sexual (ETS) que aumente el nú
mero de usuarios de métodos de largo plazo en el programa? Si No
16. ¿Sabe usted qué segmentos de sus grupos objetivo podrían pagar por los servicios prestados? Si No
17. ¿Sabe usted cuá
nto podrían pagar los clientes? Si No
18. ¿Sabe usted qué ingresos necesita para cubrir todos los costos de los servicios de planificación familiar? Si No
19. ¿Si hay otras instituciones que prestan servicios de planificación familiar en su á
rea, sabe usted por qué los clientes prefieren acudir a su clínica en lugar de los otros centros? Si No
20. ¿Sabe usted qué barreras deben superar los clientes para adquirir anticonceptivos? Si No
Calificación: Conceda cinco puntos por cada respuesta afirmativa. Sume el total de los puntos para saber cuá
l es su calificación. Si usted logra obtener 75 puntos o má
s, usted ya está
pensando estratégicamente. Si su calificación se encuentra entre 50 y 75 puntos, usted ya está
en camino a convertirse en un pensador estratégico, y puede utili-zar las destrezas que se explican en la presente publicación para mejorar su capacidad de pensamiento estratégico. Si su calificación está
por debajo de 50, lea cuidadosa-mente el presente nú
mero y trate de integrar el proceso de pensamiento estratégico a sus actividades diarias.
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Componentes Esenciales de una Estrategia Exitosa: Calidad, Acceso, Demanda: CAD
Existen algunos elementos o aspectos estratégicos que afectan directamente la capacidad del programa de planificación familiar para atraer y retener a los nuevos clientes. Considerar estos aspectos ayuda a orientar al programa para que éste pueda ampliar la gama de sus servicios a fin de llegar a grupos específicos de clientes y trabajar con éstos para modificar los comportamientos críticos no sólo para lograr el mejoramiento de la salud materno-infantil, sino para lograr las metas del programa de planificación familiar.
A través de los años, los administradores de programas de planificación familiar han identificado muchos aspectos que tienen que ver con la estrategia y que encajan dentro de estos criterios. Estos pueden resumirse en el CAD para la estrategia:
- C - mejorar la Calidad de los servicios;
- A - ampliar el Acceso a los servicios de planificación familiar;
- D - aumentar la Demanda de servicios a nivel de los grupos clave de la población
C: Mejorar la Calidad de los Servicios
La calidad de los servicios de planificación familiar constituye un aspecto estratégico vital porque está
relacionada con el nivel de satisfacción del cliente y la efectividad de los servicios prestados. La atracción de nuevos usuarios de anticonceptivos, la reducción del nú
mero de personas que discontinú
an su uso, el asegurarse que los anticonceptivos sean utilizados en forma efectiva para evitar embarazos, de acuerdo a lo planificado, y la reducción o prevención de los efectos secundarios de los anticonceptivos u otras compli-caciones, son todos elementos que integran la prestación de servicios de calidad. Las entidades o servicios que no tratan de mejorar continuamente la calidad encuentran dificul-tades en el crecimiento de sus programas, o pueden contabilizar un nú
mero muy elevado de personas que abandonan o discontinú
an el uso de sus servicios.
Para pensar estratégicamente sobre el mejoramiento de la calidad de los servicios, tome en cuenta cómo se puede:
- Asegurar la disponibilidad de una amplia gama de métodos anticoncep-tivos, de modo que los clientes puedan elegir los métodos adecuados para sus necesidades en materia reproductiva y de acuerdo a las condiciones de salud particulares;
- Desarrollar un sistema para el proceso de mejoramiento continuo de la calidad (PMC) dentro de los programas;
- Integrar los programas de consejería y de IEC para ayudar a los clientes a seleccionar una opción anticonceptiva en base a la información con la que cuentan y para asegurarse que utilicen los anticonceptivos en forma efectiva;
- Desarrollar un sistema efectivo de seguimiento para identificar a las personas que potencialmente abandonará
n el método y asegurarse que los clientes continú
en utilizando sus servicios y estén satisfechos con ellos;
- Reducir las barreras a los servicios de planificación familiar: fijando horarios de atención má
s convenientes para los clientes, manejando mejor el flujo de clientes para reducir el tiempo de espera, tratando a los clientes en forma respetuosa de modo que sigan volviendo a su programa y eliminando los prejuicios del personal a favor y en contra de ciertos tipos de anticonceptivos.
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Ejemplos de Barreras a la Aceptación de la Vasectomía en Kenia
- Los hombres tienen conocimientos limitados sobre la vasectomía.
- Los hombres tienen temores con respecto a su salud y a los efectos secundarios, especialmente la pérdida de la virilidad. A menudo equiparan la vasectomía con la castración.
- Los hombres temen que sus hijos mueran y ellos no puedan tener má
s descendientes.
- Muchos hombres creen que la mujer es responsable de la planificación familiar.
- Los hombres quieren hablar con aquellos hombres que han sido vasectomizados, pero debido a que el nú
mero de aceptantes es muy reducido, ésto es difícil de lograr.
- Muchas personas que prestan servicios de planificación familiar está
n mal informados o no cuentan con la información completa.
- Los hombres desean obtener preferiblemente la información de trabajadores de salud del sexo masculino, pero la mayoría del personal de los programas y de las clínicas son mujeres.
- Los hombres desean hablar con los médicos con respecto a la vasectomía, pero muchos médicos tienen limitados conocimientos al respecto.
[Fuente: AVSC Working Paper No. 4, 1993]
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A: Ampliar el Acceso a los Servicios
Es importante mejorar el acceso a los servicios de planificación familiar para cubrir las necesidades de los clientes así como para lograr niveles má
s bajos de fecundidad. Existen muchos factores que pueden afectar la capacidad de la clínica para prestar servicios a una población má
s numerosa. Estos incluyen: la situación socioeconómica del cliente, las necesidades especiales del cliente (por ejemplo, los adultos jóvenes probablemente no querrá
n acudir a las mismas clínicas que sus padres), la topografía rural o urbana, la habilidad del personal de los programas para hacer un seguimiento de los clientes, los sistemas de suministros de anticonceptivos y otros productos farmacéuticos, los equipos, la capacidad del sistema de referencias, el horario de los servicios, los costosde éstos, y la capacidad y actitud del personal de los servicios. La ampliación del acceso a los servicios podría verse limitada por barreras de tipo médico, tecnológico, administrativo, político y legal interpuestas deliberadamente o sin intención manifiesta.
Ampliar el acceso a los servicios constituye un elemento importante ya que el personal de los servicios de planificación familiar comienza a cubrir la demanda de la población que no había podido cubrirse antes, o divide a la población en diferentes grupos de clientes para así poder prestar servicios y cubrir las necesidades específicas de cada uno de ellos. ¿Puede el sistema actual de prestación de servicios cubrir todas las necesidades en un medio altamente diversificado? ¿Qué cambios deberían realizarse?
Para pensar estratégicamente sobre la ampliación del acceso a los servicios, considere como se puede usted:
- Coordinar el trabajo y dar apoyo a otros servicios en el á
rea (incluyendo médicos particulares, enfermeras y matronas tanto del sector pú
blico como privado);
- Desarrollar otras modalidades para ampliar los servicios de planificación familiar y mantener o reducir su costo (por ejemplo, ampliar o cambiar las horas de atención al pú
blico, o disponer de entradas y salas de espera separadas para los adolescentes);
- Ampliar el papel desempeñado por la comunidad dentro del sistema de prestación de servicios (por ejemplo, la capacitación de trabajadores voluntarios de la comunidad para que presten servicios de planificación familiar);
- Identificar grupos donde existe una demanda no satisfecha y determinar cómo puede ampliarse el acceso a los servicios para cubrir esta demanda (por ejemplo, empleando equipos móviles en aquellas á
reas donde no hay clínicas establecidas);
- Integrar los servicios de planificación familiar y de salud materno-infantil, las actividades de atención primaria de salud y los servicios de maternidad del hospital/clínica cuando sea factible;
- Crear o fortalecer los sistemas de referencia para mejorar el acceso a métodos anticonceptivos temporales o permanentes má
s efectivos.
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D: Aumentar la Demanda de Servicios
Aú
n cuando un programa ofrezca servicios de alta calidad y proporcione un buen acceso a los mismos, éste no será
autofinanciable si no se estimula una fuerte demanda de servicios. Si la demanda es débil, el cobro de una tarifa aunque sea mínima por los servicios prestados, con la intención de recuperar los costos, haría que los clientes dejen de acudir a su clínica, o lo que es aú
n peor, llevaría al abandono definitivo de los métodos anticonceptivos.
Los administradores de planificación familiar se dan cuenta de que muchas personas no buscan, no quieren o no piensan que necesitan servicios de planificación familiar. Los administradores deben trabajar activamente para aumentar la demanda de servicios llegando a esta gente y ofreciéndoles una oportunidad para conversar sobre sus pre-ocupaciones, darles información y educación alentá
ndolos a buscar y aceptar los servicios de planificación familiar. Los administradores de servicios de planificación familiar saben también que deben dar información y consejería permanente y adecuadamente sobre los temores y sobre los servicios que ofrecen si desean atraer nuevos clientes y retener a los clientes actuales. Solamente a través de la motivación y la educación continua de los clientes puede un programa continuar prestando servicios de planificación familiar en forma efectiva.
Para pensar estratégicamente sobre la aumentación de la demanda de servicios, considere cómo puede:
- Identificar y utilizar a los clientes satisfechos para que éstos informen, eduquen y motiven a sus vecinos a acudir a los servicios de planificación familiar;
- Identificar las formas como pueden educarse y motivarse a grupos específicos de personas cuyo nivel de utilización de servicios es bajo o intermitente;
- Dar información y servicios orientados a cubrir las necesidades de grupos específicos (por ejemplo, hacer que los jóvenes o las mujeres trabajen con sus amigos(as) para educarlos(as) y motivarlos(as) sobre temas de salud reproductiva);
- Anticipar cambios en los patrones sociales y demográ
ficos que afectará
n la demanda en el curso de los próximos años;
- Integrar los programas de planificación familiar con otras actividades de desarrollo en el á
rea para mejorar los conocimientos con respecto a la planificación familiar, alentar cambios positivos en las actitudes y prá
cticas, y obtener apoyo financiero a nivel local.
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Soluciones Factibles—Kenia
El programa de Servicios de Salud Rural de los Adventistas del Séptimo Día en Kenia recientemente organizó una serie de reuniones con el fin de tratar los aspectos estratégicos de su programa y formular una estrategia para orientar el mismo. El ejercicio tenía como propósito explorar las formas de mejorar sus servicios, fortalecer los sistemas gerenciales, utilizar mejor los recursos y mejorar las perspectivas de autofinanciamiento futuro. Durante un taller de cuatro días de duración el equipo del programa analizó los siguientes aspectos estratégicos.
1. ¿Cómo puede el programa atraer, motivar y retener apropiadamente al personal capacitado que comprenda y comparta su filosofía? (Calidad)
2. ¿Cómo puede el programa mejorar sus sistemas gerenciales y utilizar a su Junta Directiva en forma má
s efectiva como un recurso má
s? (Calidad)
3. ¿Cómo puede el programa fortalecer su débil base financiera y al mismo tiempo asegurar el autofinanciamiento futuro y la consistencia con su misión? ( Acceso)
4. ¿Cómo puede el programa mejorar su red de prestación de servicios y su capacidad? (Acceso)
5. ¿Cómo puede el programa potenciar al má
ximo sus vínculos con las agencias gubernamentales, los donantes, otras organizaciones de desarrollo y la comuni-dad local? (Calidad, Acceso y Demanda)
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El Pensamiento Estratégico en la Planificación Familiar
El pensamiento estratégico requiere poner en prá
ctica ciertas habilidades de modo que pueda elegir el mejor curso de acción. Muchos administradores son pensadores estraté-gicos innatos y siguen un proceso lógico casi inconsciente al pasar del pensamiento a la acción. El proceso que resumimos a continuación—compuesto de cinco pasos—puede ayudar a todos los administradores a organizar su pensamiento estratégico.
- Definir un marco conceptual que sirva de guía.
- Identificar las opciones estratégicas.
- Evaluar las opciones.
- Escoger las opciones.
- Transformar las estrategias en acciones.
Paso 1: Definir un marco conceptual que sirva de guía
Para planear la dirección hacia el futuro se requiere tener una idea clara sobre hacia dónde se quiere ir. Desarrollar o aclarar la misión de la organización y las metas del programa constituye el primer paso del pensamiento estratégico.
Si la clínica u organización cuenta con un planteamiento de la misión, debe revisarse conjuntamente con el personal de la misma. Si no se tiene un planteamiento de la misión, hay que trabajar con el personal para desarrollar uno. Al finalizar este primer paso debería estar bien definido el propósito y los valores del programa. Esta comprensión constituirá
la base sobre la cual se construirá
n metas, estrategias y actividades futuras.
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Cómo…Definir la Misión y Metas Estratégicas
El planteamiento de la misión es de naturaleza general y amplia y explica el tipo de organización, su propósito principal, y sus valores. El planteamiento de la misión ayuda a unificar la visión del propósito de la organización. Debería dar una respuesta a las preguntas, «¿Por qué existe nuestra organización?» y «¿Quiénes son nuestros beneficiarios?»
Ejemplo de un Planteamiento de la Misión
La Asociación de Planificación Familiar cree que el acceso a los servicios de salud reproductiva constituye un derecho humano fundamental y se dedica a ofrecer información y prestar servicios de salud reproductiva de alta calidad y bajo costo a los hombres y mujeres en edad reproductiva.
Los objetivos se relacionan directamente con la misión de la organización y describen, en términos generales, los beneficios a obtenerse como resultado de las actividades desarrolladas en favor de las poblaciones específicas.
Ejemplos de Objectivos
Cubrir las necesidades de las poblaciones rurales pobres que cuentan con servicios deficientes.
Asegurar que las mujeres puedan elegir entre una amplia gama de métodos anticonceptivos.
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Paso 2: Identificar las opciones estratégicas
Una vez que se ha desarrollado el marco que le servirá
de guía, necesita identificar los aspectos estratégicos específicos de importancia para el programa. Para facilitar este proceso, es importante examinar la capacidad de la clínica e identificar las oportunidades o restricciones existentes para el mejoramiento de la calidad, la ampliación del acceso y el crecimiento de la demanda. Este tipo de aná
lisis se denomina aná
lisis de CAD.
Un aná
lisis de CAD le ayudará
a la dirección y al personal de la institución a recopilar y analizar datos bá
sicos que pueden ser utilizados para desarrollar las opciones estratégicas para el programa de la clínica que contribuyen tanto a fortalecer los puntos fuertes como a aprovechar cualquier oportunidad potencial.
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Cómo…Llevar a Cabo un Aná
lisis de CAD
Un Aná
lisis de CAD se puede realizar rá
pida y económicamente y debería efectuarse con la participación de otros miembros del personal de la clínica. Forme un equipo compuesto por miembros del personal de la clínica para que realicen el aná
lisis de CAD y sostenga una serie de reuniones y discusiones dentro y fuera de la clínica. Sea tan amplio como le sea posible en lo que respecta a las debilidades y no pase por alto los problemas significativos existentes, ya que los planes futuros se basará
n en esta evalua-ción. Para facilitar el proceso analítico puede formularse una lista de preguntas para que el grupo las responda.
Ejemplos de Preguntas para el Aná
lisis de CAD
Las siguientes preguntas deberían considerarse para las sesiones de planeación. Revise estas preguntas y añada cualquier otra que se considere má
s relevante para el programa en particular. A medida que se discutan y formulen respuestas para cada una de las preguntas, decida cuá
les son las que representan los puntos fuertes de la entidad o cuá
les brindan oportunidades para el desarrollo futuro del programa. Al considerar estas preguntas, piense en el programa desde el punto de vista de la comercialización, y la forma en que puede atraer clientes, prestarles servicios y retenerlos, manteniendo en mente:
- al cliente (cómo satisfacer las necesidades del cliente);
- a la organización (cómo puede utilizar mejor los puntos fuertes de la organización);
- a otras agencias o personas que ofrecen servicios (cómo puede coordinar sus servicios con los que éstos ofrecen para llegar a un mayor nú
mero de clientes, al mismo tiempo que se tiene en mente la diferenciación de los programas).
Con Respecto a la Calidad:
- ¿Está
el personal adecuadamente capacitado y motivado para realizar su trabajo apropiadamente?
- ¿Cuá
les son las principales á
reas que requieren de mayor capacitación para mejorar el nivel del personal?
- ¿Cuenta el personal con los materiales y equipo necesarios para prestar servicios de calidad?
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- ¿Se ofrecen servicios de planificación familiar a los clientes que acuden a las clínicas en busca de otros servicios de salud?
- ¿Tiene el personal actitudes positivas con respecto a la planificación familiar y la prestación de servicios?
- ¿Son consistentes los mensajes que se dan en la consejería y en los programas de IEC para que los clientes puedan elegir adecuadamente los anticonceptivos en base a la información con que cuentan?
- ¿Está
el personal de la clínica atento a las necesidades, dudas y temores de los clientes?
- ¿Es el programa apropiado para la situación socioeconómica y de salud de las familias en el á
rea?
- ¿Se ofrece una amplia gama de anticonceptivos a los clientes?
- ¿Está
n siempre disponibles los anticonceptivos que se ofrecen, o se tienen problemas de abastecimiento?
- ¿Acuden los clientes a otras clínicas en busca de servicios? Si la respuesta es afirmativa, ¿por qué?
- ¿Ofrecen las otras clínicas tipos de anticonceptivos o servicios que el programa o clínica que usted dirige no ofrece?
- ¿Qué tipos de servicios de extensión y seguimiento se ofrecen a los clientes?
- ¿Está
la planta física en buenas condiciones?
Con Respecto al Acceso a los Servicios:
- ¿Se está
utilizando la planta física al má
ximo de su capacidad?
- ¿Existe la posibilidad de ampliar las instalaciones?
- ¿Le proporciona el sistema de información lo que usted necesita saber para planificar y evaluar el desempeño de la clínica?
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- ¿Qué tipos de servicios especializados se está
n ofreciendo a los grupos especiales, por ejemplo a los hombres, adolescentes no casados pero sexualmente activos, parejas de recién casados y otros?
- ¿Cuá
l es la necesidad má
s grande no cubierta de servicios de planifica-ción familiar en el á
rea del programa o de la clínica?
- ¿Ofrece el programa métodos de largo plazo o facilita la referencia a aquellos programas que ofrecen dichos métodos?
- ¿Ofrece el programa servicios comunitarios que funcionan coordinada-mente con la clínica?
- ¿Existen otros servicios de planificación familiar en el á
rea? ¿Cuá
les son esos servicios? (incluir a los médicos particulares, clínicas del gobierno, clínicas no gubernamentales, etc.)
- ¿Qué mecanismos de coordinación existen o podrían existir con otros programas o servicios?
- ¿Cuá
les son las actuales fuentes de financiamiento de la clínica y cuá
les las proyectadas para los próximos tres a cinco años?
- ¿Qué puede hacerse para aumentar los recursos financieros?
Con Respecto a la Demanda:
- ¿Cómo el programa ha sido eficaz para crear una mayor demanda por los servicios que presta?
- ¿Cuá
les son las características de los clientes y cómo podrían estar cambiando? (Considere las edades, porcentaje de mujeres/hombres, estado civil, tipos de métodos utilizados, nú
mero de hijos que desean, etc.)
- ¿Se han identificado los grupos específicos de clientes potenciales en los cuales la demanda es baja o el uso de los servicios es intermitente?
- ¿Se ofrecen servicios a fin de cubrir las necesidades especiales de dichos grupos?
- ¿Se dispone de horarios de servicios convenientes para los clientes?
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- ¿Qué actividades ha iniciado el programa que cambian las actitudes y comportamientos de los clientes actuales y potenciales?
- ¿Se han integrado las actividades de planificación familiar con las de desarrollo socioeconómico, tales como las iniciativas para generar ingresos o los programas que se ofrecen en escuelas y colegios?
- ¿Cuá
les son las actitudes religiosas y comunitarias hacia la planificación familiar en general y hacia la clínica en particular?
- ¿Cuá
l es la situación de la mujer y cómo afecta ésto la capacidad para lograr servicios de planificación familiar de calidad?
- ¿Cuá
les son los cambios anticipados en los patrones sociales y demo-grá
ficos que afectará
n la demanda en los próximos años?
- ¿Tiene sentido abrir una sucursal de la clínica en un barrio que está
creciendo?
- ¿Cómo pueden los medios de comunicación ayudar a incrementar la demanda?
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El aná
lisis de CAD ayudará
a identificar las oportunidades para mejorar la calidad, ampliar el acceso y aumentar la demanda dentro del contexto de las habilidades y restricciones administrativas existentes en la entidad. Debe utilizarse la información del aná
lisis de CAD para identificar las estrategias potenciales futuras que pueden emplearse en el programa. Hay necesidad de concentrarse en la forma en la cual los servicios pueden afinarse para prestar mejores servicios y retener a la clientela actual, atraer nuevos clientes y aumentar la demanda de servicios de planificación familiar.
Paso 3: Evaluar las Opciones
Identificar las opciones que son compatibles con la misión y metas de la organiza-ción. Una vez que se han identificado algunas opciones estratégicas, se necesita evaluar cada opción para ver en qué medida contribuye a la misión de la organización y lo acerca a lograr las metas a largo plazo. Es preciso descartar aquellas que parecen no ser compatibles ni con la misión ni con las metas.
Analizar las ventajas y desventajas de cada opción. Prepá
rese una tabla sencilla para comparar las ventajas y desventajas de cada opción. La tabla debe incluir los beneficios y riesgos potenciales al poner en ejecución cada opción en términos tanto de los clientes como de la organización. A menudo este tipo de aná
lisis revela que es mejor desarrollar una combinación de sistemas de prestación de servicios que se apoyen el uno al otro, en lugar de invertir exclusivamente en un solo tipo de sistema.
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Ejemplo de una Tabla para Analizar las Ventajas y Desventajas
En el presente ejemplo, el aná
lisis de CAD ha identificado una oportunidad para ampliar los servicios a los clientes mediante el desarrollo de otras opciones de prestación de servi-cios. En este paso, el administrador y el personal de la clínica habían identificado varias opciones estratégicas para la ampliación de los servicios, incluyendo las clínicas móviles, la distribución comunitaria y una variación de la distribución comunitaria conocida como depósitos de insumos. Luego elaboraron una tabla para analizar las ventajas y desventajas de cada opción comenzando con la opción de la distribución comunitaria. A continuación se muestra parte de esa tabla.
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Ventajas de los Sistemas de
Distribución Comunitaria |
Desventajas de los Sistemas de Distribución Comunitaria
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1) Facilitará
n un contacto má
s regular y frecuente entre quienes ofrecen los servicios y el cliente.
2) Minimizará
n la molestia de los clientes en cuanto a reducción de distancias de viaje y tiempos de espera—podrían mejorar el nivel de satisfacción de los clientes.
3) Reducirían el riesgo de abandono o interrupción del uso de anticonceptivos, ya que los anticonceptivos estarían a disposición de los clientes en forma regular y oportuna.
4) Sería má
s económico—ya que puede movilizarse un equipo grande de trabajadores comunitarios por el mismo costo que un grupo má
s reducido de enfermeras, matronas o médicos.
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1) Requerirá
n de una mayor supervisión ya que los trabajadores del programa de distribución comunitaria son a menudo voluntarios que carecen de formación profesional.
2) Promocionará
n métodos temporales—podrían hacer que el programa dependa en gran medida de dichos métodos temporales—causando problemas en cuanto al uso efectivo de los mismos.
3) Podría ser difícil vincularlos con los servicios que ofrece la clínica—se necesitaría desarrollar un sistema efectivo de referencia.
4) Esta modalidad podría no estar de acuerdo con la meta de la organización respecto a la decisión de promover métodos má
s efectivos de largo plazo.
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El personal de la clínica procedió luego a elaborar una tabla similar para las otras opciones y comparó las ventajas y desventajas entre los tres sistemas.
Paso 4: Seleccionar las Opciones
Debe evaluarse cada opción en términos de los recursos disponibles. Igualmente hay que considerar la disponibilidad de tecnología y la existencia de la preparación necesaria para diseñar y planificar programas, así como los fondos y el personal necesarios para implementar tanto los programas como los servicios.
Debe elaborarse una lista de los recursos humanos y financieros que se estima se requerirían para implementar esta opción. Realíce una evaluación de la capacidad que tiene la institución para adquirir los recursos que se han identificado a fin de elegir lasestrategias con mayores probabilidades de éxito.
Paso 5: Transformar las Estrategias en Acciones
Los administradores que piensan estratégicamente no actú
an en esta forma si no logran transformar sus ideas en acciones. El ú
ltimo paso de este proceso consiste en comunicar la misión, metas y estrategias que se han decidido a todos los interesados, incluyendo los clientes, personal y superiores, funcionarios gubernamentales y la comunidad en general. El siguiente ejemplo ilustra cómo pueden comunicarse los planes estratégicos y mostrar cómo se intentan lograr las metas acordadas.
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Comunicación sobre la Misión, Metas y Estrategias
Propuestas para la Acción
Misión
La Asociación de Planificación Familiar cree que el acceso a los servicios de salud reproductiva constituye un derecho humano fundamental y se dedica a ofrecer información y prestar servicios de salud reproductiva de alta calidad y bajo costo a los hombres y mujeres en edad reproductiva.
Metas a Largo Plazo
- Ofrecer servicios de planificación familiar y de IEC de alta calidad atendiendo y respetando las necesidades de cada cliente en particular.
- Garantizar que las mujeres, hombres y jóvenes tengan acceso a los servicios de planificación familiar que está
n buscando.
- Garantizar que las mujeres, hombres y jóvenes sepan donde pueden obtener servicios de planificación familiar.
Estrategias para Mejorar la Calidad
1. Establecer un sistema de referencias entre la clínica y el hospital local para garantizar servicios de esterilización y Norplant.
2. Evaluar las necesidades de capacitación del personal y desarrollar un plan para garantizar que las destrezas y capacidad del personal sean adecuadas para atender las necesidades de los clientes.
3. Establecer un comité de clientes para ayudar a evaluar el nivel de satisfacción de éstos con los servicios de la clínica y recomendar mejoras en la prestación de servicios.
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Estrategias para Aumentar el Acceso
1. Evaluar las necesidades de los jóvenes y organizar un programa para cubrir específicamente sus necesidades.
2. Trabajar con el hospital para ofrecer servicios de planificación familiar a las mujeres en el período postparto y en el postaborto.
3. Desarrollar un programa de extensión que ofrezca un foro para que los hombres puedan discutir temas de planificación familiar y sobre la prevención de ETSs.
Estrategias para Aumentar la Demanda
1. Promover el entusiasmo y apoyo para la planificación familiar a nivel de los líderes religiosos y comunitarios.
2. Organizar grupos de discusión en las comunidades rurales para promover la aceptación de la planificación familiar.
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Soluciones Factibles—Kenia
El Pensamiento Estratégico en Acción: Las Oportunidades que No Se Aprovecharon
Las personas que piensan estratégicamente analizan constantemente el contexto en busca de información que pueda serles ú
til para identificar estrategias potenciales con el fin de mejorar la calidad, ampliar el acceso y aumentar la demanda. Para el presente ejemplo, los administradores de planificación familiar usaron los resultados de un estu-dio hecho en un hospital para aumentar la demanda y ampliar el acceso a los servicios de planificación familiar.
En Kenia, un estudio de 1.000 mujeres que habían dado a luz en dos hospitales revela-ron que muy pocas de ellas habían utilizado métodos anticonceptivos con anterioridad, pero el 90 por ciento de ellas expresó su deseo de usar éstos y la mayoría declaró que su ú
ltimo embarazo no fue deseado ni planificado. El estudio encontró que muy pocas mujeres se sentían cómodas al hablar sobre la planificación familiar mientras estaban en el hospital, alegando que las enfermeras estaban demasiado ocupadas, que tenían temor de acercarse a hablarles, o que no existía la privacidad adecuada para conversar sobre el tema.
Los directores del programa usaron la información de este estudio para considerar como podrían transformar esta oportunidad desaprovechada hasta entonces en estrategias para mejorar la demanda de servicios y ampliar el acceso a los mismos. Subsecuentemente, desarrollaron las siguientes estrategias para resolver la situación encontrada:
- Utilizar a los trabajadores comunitarios para que visiten a las mujeres en las salas de maternidad y les proporcionen información sobre los servicios de planificación familiar que ofrece la clínica, información y motivación sobre los anticonceptivos y métodos temporales para que los utilicen.
- Capacitar al personal de las maternidades para que ofrezcan servicios de planificación familiar e informen a las mujeres sobre los servicios disponibles en la clínica.
[Fuente: AVSC News, 1993] |
Cómo Utilizar los Resultados del Pensamiento Estratégico
Pensar estratégicamente es un proceso natural para anticipar las necesidades futuras del cliente y del programa. Para llevarlo a cabo se requiere hacer las preguntas correctas y utilizar las respuestas a estas preguntas en forma efectiva y organizada. Existen diferentes formas de usar la información. Algunos administradores pueden considerar embarcarse en un proceso formal de planificación estratégica; otros pueden incorporar la información que obtienen del proceso directamente a los planes operativos.
Una vez que se han identificado los aspectos estratégicos y se ha desarrollado un plan de acción, se empieza la administración estratégica. El plan resultante debería constituir un instrumento poderoso para guiar a los administradores y al personal a su cargo. Debería hacerse referencia a éste frecuentemente para utilizarlo como guía así como para evaluar el progreso logrado y el desempeño de la clínica o del programa. A intervalos de tres o seis meses es ú
til hacer las siguientes preguntas:
- ¿Se está
n logrando las metas?
- ¿Siguen siendo apropiadas las suposiciones y estrategias?
- ¿Necesitan efectuarse cambios o ajustes, y si la respuesta es afirmativa, qué cambios o ajustes y cómo se ejecutará
n?
Debido a que el pensamiento estratégico se basa en las suposiciones sobre tendencias, siempre habrá
sorpresas. Es posible que se presenten nuevas tendencias y la aparición de acontecimientos imprevistos requerirá
que se modifiquen ciertos componentes del plan. Recuerde, la estrategia es como un mapa que orientará
a la dirección y a la Institución hacia su destino. Los desvíos ocasionales será
n inevitables, pero al pensar estratégica-mente puede anticiparse la necesidad de efectuar cambios y convertirla en una oportunidad para realizar mejoras en el programa.
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Comentarios de los Revisores
Foro para discutir las aplicaciones adicionales de los conceptos y técnicas presentados en Actualidad Gerencial
Sobre las diferencias entre la manera de pensar estratégicamente y el pensamiento operativo . . . Uno de los revisores señala, «Es verdad que cuando se piensa estratégica-mente se asegura que las políticas futuras del programa sean compatibles con la misión y metas de la organización. Sin embargo, algunas veces, el pensamiento estratégico en realidad podría cambiar las políticas, misión o metas de una organización en sí. Considero que ésto resalta una diferencia primordial entre el pensamiento estratégico y el pensa-miento operativo—esto es, la flexibilidad y el cambio constituyen una parte esencial del pensamiento estratégico.»
Sobre la importancia de la capacitación para mejorar la calidad de los servicios. . . Uno de los revisores subraya, «Cuando se trata de pensar estratégicamente en relación con el mejoramiento de la calidad de los servicios, es importante asegurarse incluir la capacitación de aquellas personas que son las primeras en entrar en contacto con los clientes tales como los promotores, los choferes, las recepcionistas, los encargados del aseo y otros. La acogida inicial del personal y la información que se basan en una comprensión de los temores del cliente y en el conocimiento sobre los servicios disponibles, contribuye mucho a aumentar el grado de confianza y a promover actitudes positivas. Estas personas podrían ser un elemento tan vital para que un cliente tome la decisión de regresar a solicitar servicios como lo es la confiabilidad del producto o la prestación de los servicios.»
Sobre la importancia de pensar estratégicamente . . . Uno de los revisores escribe, «Pensar estratégicamente y desarrollar nuevas estrategias es clave para que nuestro programa se concentre má
s en el cliente.» Otro de los revisores escribe, «Una razón muy importante por la cual se debe pensar estratégicamente tiene que ver con el financiamiento limitado y algunas veces decreciente de los programas de planificación familiar. Pensar estratégicamente nos puede ayudar a cubrir las necesidades de nuestros clientes y a la vez hacer el mejor uso posible de los limitados recursos disponibles.»
Sobre la estimulación del proceso de pensamiento estratégico . . . Uno de los revisores sugiere, «En las reuniones semi-anuales del personal gerencial de la clínica podría refrescarse su memoria y recordarles que deben pensar estratégicamente. Los temas que deben discutirse en esas reuniones podrían ser similares a aquellos que explicamos en el presente nú
mero.»
Sobre la descentralización . . . Uno de los revisores señala, «Nuestro programa depende mucho del apoyo de los donantes extranjeros; y el desempeño del mismo cambia de acuerdo con la disponibilidad de fondos. En la actualidad nuestro programa está
atrave-sando por un proceso de restructuración que descentraliza el control administrativo del programa a las unidades locales. En esta situación, los administradores y supervisores de las clínicas tienen que pensar estratégicamente para ofrecer servicios de acuerdo con los planes y normas desarrolladas a nivel nacional.»
Sobre el logro de buenos resultados en CAD . . . Uno de los revisores sugiere, «Una de las técnicas que funciona bien para lograr los tipos de cosas señaladas bajo el CAD—llegar a nuevos clientes y comprender las barreras y actitudes de los clientes—fue tomada del programa Promotora que se usa ampliamente en México y otros países. En estos programas se capacita a los promotores voluntarios para que sean asesores, agentes de información y, en algunos casos, entreguen anticonceptivos. Pueden encontrarse promotores a nivel de cualquier grupo de población. Algunas veces se les paga una bonificación pero en la mayoría de los casos la autoestima y el status adquirido entre sus colegas constituye una compensación bastante adecuada.»
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Referencias
Barry, Bryan W., Strategic Planning Workbook for Nonprofit Organizations. Amherst H. Wilder Foundation, Publishing Center for Cultural Resources, New York, NY, 1987.
Bradley, Jan. «Missed Opportunities: Postpartum Family Planning in Kenya.» AVSC News. Association for Voluntary Surgical Contraception, New York, NY, Octubre, 1993.
Green, Cynthia P., «Strategic Management of Family Planning Programs.» Policy Research Working Papers. Banco Mundial, Departamento de Población y Recursos Humanos, WPS976, Septiembre de 1992.
Hickman, Craig y Michael Silva. Creating Excellence. New American Library, New York, NY, 1984.
Lyman, P., J. Dwyer, D. Wilkinson y E. Landry. «Vasectomy in Kenya: The First Steps.» AVSC Working Paper. Association for Voluntary Surgical Contraception, New York, No. 4, Septiembre de 1984.
Parker, Marjorie. Creating Shared Vision. Dialog International Ltd. Clarendon Hills, IL, 1990.
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Lista de Verificación para Aprender a Pensar Estratégicamente
Para los Administradores de Clínicas
___ Presentar el concepto del pensamiento estratégico al personal a su cargo explicando cuá
les son las diferencias entre «hacer las cosas correctas» y «hacer las cosas correctamente.»
___ Formular preguntas críticas con respecto a la clínica o al programa tales como «¿Está
el programa haciendo las cosas correctas?».
___ Iniciar un proceso de pensamiento estratégico para que le ayude a organizar sus discusiones con el personal a su cargo en cuanto a las formas de mejorar la calidad, ampliar el acceso y aumentar la demanda.
___ Trabajar con el personal a su cargo para aclarar o redefinir la misión de la organización.
___ Formular dos o tres metas para la organización que se encuentren directamente vinculadas a la misión.
___ Hacer un aná
lisis de CAD que identifique la forma de responder a preguntas específicas pertinentes a la calidad, acceso y demanda del programa.
___ Determinar qué areas representan los puntos fuertes o las oportunidades para un desarrollo futuro del programa.
___ Evaluar sus opciones estratégicas tomando en cuenta la misión, las metas y las ventajas y desventajas de cada opción.
___ Seleccionar la opción u opciones estratégicas y comunicar las decisiones al personal y a los supervisores.
___ Elaborar planes concretos para poner en acción sus estrategias.
Para los Administradores de Nivel Medio y Superior
___ Ayudar a los administradores de las clínicas a pensar en el tipo de cambios generales del programa que podrían influir sobre la calidad, el acceso y la demanda.
___ Ayudar a los administradores de clínicas a realizar un aná
lisis de CAD resaltando el éxito logrado por otras organizaciones y programas y cómo puede aprenderse de tales experiencias.
___ Apoyar las decisiones y metas estratégicas que se originan en el proceso de pensamiento estratégico a nivel de la clínica o programa.
___ Utilizar el proceso de pensamiento estratégico para afinar su programa de modo que pueda usar los recursos existentes para alcanzar las metas.
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