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Contenido
La Señora Torres Decide Utilizar la Supervisión en Equipo IntroducciónLa supervisión es un elemento tan importante para la ejecución de las actividades que la mayoría de las organizaciones de planificación familiar han desarrollado un grupo formal compuesto por varios «supervisores» que verifican que las actividades está n siendo efectivamente realizadas. Estos «supervisores» trabajan en conjunción con los administradores los cuales, a su vez, realizan diariamente diversas actividades de supervisión. Sin embargo, a pesar del esfuerzo especial que se hace para supervisar, los administradores se sienten frustrados, a menudo, por las dificultades que encuentran al crear un sistema de supervisión para mejorar el desempeño del programa. Generalmente se carece de los recursos necesarios para llevar a cabo las actividades de capacita-ción y supervisión, ésta no se realiza de acuerdo al cronograma, y a menudo los supervisados no comprenden cuá les son los beneficios de la supervisión. Para empeorar aú n má s las cosas, quienes diseñan los programas muy rara vez toman en cuenta tales limitaciones cuando planean las actividades de supervisión. Al carecer de recursos y de un enfoque de equipo, y al no recibir el supervisor educación en servicio, la supervisión se convierte, a menudo, en un ejercicio de monitoreo y control reflejado en una lista estandarizada de verificación. En la presente edición de Actualidad Gerencial en Planificación Familiar se exploran las diver-sas formas de mejorar la supervisión en las clínicas de planificación familiar. Se toma como punto central el desarrollo de una estrategia basada en la interacción de un equipo que puede mejorar la supervisión de las actividades en general y el desempeño de cada individuo en particular. En esta edición se explica cómo puede trabajar el personal de la clínica en equipo para hacer una super-visión continua y mejorar la calidad de los servicios de planificación familiar. Un suplemento de la presente edición titulado Guía de Bolsillo para Mejorar los Servicios está diseñado para ser utilizado por el personal de la clínica para identificar las oportunidades existentes y mejorar los servicios de planificación familiar. Los editores invitados para la presente edición son Jaime Benavente y Claire Madden. El Dr. Benavente es Director de Evaluación de Pathfinder International y la señora Madden está Asociada al Programa Management Sciences for Health en el Proyecto de Apoyo a la Población en Madagascar. El Dr. Benavente y la señora Madden han estado trabajando recientemente con el Ministerio de Salud de Burkina Faso para fortalecer los sistemas de supervisión a nivel regional y local. Estrategias para el Mejoramiento de los Programas y ServiciosUn sistema de supervisión tiene como propósito asegurar la calidad del programa y del funciona-miento de la clínica ademá s de permitir que el personal se desempeñe en sus funciones al má ximo de su potencial. Los enfoques tradicionales de la supervisión enfatizan la «inspección» de la planta física y el «control» del desempeño individual. Sin embargo, pretender mejorar el rendimiento del programa y hacer cumplir las normas mediante la supervisión del desempeño individual es utópico porque la mayoría de los servicios son de naturaleza compleja y no dependen exclusivamente de las acciones de un solo individuo. Una cliente de planificación familiar queda satisfecha si la recepcionista fue cortés y eficiente, o si recibió la información necesaria para elegir el método anticonceptivo adecuado a sus necesidades, o si el médico revisó su historia clínica e hizo un examen físico adecuado cuando era necesario. También lo está si las diferentes personas que trabajan para comprar, transportar y almacenar el anticonceptivo que eligió lo pusieron a disposición en la clínica. La supervisión del desempeño individual podría ayudar a los administradores a corregir errores o a saber a quién deben felicitar o promover. Sin embargo, a veces los administradores utilizan los resultados de las visitas de supervisión para culpar a los empleados por las ineficiencias ocasionadas por el diseño y administración del sistema o sistemas de servicios. Ademá s, los sistemas que supervisan el desempeño individual muy rara vez está n diseñados para considerar el impacto sobre el rendimiento individual que tienen los factores de tipo ambiental, social y cultural tales como los diversos aspectos del programa y las normas del mismo, las restricciones de los recursos y las diná micas de grupo. Para que un sistema de supervisión sea efectivo, el supervisor que visita la clínica en forma periódica debe desarrollar un enfoque de equipo en unión con el administrador de la clínica y con el personal a su cargo. La formación de un equipo que asuma responsabilidades de supervisión hace posible que exista un sistema de supervisión que funcione durante el lapso entre las visitas de supervisión programadas. Para formar un equipo de supervisión en la clínica, los supervisores externos deben capacitar al administrador de la clínica y a su personal para que desarrollen destrezas con el fin de realizar funciones de supervisión diariamente. Para utilizar un enfoque de equipo en las actividades de supervisión se requiere que el supervisor pase por alto las actitudes disciplinarias convencionales y haga la transición de un papel de «inspector» a un papel de «moderador». La supervisión en equipo está orientada al trabajo de grupo, en el cual la resolución de problemas constituye el enfoque principal de la interacción en donde los supervisores se convierten en profesores en el trabajo para prestar apoyo al personal. En esta edición se examina cómo puede mejorarse la supervisión a través del empleo de un enfoque de equipo. Se demuestra cómo pueden trabajar los supervisores con los administradores de clínicas para desarrollar un sistema de supervisión continua dentro de la clínica, que sigue funcionando en el período entre las visitas de supervisión programadas para asegurar así una alta calidad deservicios. Desarrollo del Sistema de SupervisiónUn sistema de prestación de servicios de planificación familiar está compuesto por una combinación de componentes que en su conjunto producen una variedad de servicios. Las actividades de supervisión tienen como meta la identificación de las partes del sistema en general que deben ser fortalecidas para poder mantener o mejorar la calidad de los servicios. Dentro de este sistema de supervisión, los supervisores y administradores de diversos niveles guían y coordinan el trabajo de otros para asegurar que se cumplan las metas, objetivos y normas de la organización. Un buen supervisor toma como punto central el á mbito interno del programa, incluyendo la planificación del mismo, la resolución de problemas en equipo, el seguimiento de las operaciones y el progreso logrado en la obtención de los objetivos. Igualmente, el supervisor debe examinar el medio externo, incluyendo los cambios de política y las normas, las oportunidades de capacitación, la comunicación con otros niveles del sistema de salud y el clima favorable o no a la planificación familiar. El siguiente diagrama muestra cómo los supervisores está n integrados dentro del sistema de prestación de servicios. (Grafíca no incluido en esta version) Finanzas da los recursos para llevar a cabo las actividades de supervisión. Normas son las pautas de calidad establecidas por la administración las cuales permiten concretar la supervisión técnica. La Dirección define la estrategia y el plan de actividades del programa. La Capacitación asegura que el supervisor posee las habilidades bá sicas para efectuar una supervisión efectiva, y que el personal comprende el sistema y comparte los objetivos generales de la supervisión. Cómo Fortalecer el Sistema de SupervisiónPara llevar a cabo actividades de supervisión en forma regular y efectiva, y para asegurar que ésta constituya una prioridad dentro del sistema de atención de salud en general, los administradores deben asegurarse que el sistema de supervisión actual cuente con el apoyo apropiado de la institución u organización. Al responder a las siguientes preguntas, puede evaluarse en qué medida se beneficia el propio sistema de supervisión del apoyo institucional. ¿Tiene el sistema una cadena de autoridad claramente delineada y niveles de supervisión bien definidos? ¿Describe el sistema claramente los procedimientos de supervisión apropiados y le da los medios necesarios para ejercer una labor efectiva tales como las normas, descripciones de los cargos e instrumentos de supervisión? ¿Reciben y utilizan los administradores de todo nivel los datos generados por el sistema de supervisión? ¿Comprenden los administradores de nivel superior dentro de la organización cómo funciona el sistema de supervisión y cómo debería funcionar, para mejorar la calidad de la atención y lograr los resultados deseados? ¿Comprenden los administradores de nivel superior dentro de la organización cómo funciona el sistema de supervisión y cómo debería funcionar, para mejorar la calidad de la atención y lograr los resultados deseados? ¿Comprende el personal de la organización a todo nivel la importancia de la supervisión para lograr las metas de la organización? ¿Existe una unidad operativa dentro de la organización que sea responsable de planificar, ejecutar y monitorear las actividades de supervisión? ¿Se asignan en el presupuesto anual de la organización los recursos adecuados para las actividades de supervisión y para mantener el sistema de supervisión? Si la evaluación indica que la organización carece de apoyo para las actividades de supervisión, necesita desarrollarse una estrategia para lograr este apoyo dentro de la institución. Podría resultar efectivo vincular las actividades de supervisión a los resultados para demostrar que las actividades de supervisión conducen al mejoramiento concreto en la prestación de servicios. Esto, a su vez, podría llevar a un mayor compromiso institucional y a la asignación de recursos adicionales para la supervisión.
Supervisión de las Actividades de Planificación FamiliarLa mayoría de los programas de planificación familiar siguen un sistema de supervisión convencional donde los supervisores de la oficina central o regional realizan visitas de supervisión a las clínicas una o dos veces al año. A menudo las visitas son breves y los supervisores tienen tantas actividades diferentes para monitorear que les queda muy poco tiempo para conversar, discutir y capacitar al personal en el trabajo. Generalmente la visita se concentra en actividades individuales. A menudo, el supervisor invierte la mayor parte de su tiempo llenando listas de verificación en lugar de emplear su tiempo en investigar, analizar y discutir sobre las causas de los problemas que han sido identificados. En general el tiempo con el que cuenta el supervisor es limitado, ocasionando que éste abandone el lugar sin haber desarrollado o discutido las recomendaciones específicas para el mejoramiento de los servicios. A menudo no queda ningú n plan escrito de recomendaciones, tampoco se da apoyo para su seguimiento, y consecuentemente el personal encuentra que es difícil mejorar su rendimiento y el de la clínica en general. Cómo Utilizar un Enfoque de Equipo para la SupervisiónLos supervisores pueden superar muchas de las deficiencias de la supervisión convencional al dar un mayor énfasis a la resolución de los problemas de la clínica en equipo y continuar con la capacitación en el trabajo. Un trabajo de equipo para la supervisión resalta el desempeño individual en la medida en la cual éste tiene relación con la destreza del equipo para lograr las metas comunes. Este enfoque tiene proyección hacia el futuro; analiza el desempeño de la clínica con el objeto de identificar aquellas á reas donde se pueden realizar mejoras, en lugar de concentrarse en las deficiencias individuales del pasado. Dentro de un contexto de recursos limitados y de mú ltiples restricciones debidas a factores culturales y de infraestructura que limitan la prestación de servicios de planificación familiar, la resolución de los problemas en equipo constituye un enfoque viable para la identificación de problemas y para su resolución. El identificar problemas y encontrar soluciones a los mismos en equipo, reduce la culpabilidad que puede tener el individuo y favorece el consenso de grupo. Los buenos supervisores forman y apoyan un equipo de la clínica que puede trabajar para analizar las deficiencias, identificando y ejecutando soluciones. De esta manera, todos los miembros del equipo pueden aprender de los errores y éxitos de los demá s. Desarrollo de un Buen EquipoUn buen equipo está compuesto por un grupo de personas que trabaja para lograr una meta comú n. Un buen equipo tiene ciertas características que permiten que sus integrantes funcionen en forma má s eficiente y productiva. Un buen equipo desarrolla formas de compartir liderazgo y la responsabilidad de trabajo, cambiando el énfasis de un solo individuo a varios individuos inte-grantes del equipo. Un buen equipo igualmente desarrolla un propósito específico y resultados concretos que todos los integrantes producen y logran juntos. Un buen equipo humano sostendrá reuniones abiertas y desarrollará estrategias activas para la resolución de problemas que van má s allá de la discusión, decidiendo y delegando funciones sobre lo que debe hacerse; los integrantes del equipo realizan un trabajo real juntos. Cuando sea necesario, los individuos de un equipo hará n a un lado su propio trabajo para prestar asistencia a los demá s integrantes del equipo. En un equipo que funciona bien, el desempeño no se basa en la habilidad de un integrante en particular para ejercer influencia sobre los demá s, sino en la evaluación directa del trabajo y en los resultados logrados por todo el equipo.
Cómo Determinar Qué Actividades SupervisarLa supervisión de una clínica incluye el apoyo al personal en tres á reas claves: actividades clínicas, actividades administrativas y actividades del personal. Toda visita de supervisión debería concentrarse en las actividades de cada una de las tres á reas de actividad. Un supervisor que observa solamente un á rea de actividad, tal como la destreza del personal para recetar anticonceptivos orales, pero no explora la forma como se manejan los suministros y el trato que el personal da a los clientes, no habrá realizado una visita completa. Toda actividad individual es importante, pero ninguna de las actividades tiene mucho valor cuando se la considera aisladamente. Debido a que no es posible observar todas las actividades de la clínica en una sola visita, el administrador de la clínica y el supervisor deben identificar al planificar una visita de supervisión cuá les son las actividades clínicas, administrativas y del personal de las que deben ocuparse durante la siguiente visita. Algunas veces los datos estadísticos sobre servicios pueden ayudarles a determinar qué á reas necesitan de una mayor supervisión. Areas de Actividad
Supervisión de las Actividades ClínicasPara asegurarse que los servicios de planificación familiar sean de buena calidad, los supervisores deben ser muy eficientes en el apoyo técnico y en la capacitación en actividades clínicas en forma continua. Varias á reas en las cuales los supervisores pueden prestar apoyo técnico son la presta-ción de servicios clínicos y la selección de métodos anticonceptivos, la consejería y las actividades de IEC así como el seguimiento y las referencias a otros centros. Oferta de servicios y selección de métodos anticonceptivos. Los supervisores deben trabajar con el personal de la clínica para asegurarse que se está realizando una evaluación apropiada de los clientes y que puede determinarse con exactitud la manera como se indican los diferentes métodos anticonceptivos a cada cliente en particular. Este aspecto incluye la elaboración de una historia clínica completa, la realización de un examen físico apropiado, la detección de contrain-dicaciones en el uso de métodos específicos de planificación familiar y la consejería sobre los efectos secundarios potenciales que podrían presentarse. Consejería y actividades de IEC. Los supervisores deben asegurarse que el personal está proporcionando la información exacta a los clientes y que se da apoyo para que éstos entiendan cuá les son las opciones disponibles y puedan seleccionar el método má s apropiado. Los super-visores, a través de la observación directa, pueden evaluar si el personal que ofrece servicios ayuda a que los clientes se sientan cómodos y si éstos son tratados en forma respetuosa. Seguimiento de los clientes y de las referencias. El supervisor debe ayudar al personal a desarrollar sistemas para seguimiento de los clientes y de las referencias a otros centros así como la detección de las personas que abandonaron el programa. El supervisor debería recordar al personal la importancia del seguimiento y la referencia como un medio para: enterarse si los clientes está n satisfechos, reabastecerlos de productos adicionales, asegurarse del uso correcto del método, dar apoyo o tratar a aquellos clientes que sufren de efectos secundarios, tratar cualquier complicación médica, asistir al cliente en la selección de un método alternativo, o referirlo a otro centro si él/ella desea un método que la clínica no puede ofrecerle. El seguimiento de los clientes constituye un factor crítico para reducir al mínimo el nú mero de usuarios insatisfechos.
Supervisión de las Actividades AdministrativasLas destrezas que se requieren para administrar en forma efectiva los servicios de planificación familiar son a menudo descuidadas cuando se efectú a la capacitación formal de los supervisores. Como resultado de esto poco se usan en las actividades rutinarias de supervisión. La tendencia reciente a la descentralización de la administración de servicios de planificación familiar resalta aú n má s la importancia de tener administradores efectivos de nivel medio y a nivel local. Las visitas de supervisión ofrecen una oportunidad ideal para asesorar al personal de los programas de planificación familiar y a los administradores de clínicas en cuanto a la forma má s efectiva de administrar dichos programas. La planeación de actividades, la organización de la clínica y la atención de los clientes, la administración de los recursos, el manejo y administración de los suministros y el manejo de la información, son actividades que pueden ser incluidas por los supervisores durante la visita de supervisión. Planificación de actividades. El hecho de vincular al personal en la planeación de las actividades de planificación familiar le permite observar cuá l es el nivel de esfuerzo requerido para ofrecer cada tipo de servicio, y en qué forma los papeles desempeñados por cada individuo encajan dentro del programa de prestación de servicios en general. Los supervisores y el personal pueden fijar conjuntamente objetivos realistas y metas intermedias, estimar los recursos necesarios para lograr los objetivos y hacer un seguimiento de los factores externos que afectan el plan propuesto. Organización de la clínica y atención de clientes. Los supervisores pueden trabajar con el personal de la clínica para adecuar la planta física de la clínica y organizar el flujo de clientes fijando rutas de circulación para prestarles un servicio má s eficiente. Para determinar las rutas, puede hacerse un diagrama del camino que debe seguir cada tipo de cliente que acude a la clínica y deben hacerse los cambios necesarios para reducir al mínimo el nú mero de paradas que debe hacer cada cliente, reduciendo también al mínimo el nú mero de personas que éste debe ver, y prestar un servicio rá pido a aquellos clientes que acuden a la clínica para reaprovisionarse de algú n producto anticonceptivo. Administración de recursos. La supervisión requiere recursos. Los buenos supervisores no solamente ayudará n a los administradores de las clínicas a administrar sus recursos, sino que coordinará n con sus superiores para asegurar la disponibilidad de los recursos adecuados para realizar las visitas de supervisión. Los supervisores pueden desarrollar un nú mero de estrategias diferentes para aprovechar al má ximo los escasos recursos tal como se ilustra en el siguiente ejemplo de Burkina Faso. Manejo y administración de suministros. Al capacitar a los administradores de clínicas y al personal en las prá cticas de control de inventarios, ayudá ndolos a estimar los niveles mínimo y má ximo de suministros, y a establecer un sistema para realizar los pedidos de suministros, los supervisores pueden desempeñar un papel crítico asegurando que las clínicas no se desabastezcan ni desperdicien los anticonceptivos ni los demá s suministros médicos. Manejo de la información. Un supervisor debe prestar particular atención a la información y a las estadísticas obtenidas en la clínica. La recopilación, registro, interpretación, aná lisis y difusión de datos debe constituir una parte integrante de las actividades realizadas por el personal de la clínica. La supervisión de estas actividades debería efectuarse en cada visita de supervisión. Los supervisores deben explicar cómo puede utilizar el personal la información que recoge a fin de mejorar los servicios que se está n prestando.
Supervisión del PersonalLa diná mica interpersonal tiene un efecto profundo sobre el desempeño del programa y de la clínica. El trabajo del administrador de la clínica consiste en ayudar a mantener en alto la moral de trabajo dentro de la misma, asistir al personal en el manejo de conflictos y motivarlo para que trabaje al má ximo de su potencial. El administrador de la clínica está en la mejor posición para saber qué conflictos interpersonales existen o cuá les miembros del personal deben ser motivados o incentivados. Si el administrador carece de la habilidad necesaria para resolver los problemas del personal, estos problemas podrían determinar un desempeño deficiente de la clínica. Para desarrollar y mantener un buen equipo de trabajo en la clínica, los supervisores necesitan enseñar y reforzar las destrezas de los administradores de tales lugares para que éstos, a su vez, puedan motivar al personal, apoyar su desarrollo profesional y resolver los conflictos que surjan en la institución. Motivación del personal. Los supervisores no siempre tendrá n control sobre la motivación de un empleado, pero existen muchas cosas que un supervisor sí puede hacer para mejorar dicha motivación y la satisfacción que éste deriva de su trabajo. Los supervisores pueden tener un efecto positivo sobre la moral del personal dando una respuesta positiva en forma regular, apreciando sus esfuerzos, y vinculá ndolos a la resolución de problemas y a la toma de decisiones. Estas acciones ayudará n a reafirmar la importancia de su trabajo para lograr las metas del programa. Desarrollo profesional. Los supervisores deben apoyar el desarrollo profesional mediante la oferta continua de oportunidades de capacitación (o facilitando el acceso a la capacitación), educación y desarrollo profesional. Los supervisores deben proporcionar al personal capacitación en el servicio, y realizar los arreglos necesarios para que el personal asista a programas de capacitación. El personal puede también mejorar sus conocimientos y habilidades profesionales visitando otros programas de planificación familiar. Al apoyar el desarrollo de las habilidades profesionales del personal se ayuda a mantener en alto la moral del mismo, mejorar su desempeño en el trabajo, fortalecer la capacidad institucional del programa y disponer de personal de mucha capacidad. El desarrollo del personal también atraerá y ayudará a retener un equipo profesional fuerte. Resolución de conflictos. El manejo de conflictos entre los miembros del personal es un aspecto crítico de la supervisión. La causa de dichos conflictos puede ser de tipo interpersonal o estar relacionada con el funcionamiento deficiente de los sistemas de la organización. Los supervisores deben aprender a manejar estos conflictos. Al asumir este rol pueden resolver disputas a través de la observación y el aná lisis y prestando ayuda a las personas en conflicto para que encuentren soluciones satisfactorias para ambas partes. Para resolver conflictos, el supervisor debe aprender a mantener una postura neutral. Hay que evitar parcializarse. Las partes en conflicto deben ayudarse a separar el problema de los individuos como tales. Algunas veces las partes está n tan disgustadas que llegan a creer que la otra persona es el problema en sí. Aunque generalmente este no es el caso, se requiere de un buen supervisor para ayudar a las partes a dejar de lado sus diferencias personales para considerar en forma objetiva el verdadero problema. Un buen supervisor ayudará a las partes en conflicto a ver y comprender cuá les son los factores detrá s de cada posición. Una vez que estos factores han sido identificados, las partes pueden centrar su atención en las á reas de interés comú n en lugar de asumir posiciones individuales. Estas á reas sirven, a menudo, como un punto de arranque para la discusión. Un buen supervisor ayudará a buscar y desarrollar soluciones que cubran las necesidades e intereses de ambas partes. Finalmente, si el administrador ha mantenido una postura neutral, puede insistir en que ambas partes lleguen a un acuerdo sobre los criterios que deben emplear para tomar decisiones tendientes a resolver el conflicto.
Visitas de Supervisión Usando el Proceso de Supervisión en EquipoPara realizar una visita de supervisión ú til empleando el proceso de supervisión en equipo, deben seguirse ciertos pasos bá sicos. El siguiente diagrama ilustra los pasos incluidos en una visita de supervisión al equipo de trabajo de una clínica. Las siguientes pautas para realizar una visita de supervisión fueron elaboradas en colaboración con el Directorio de Salud Familiar de Burkina Faso para ser utilizadas por los supervisores regionales de salud cuando realizan sus visitas de supervisión a las clínicas locales. El mismo proceso bá sico puede ser utilizado por un empleado encargado de supervisar al personal en la clínica. Proceso de Supervisión en Equipo(Grafíca no incluido en esta version)
Comentarios de los RevisoresForo para discutir las aplicaciones adicionales de los conceptos y técnicas presentados en Actualidad Gerencial Sobre el desarrollo de los equipos . . . Un revisor recomendó, «Para desarrollar un enfoque de equipo, realizamos un taller sobre un tema que sabíamos que era de interés para todos, tal como las cuestiones referentes al género y a las ETS. Durante el taller solicitamos que los participantes discutieran los problemas que encontraban al tratar estos asuntos en el trabajo. Enfatizamos el hecho de que tenían que ofrecer una solución a cada problema, a manera de compartir nuevas ideas y participar en la resolución de problemas.» Sobre la asignación de tiempo a las actividades de supervisión . . . Un revisor aconseja, «En las organizaciones o programas pequeños, la supervisión tiende a ser menos formal debido a que cuentan con personal reducido y a los pocos recursos asignados a las actividades de supervisión. Sin embargo, es importante que los administradores de clínicas elaboren un horario de supervisión y que se lleven a cabo supervisiones regulares en la clínica aú n cuando dicho horario no estuviese institucionalizado a nivel nacional o regional.» Sobre el apoyo y el seguimiento . . . Un revisor sugiere, «Hemos desarrollado un método adicional de supervisión. Hemos instalado una línea telefónica gratuita con la oficina Central que los clientes pueden utilizar para formular preguntas o hacer llegar sus quejas. De esta manera el personal de la oficina Central hace un seguimiento de las clínicas locales discutiendo los diversos aspectos y ayudando a encontrar soluciones para resolver los problemas con los clientes.» Sobre la importancia de resaltar la importancia de la supervisión . . . Un revisor relata, «Durante el año, los funcionarios del programa a nivel nacional, visitan las clínicas para discutir aquellos aspectos específicos de los programas y á reas administrativas tales como la contabilidad, la administración de la clínica, los programas para la juventud, las actividades de extensión, etc. Durante estas visitas, los funcionarios del programa discuten con el personal sobre las metas y objetivos del programa y revisan los logros. También nos informan cuá les son las soluciones que han tenido éxito en otras regiones o programas. Este aspecto de la supervisión ayuda mucho a ampliar nuestra base de conocimientos y a aprender de la experiencia de otros programas.» ReferenciasAjello, Clayton, Noel McIntosh and Penelope Riseborough, eds. National Family Planning Service Delivery Guidelines. JHPIEGO, Baltimore, MD, 1993. Benavente, J., Susana Heredia, and Lupe Orozco. Supervisión Evaluativa de Centros de Salud. Proyecto de Supervivencia Infantil. MSP/USAID/Quito, Ecuador, 1988. Fisher, Roger and Bruce Patton. Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In. Houghton Mifflin Company, Boston, MA, 1981. FPMD Project. «Guide pour les superviseurs du niveau intermédiare,» MOHSAF du Burkina Faso, Draft 1993. Heegaard, F. «A Proposed Conceptual Framework for Analyzing Needs for Supervisory Training in Family Planning Programs.» Teaching Population Management. University of North Carolina, Chapel Hill, 1975. Hussain, Z. «Correlates of Effectiveness of Field Supervision in Family Planning Programs.» (monograph). I.B.A. Dhaka University, Bangladesh, 1983. Katzenback, Jon R., and Smith, Douglas K., «The Discipline of Teams.» Harvard Business Review, March-April, 1993. Madden, C., Seligman, B., Benavente, J., et al., «The Supervisory System of Burkina Faso’s Family Planning Program: A Baseline Evaluation.» The Family Planning Management Development project, Management Sciences for Health, Boston, MA, 1992. Simmons, Ruth., «Supervision: The Management of Frontline Performance.» In Organizing for Effective Family Planning Program, edited by Robert J. Lapham, and George Simmons: National Academy Press, Washington, D.C., 1987. Wolff, J. et al., eds. Manual del Administrador de Planificación Familiar: Técnicas para Mejorar la Gestión de Programas. Management Sciences for Health, Newton, MA and Pathfinder International, Watertown, MA, 1994. Lista de Verificación para Mejorar la Supervisión: Un Enfoque de EquipoPara los Administradores de Clínicas ___ Discutir con su supervisor sobre la manera de lograr que la supervisión sea má s efectiva. ___ Solicitar la contribución del personal de la clínica sobre cualquier cambio que debería realizarse para mejorar el desempeño de la clínica en general. ___ Elaborar normas en unión del supervisor para introducir un enfoque de supervisión en equipo. ___ Crear un sistema de supervisión que funcione entre las visitas de supervisión programadas. ___ Decidir conjuntamente con el personal y con el supervisor qué programas educativos y qué tipo de capacitación son necesarios para mejorar las habilidades clínicas y administrativas. ___ Discutir los problemas con el personal a su cargo y trabajar con ellos para encontrar soluciones. ___ Organizar reuniones regulares con el personal a su cargo para lograr su participación en el proceso de supervisión. Para los Supervisores ___ Desarrollar un sistema de supervisión cuyo enfoque esté dirigido a la supervisión de las actividades de la clínica y el logro de los objetivos planteados, en lugar del desempeño diario de los individuos. ___ Discutir y acordar que la supervisión incluya al director y al personal de la clínica como parte del equipo de supervisión. ___ Apoyar al administrador y el personal de la clínica para que ellos puedan aprovechar las oportunidades educativas y de capacitación. ___ Preparar cada visita de supervisión, revisando previamente las recomendaciones anteriores y las medidas adoptadas para apoyar las actividades de la clínica. ___ Al finalizar cada visita de supervisión, preparar una lista de acciones junto con el administrador y el personal de la clínica en la cual todos estén de acuerdo para implementar antes de la siguiente visita de supervisión. ___ Comprometerse a dar una respuesta oportuna y regular a las clínicas.
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