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		Actualidad Gerencial esta publicación de educación continua destindada al personal gerencial que se hizo acreedora a varios premios presenta discusiones exhaustivas de estrategias gerenciales especificas para mejorar los servicios de salud. Contenido Introducción ¿Qué es la Integración? Aprovechar los Puntos Fuertes de los Programas Verticales y de los Programas Integrados Tener una idea clara sobre los motivos para buscar o no la integración Las Ventajas de los Enfoques Verticales y de los Enfoques Integrados La Integración en la Prá ctica: Implicaciones para los Administradores Enfrentarse al Reto de la Integración de Servicios ¿Debería Añadir un Nuevo Servicio al Programa? Ejemplo: La Adición de Servicios de ETS a un Programa de Planificación Familiar Evaluación del Programa Cómo…Evaluar Cuá l es el Grado de Integración de un Programa Modelo de Lista de Verificación para la Evaluación de la Integración Lograr que la Integración Funcione Planeación/Elaboración de Presupuestos Organización Interna Funciones y Responsabilidades del Personal Capacitación Supervisión Logística y Vehículos SIG y Monitoreo Servicios a los clientes Soluciones Factibles—Perú --Integrar la Planificación Familiar con las Otras Actividades de Desarrollo Comentarios de los Revisores Soluciones Factibles—Zimbabwe--Integración de la Planificación Familiar con Programas Móviles de Vacunación Referencias Lista de Verificación para la Administración de Servicios Integrados Examine este tema en mayor profundidad mediante un caso de estudio El Dr. Méndez Integra los Servicios de Salud Materna e Infantil y Planificación Familiar en el Distrito de Mapocho Introducción Frecuentemente se solicita a los administradores de programas de Planificación Familiar que añadan o integren los servicios de planificación familiar a los de salud materna e infantil, nutrición, salud reproductiva de la mujer, a programas de alfabetización para adultos y a otras actividades dentro de las á reas del desarrollo y la salud. Por esta razón, los administradores se preguntan cú ando, dónde y cómo pueden integrarse los servicios de planificación familiar a tales otras actividades. A menudo la respuesta a estas preguntas se da en base a pareceres personales y no dentro de un marco riguroso para la evaluación de los cambios específicos necesarios para la prestación efectiva de servicios integrados. Muchos expertos creen que la integración de diferentes servicios de salud dentro de un programa mejora la atención de las necesidades de los clientes y hacen los servicios efectivos. Otros expertos advierten que la integración de los servicios puede producir una pérdida del enfoque en la planificación familiar y diluir los recursos disponibles para estos programas. En la presente edición de Actualidad Gerencial se exploran los diferentes aspectos de la integración y se examinan los sistemas administrativos clave que tendrían que adaptarse para prestar servicios efectivos de planificación familiar dentro de un programa integrado. También se dan pautas para evaluar la integración a diferentes niveles de la organización, y se ofrecen algunos consejos prá cticos sobre cómo hacer que la integración funcione mejor dentro del programa. El editor invitado para la presente edición de Actualidad Gerencial es Marc Mitchell, Director Técnico del proyecto Family Planning Management Development. El Doctor Mitchell ha trabajado en programas integrados y verticales de planificación familiar y salud en má s de veinte países. Volver al principio de página ¿Qué es la Integración? Los programas de salud y planificación familiar se integran de diversas formas. Para el director de una organización privada de planificación familiar, la integración de servicios podría significar la adición de servicios pre-natales y post-natales y servicios de atención del parto a su programa. Para el director general de un departamento de salud, la integra-ción podría significar la adición de servicios de planificación familiar al programa de salud existente. Para un administrador de un centro de salud distrital, la integración podría significar la realización de sesiones concurrentes de salud materna e infantil y planificación familiar, en lugar de mantener clínicas separadas que ofrezcan atención en días diferentes. Todos los anteriores son ejemplos de servicios integrados, con un comú n denominador, esto es, dos o má s servicios previamente ofrecidos en forma separada se combinan en un servicio ú nico y coordinado. La integración de los servicios de planificación familiar es una manera de mejorar la calidad de la atención prestada, ampliando el acceso a los servicios o haciendo que éstos estén al alcance y sean convenientes para los clientes. Puede lograrse la integración de varias maneras: Integrando los programas o divisiones existentes; Integrando los servicios de planificación familiar a los programas existentes de salud materna e infantil; Añadiendo servicios para atender a una población má s heterogénea; Añadiendo nuevos servicios de salud reproductiva al programa de planificación familiar existente. Integración de los programas o divisiones existentes. En el pasado, los programas gubernamentales de muchos países han ubicado los servicios de planificación familiar bajo la tutela de otros ministerios distintos al Ministerio de Salud o en divisiones separadas de otros tipos de servicios de salud. Como resultado de ello, los servicios de planificación familiar no se ofrecían en muchos centros de salud estatales. Pero a medida que la planifi-cación familiar se ha convertido en una prioridad para muchos gobiernos, y los métodos anticonceptivos de largo plazo se han popularizado, estos programas se han integrado, y en la actualidad la mayor parte de los centros estatales ofrecen una gama de servicios de planificación familiar. A pesar de que la mayoría de los programas gubernamentales está n ofreciendo servicios de planificación familiar en todas sus clínicas, se mantiene, a nivel administrativo la separación entre los servicios tradicionales de salud y los de planificación familiar. Esta separación administrativa puede dar lugar a una situación en la cual el personal de los programas de salud y planificación familiar trabaje en diferentes oficinas, sea pagado de presupuestos diferentes, cuente con sistemasde supervisión completamente separados y tenga condiciones de trabajo diferentes. A pesar de que esta separación administrativa a nivel central se hace de modo temporal, a menudo se mantiene vigente durante muchos años, debilitando así la efectividad de la prestación de servicios integrados. Integración de los servicios de planificación familiar a los programas de salud materna e infantil existentes. Tradicionalmente, los programas de salud materna e infantil hacen énfasis primordialmente en los niños y prestan menos atención a las madres. Sin embargo, en la actualidad los administradores reconocen que para mejorar la salud infantil se requiere prestar má s atención a la salud y necesidades de la madre, incluyendo sus necesidades de servicios anticonceptivos. En efecto, una de las intervenciones má s efectivas para reducir la mortalidad infantil es el espaciamiento de los nacimientos. Por esta razón muchos programas de salud materna e infantil, tanto gubernamentales como privados, han transformado los servicios de planificación familiar en un componente intrínseco de los programas de salud materna e infantil. Algunos programas logran esto simplemente añadiendo consejería en planificación familiar y ofreciendo anticonceptivos en los centros de salud y en los programas extramurales. Otros programas prefieren reorganizar completamente sus servicios para ofrecer una gama completa de servicios de salud y de planificación familiar a sus clientes en todas las instala-ciones. En cualquier caso, los programas de salud materna e infantil del futuro muy probablemente incluirá n servicios de planificación familiar. Adición de servicios para atender a una población má s heterogénea. Muchos administradores de programas de planificación familiar se han dado cuenta que su misión va má s allá de prestar servicios solamente a aquellos clientes que atraviesan las puertas de la clínica. Estas organizaciones han ampliado el alcance de los servicios para cubrir las necesidades de los grupos de la población que carecen de los mismos (tales como los adolescentes y los pobres del á rea urbana), para promocionar activamente la educación sobre vida familiar en las escuelas, o para desarrollar programas de extensión con el fin de informar y educar a los clientes potenciales. Adición de nuevos servicios de salud reproductiva al programa de planificación familiar existente. Muchas organizaciones de planificación familiar han agregado servicios de salud reproductiva al programa de planificación familiar. Estos servicios incluyen a menudo el diagnóstico, tratamiento e información sobre cómo prevenir las enfermedades de transmisión sexual (ETS), dando información a la mujer sobre su salud y sobre los riesgos a los cuales está expuesta, y prestando atención pre y post-natal. Igualmente se ofrecen servicios anticoncep-tivos dirigidos específicamente a los hombres. Particularmente, la pandemia del SIDA ha ocasionado una gran demanda de servicios de consejería sobre ETS/SIDA y de tratamiento de ETS comunes en las clínicas de planificación familiar. Ya que a menudo no se dispone de estos servicios en otros centros de salud y debido a que tales clínicas facilitan a menudo un mejor acceso a los condones, muchas de esas clínicas han comenzado a integrar estos servicios má s amplios a los programas de planificaciónfamiliar existentes. Como lo señalan los ejemplos anteriores, los programas pueden integrarse en diversas formas, con lo cual se tiene la oportunidad de ampliar o mejorar los servicios actuales de modo que puedan atenderse las necesidades de los clientes en forma má s efectiva y eficiente. Volver al principio de página Aprovechar los Puntos Fuertes de los Programas Verticales y de los Programas Integrados Tanto los programas integrados como los programas verticales tienen puntos fuertes y débiles significativos. Los administradores deben considerar cuidadosamente los puntos fuertes de ambos planteamientos de modo que pueda crearse un sistema de administración apropiado para cada situación en particular. La integración puede ser ú til para mejorar la supervisión, los horarios de atención y los aspectos logísticos. Por ejemplo, al hacer que una enfermera atienda las necesidades de planificación familiar de una madre y las necesidades de salud de su hijo(a) en la misma visita significa que la madre ya no tendrá que regresar a la clínica otra vez para recibir los servicios de planificación familiar. Para la enfermera de la clínica es mejor tener un solo supervisor de las actividades de planificación familiar y salud infantil en lugar de dos supervisores diferentes. De la misma manera, un enfoque integrado podría simplificar la logística y hacer un mejor uso de los recursos. Por ejemplo, puede realizarse un solo viaje a varias clínicas para entregar anticonceptivos, vacunas y medicamentos en lugar de realizar varias visitas separadas para entregar cada producto. Los servicios integrados de salud y planificación familiar dan la posibilidad a los administradores de ofrecer al cliente servicios má s convenientes e integrados mediante sistemas má s eficaces y má s costo-efectivos. De otra parte, los administradores de programas de planificación familiar pueden notar que la integración de los servicios de planificación familiar a otros servicios de salud podría debilitar la efectividad del programa al colocar una carga demasiado pesada sobre el personal que presta dichos servicios así como sobre los hombros de los administradores de nivel medio. Dada la importancia de la planificación familiar, los administradores podrían preferir un programa especial dedicado exclusivamente a ofrecer tales servicios. Por ejemplo, los administradores de éstos podrían preferir concentrarse en objetivos simples y claros y en una planificación vertical, que consume menos tiempo. Tres razones clave por las cuales los programas verticales se consideran a menudo má s exitosos son: los funciones y responsabilidades del personal está n definidos má s claramente; los resulta-dos son má s fá ciles de identificar (haciendo que sea má s fá cil monitorear el progreso logrado); e invariablemente los programas verticales captan má s recursos. En la actualidad los administradores han observado que una mezcla de los enfoques integrado y vertical da una oportunidad de adaptar éstos a las metas específicas del programa. Todos los administradores necesitan sopesar las ventajas obtenidas con la integración de algunos servicios y las ventajas de mantener ciertos elementos de un programa vertical. Las decisiones programá ticas deben estar basadas en su situación específica y en los requerimientos del programa del propio país y de la organización. La tabla de la siguiente pá gina pone de relieve las principales ventajas de los programas verticales y de los programas integrados en relación con los sistemas administrativos clave. Volver al principio de página Tener una idea clara sobre los motivos para buscar o no la integración Los administradores al integrar nuevos servicios, deberían definir claramente los objetivos de salud específicos que desean lograr. La pregunta: qué debe integrarse sólo puede responderse una vez que se hayan definido los objetivos generales del programa. La tabla siguiente da ejemplos para la integración de actividades de planificación familiar con otras intervenciones, segú n los objetivos generales del programa. Enfoque del Programa Intervenciones Clave Fecundidad Planificación familiar, educación de la mujer Mortalidad y morbilidad materna Planificación familiar, atención pre y post-natal, personal capacitado para la atención de partos, tratamiento de abortos incompletos, atención obstétrica de emergencia Salud reproductiva de la mujer Planificación familiar, personal capacitado para la atención de partos, prevención y tratamiento de ETS (incluyendo VIH/SIDA), tratamiento de abortos incompletos, prevención de prá cticas que afectan la salud, educación sexual y consejería, educación sobre lactancia Mortalidad infantil Planificación familiar, control y prevención de enfermedades diarréicas e infecciones respira-torias agudas, servicios de vacunación y nutrición, atención pre y post-natal, educación sobre lactancia materna [Fuente: CARE International] Los administradores pueden entonces decidir sobre el paquete apropiado de servicios integrados cuando existe un concepto claro sobre el (los) objetivo(s) específico(s) que se buscan alcanzar, y determinar má s fá cilmente dónde y cómo asignar los recursos. Volver al principio de página Las Ventajas de los Enfoques Verticales y de los Enfoques Integrados Sistema Administrativo Ventajas del Enfoque Vertical Ventajas del Enfoque Integrado Planificación/ Elaboración de Presupuesto A menudo se hacen planes a nivel superior y puede tomar menos tiempo completarlos. Los objetivos son simples y claros. La planificación y la elaboración de presupuestos en niveles inferiores facilita la toma local de decisiones. Los planes elaborados a nivel local responden mejor a las necesidades del cliente. Organización Interna La estructura de la organización es má s tradicional y jerá rquica con líneas de autoridad mejor definidas. Las decisiones clave se toman general-mente a nivel central, permitiendo un mejor control del sistema. Promueve la toma de decisiones descentralizada porque a menudo éstas son má s complejas ya que se necesita información local sobre los recursos y los clientes. Se toman má s decisiones a nivel local, las que generalmente son má s apropiadas para cada programa en particular. Funciones/ Responsabilidade s del Personal Las funciones del personal son má s fá ciles de definir. Es má s fá cil monitorear el desempeño. Se atienden mejor las necisidades de los clientes. El personal puede apreciar cuá l es su contribución al éxito general del programa. Capacitación Es má s fá cil capacitar al personal para que realice una sola función en lugar de mú ltiples funciones. La capacitación integrada ofrece la oportunidad de mejorar la calidad general de los servicios ofrecidos al cliente y la eficiencia del programa. Supervisión Es má s fá cil supervisar la ejecución de tareas específicas. Las líneas de autoridad son má s claras. La supervisión se hace con enfoque de equipo a medida que los integrantes del personal de la clínica comparten metas y se capacitan para trabajar juntos. Logística/ Vehículos Los sistemas pueden ser má s sencillos ya que el nú mero de productos es limitado. La administración de los productos es má s sencilla puesto que el personal hace el seguimiento a un nú mero limitado de éstos. El almacenamiento y transporte de productos es má s eficiente. El control de inventarios y el sistema de pedidos pueden unificarse para todos los suministros. Continú a en la pá gina siguiente Volver al principio de página Sistema Administrativo Ventajas del Enfoque Vertical Ventajas del Enfoque Integrado SIG/Monitoreo Es má s sencillo definir y medir las metas. Es má s fá cil hacer un seguimiento de los fondos y otros recursos para asegurarse que estén utilizá ndose como se debe. Los objectivos e indicadores que se comparten promueven el esfuerzo del equipo de trabajar para lograr las metas. Pueden combinarse y mejorarse los sistemas de información y envío de informes de modo que solamente se recopile y monitoree la información esencial. Servicios a los Clientes El personal tiene mayores conocimien-tos sobre un á rea funcional en particular porque sus responsabilidades está n dentro de un marco má s restringido. Las visitas de los clientes pueden ser má s breves porque se les está ofreciendo un solo servicio. Las clínicas pueden cubrir mú ltiples necesidades de los clientes en una sola visita, reduciendo así su tiempo de espera y los gastos de viaje. Las clientes pueden establecer una relación con una entidad en particular que atiende todas sus necesidades de salud. Las clientes pueden recibir servicios de salud como la vacunación contra el tétanos la cual desconocen y necesitan. Volver al principio de página La Integración en la Prá ctica: Implicaciones para los Administradores Una manera ú til de determinar el grado de integración de un programa se logra evaluando cómo se integran los servicios del programa en cada nivel administrativo de la organización. Los programas de salud y planificación familiar se desarrollan a menudo de tal forma que algunos elementos se integran a un nivel pero no en otro. Comú n-mente, en los programas de salud y planificación familiar se dan dos tipos de integración de la prestación de servicios. Dichos tipos pueden ser ilustrados por las figuras de un «embudo» y un «reloj de arena» por la forma característica de su organigrama. Integración Tipo Embudo (Grafíca no incluido en esta version) La forma de «Embudo» muestra una agencia u organización que organiza sus programas verticalmente a nivel nacional y distrital, pero integra los programas y servicios a nivel de la clínica/comunidad. En esta situación, a nivel nacional y regional/distrital hay personal diferente para cada uno de los programas de planificación familiar, inmuniza-ción, control de enfermedades infecciosas, nutrición y salud materna. Pero a nivel del servicio, se espera que el personal se haga cargo de todas esas responsabilidades. Implicaciones: Esta forma fortalece la planificación del programa al utilizar los conocimientos de planificación a nivel superior haciendo que la prestación de servicios sea má s eficiente a nivel local, pero pone una carga poco realista sobre los encargados de ofrecer los servicios quienes deben responder a las demandas de muchos supervisores que trabajan independientemente y que tienen diferentes prioridades. Esta situación sobrecarga al personal de los servicios el cual a menudo no puede llevar a cabo todas las tareas que se le encomiendan. Este tipo de presión puede causar un alto grado de frustración en el personal, que a menudo ocasiona una mayor rotación y un mayor nú mero de clientes insatisfechos. La forma de «Reloj de arena» constituye un enfoque diferente de un programa combinado vertical/integrado. Al igual que en la forma de «Embudo», el personal a nivel nacional se encuentra dividido en secciones separadas para planificación familiar, inmunización, control de enfermedades infecciosas, nutrición y salud materna. Sin embargo, a nivel regional o distrital los programas son coordinados por uno o dos individuos—a menudo el funcionario de salud de nivel regional o distrital—quienes supervisan y monitorean todos los programas. Luego se asigna al personal a programas separados en las instituciones que ofrecen los servicios. Continú a en la pá gina siguiente Volver al principio de página Integración Tipo Reloj de Arena (Grafíca no incluido en esta version) Implicaciones: Mientras que en esta modalidad la supervisión es, en principio, respon-sabilidad del personal distrital o regional, el personal nacional que trabaja en cada uno de los programas verticales está a cargo del financiamiento y la supervisión técnica. Este planteamiento da como resultado que el personal encargado de prestar servicios reporte al personal técnico a nivel nacional en lugar de reportarse a sus supervisores directos a nivel regional/distrital. Los administradores de nivel regional/distrital a menudo encuentran que es má s difícil coordinar y supervisar al personal encargado de la prestación de servicios. Enfrentarse al Reto de la Integración de Servicios La integración de servicios requiere que los administradores consideren tanto los benefi-cios potenciales que producirá la integración tales como la posibilidad de realizar subsidios cruzados de los servicios como las complicaciones potenciales y los nuevos retos admini-strativos. Los administradores observará n que a menudo la gente se muestra reticente a cambiar y notará n que coordinar logísticas y compartir recursos no es una tarea tan simple como parece. Para complicar aú n má s las cosas, a medida que los programas se integran, debe cambiar el apoyo que dan los donantes. Para hacer que la integración funcione bien, los administradores deben estar preparados para colaborar estrechamente con las institu-ciones, con los administradores de programas, con los capacitadores y administradores de nivel superior para asegurar que la calidad de los servicios de planificación familiar no se diluya en el proceso de integración de los servicios, y que los sistemas administrativos sean diseñados o modificados para apoyar al programa integrado. Los administradores deberá n tener la capacidad de resolver problemas. Mientras que los programas integrados ofrecen beneficios importantes tanto para el cliente como para la organización, los administradores en todos los niveles necesitará n contar con la capacidad suficiente para identificar y resolver problemas. Esto no se debe a que existan má s problemas en los programas integrados, sino al hecho de que los problemas son a menudo má s difíciles de diagnosticar y resolver. Hay muchas razones para ello. Los programas integrados disponen de má s personal con una capacitación má s amplia que los programas verticales y sus funciones y responsabilidades son también má s amplios. Los sistemas de información para programas integrados está n diseñados para identificar resultados críticos del programa en general, pero debido a que estos resultados provienende las actividades combinadas de varios programas, es má s difícil detectar el origen de los problemas que surgen que en los sistemas de intervenciones ú nicas. Antes de poder encon-trar una solución para un problema en particular, el administrador debe seguir un proceso de resolución de problemas y hacer averiguaciones sobre el sistema a fin de comprender en qué lugar del proceso surgió el problema en cuestión. El proceso de mejoramiento continuo de la calidad (PMC) constituye una técnica efectiva para identificar y resolver problemas en forma continua. Para mayor información sobre el PMC, ver el Volumen II, Nú mero 1 de Actualidad Gerencial, «La Utilización del PMC para Reforzar la Planificación Familiar». Podría requerirse que los administradores se enfrenten los intereses creados. El paso de un programa vertical a un programa integrado a menudo encuentra la resistencia del personal renuente a compartir los escasos recursos de personal, vehículos o equipo. El personal puede también oponerse al cambio en los procedimientos operativos, los sistemas de rendición de informes y los programas de capacitación. Por ejemplo, a pesar de que un taller de capacitación combinado podría ser importante para el éxito de un programa recientemente integrado, los administradores o instructores de cada programa vertical podrían mostrarse reticentes a acortar o excluir cualquier sesión que ellos piensan que es de importancia crítica para su programa. Si la totalidad del curriculum para cada programa vertical fuese incluido en el curriculum integrado, el taller que resulte podría resultar demasiado largo para ser prá ctico. Debe llegarse a algú n compromiso para que pueda mantenerse la calidad de la capacitación y el personal de cada programa no sienta que sus programas fueron «diluidos». Como administrador debe mantenerse la objetividad al hacerse estos cambios. Es importante trabajar con otros directores y con miembros del personal para mantener los elementos esenciales de los sistemas previos, y desarrollar sistemas completos de alta calidad para apoyar el nuevo programa integrado. Es necesario que los administradores obtengan el apoyo de los donantes. Muchos donantes está n interesados en la integración pero continú an apoyando programas verti-cales. Esto puede deberse a que en los programas verticales los recursos pueden ser canalizados con el fin de lograr resultados de planificación familiar específicos má s fá cilmente que en los programas integrados. Por lo tanto, la relación costo-efectividad de las actividades de planificación familiar se determina má s fá cilmente y constituye un argumento poderoso para el apoyo al programa. Los administradores de programas integrados deben desarrollar mecanismos similares para demostrar la efectividad de los programas que ofrecen mú ltiples servicios. Por ejemplo, la integración de los servicios de ETS y los de planificación familiar podrían dar como resultado un mayor nú mero de usuarios de planificación familiar. Los datos del programa deberá n mostrar que este aumento en el nú mero de tales usuarios puede ser atribuido a la integración de los servicios de ETS y planificación familiar. De esta manera, los admini-stradores pueden demostrar el impacto de la integración de servicios y dar razones de peso para obtener el apoyo de los donantes a la programación integrada. Volver al principio de página ¿Debería Añadir un Nuevo Servicio al Programa? Hay muchas razones por las cuá les un administrador podría desear añadir un nuevo servicio a un programa. En su capacidad de administrador ¿desea llegar a un mercado má s amplio ofreciendo servicios atractivos para un sector de la población en particular? ¿Desea ampliar los servicios que se está n ofreciendo en la actualidad porque piensa que ésto redundará en beneficio des clientes? ¿Desea añadir má s servicios rentables para poder efectuar un subsidio cruzado de los servicios existentes? Estas son algunas preguntas ú tiles que debe hacerse al considerar la expansión de la gama de servicios ofrecidos por el programa. Para ayudarle a decidir si un nuevo servicio constituye una opción realista para el programa es ú til responder a las siguientes preguntas: ¿Será n los clientes que utilizará n el nuevo servicio los mismos o será n diferentes? Si son diferentes, ¿hasta qué punto será n diferentes sus necesidades? Tome en cuenta el horario de atención, la necesidad de atención para los niños durante las citas, la privacidad y la confidencia-lidad, así como la necesidad de diferentes mensajes o materiales de IEC. ¿Será n adecuados los recursos físicos existentes o se necesitará n nuevas instalaciones? Determine si será necesario realizar cambios en los edificios, laboratorios, salas de examen, salas de espera y quirófanos. ¿Se necesitará personal nuevo, o podrá n ofrecerse los servicios con el personal actual? Considere qué tipos de habilidades se requerirá n (consejería, supervisión, trabajadores de extensión y distribución comunitaria, cadena de frío, laboratorio). ¿Requerirá el nuevo servicio suministros nuevos y se necesitará cambios en el sistema logístico actual? Considere cuá les son sus necesidades de productos farmacéuticos, suministros de laboratorio y anticonceptivos, elementos médicos y de primeros auxilios y cualquier tipo de refrigeración que éstos pudiesen requerir a través de todo el proceso de distribución. Considere si los nuevos productos requerirá n modificaciones en el sistema logístico existente (selección, adquisiciones, distribución y uso). Continú a en la pá gina siguiente ¿En qué forma contribuirá la adición de cada nuevo servicio a la sustentabilidad financiera de su programa? Si los gastos será n mayores que los ingresos, determine en qué forma se cubrirá n estos gastos adicionales. Si los ingresos será n mayores que los gastos, determine en qué forma se utilizará el excedente. ¿Ofrecerá este nuevo servicio una oportunidad para que su programa efectú e subsidios cruzados entre los diferentes servicios? Considere el subsidio cruzado del costo de algunos servicios con otros que son má s rentables. La experiencia demuestra que los servicios que tienen el mayor potencial de ser rentables son los servicios de laboratorio, los servicios curativos, la venta de medicamentos y el tratamiento de ETS. Estos pueden utilizarse para efectuar un subsidio cruzado con los servicios preventivos tales como los de salud reproductiva, planificación familiar, extensión y distribución comunitaria que generalmente no son rentables. Volver al principio de página Ejemplo: La Adición de Servicios de ETS a un Programa de Planificación Familiar ¿Será n los mismos clientes quienes utilizará n el nuevo servicio o será n diferentes de los actuales clientes de planificación familiar? A pesar de que los clientes de planifi-cación familiar, ETS y la vasta mayoría de las clientes mujeres son potencialmente los mismos (adultos sexualmente activos), es mucho mayor el nú mero de hombres que acude a las clínicas de ETS del que acude a las clínicas de planificación familiar. ¿Son adecuados los recursos físicos existentes para ofrecer servicios de ETS? Debido al alto grado de confiabilidad en los laboratorios para el diagnóstico, sería necesario que las clínicas instalen un laboratorio de microbiología o efectú en los arreglos necesarios para utilizar los servicios de un laboratorio comercial o estatal. Sin embargo, debido a que los resultados de los laboratorios podrían demorar meses en ser recibidos, muchas clínicas deseará n tener un laboratorio diagnóstico, el cual requerirá de personal y equipo nuevo. Si decide ofrecer los nuevos servicios de ETS integrados con los demá s servicios que se ofrecen a las mujeres actualmente durante su visita a la clínica, es posible que no se requiera de espacio adicional. Por otra parte, la adición de servicios de ETS al programa de planifi-cación familiar podría dar como resultado la prestación de servicios a un mayor nú mero de clientes varones y adolescentes. La sala de espera o los consultorios podría ampliarse para asegurar la privacidad y confidencialidad de los clientes. ¿Se necesitará personal nuevo, o podrá n ofrecerse los servicios de ETS con el personal actual? Muchas clínicas de planificación familiar cuentan con un personal de enfermería capacitado para el diagnóstico y tratamiento de ETS. Sin embargo, en la mayoría de los casos, estas enfermeras requerirá n de una mayor capacitación para mejorar su destreza en esta á rea. Ademá s, el personal requerirá de capacitación en consejería sobre ETS para fortalecer los comportamientos que ayudará n a prevenir su recurrencia. ¿Requerirá el nuevo servicio suministros nuevos y se necesitará n cambios en el sistema logístico actual? En general, los sistemas logísticos requeridos para apoyar la oferta de servicios de ETS no son sustancialmente diferentes de los de las clínicas de planificación familiar. Los nuevos productos para el programa de ETS podrían ser antibióticos y reactivos de laboratorio. Estos productos podrían necesitar un almace-namiento o refrigeración especial. Es posible que el sistema de distribución deba modificarse para manejar una mayor cantidad de suministros. Continú a en la pá gina siguiente ¿En qué forma contribuirá n los servicios de ETS al autofinanciamiento de su programa? Los servicios de ETS pueden generar ingresos substanciales para las organizaciones de planificación familiar. Sin embargo, para beneficiarse de estos ingresos potenciales, debe asegurarse que los clientes estén dispuestos a venir a la clínica en demanda de estos servicios. Debido a la naturaleza de este tipo de servicios, los clientes querrá n estar seguros de la privacidad, la confidencialidad, la calidad de la atención, la limpieza, la conveniencia del horario de atención así como el trato que reciben de parte del personal de la clínica. Al dar atención a todos estos factores se mejorará la rentabilidad de estos nuevos servicios. ¿Ofrecerá la adición de servicios de ETS una oportunidad para que su programa efectú e subsidios cruzados entre los diferentes servicios? El diagnóstico y tratamiento de las ETS podría constituir un servicio que los clientes está n dispuestos a pagar. Posteriormente los ingresos provenientes de los mismos podrá n ser utilizados para subsidiar el costo de la prestación de servicios de salud preventivos y de planificación familiar. Volver al principio de página Evaluación del Programa La mayoría de las organizaciones, ya sea que se trate de organizaciones privadas de planificación familiar o Ministerios de Salud, generalmente está n organizadas en tres niveles: nacional, regional o distrital y local. El nivel nacional es generalmente responsable de la formulación de políticas, normas, presupuestos, asignación de fondos y el desarrollo de planes estratégicos. El nivel regional o distrital es generalmente responsable del desarrollo de planes operativos, la elaboración de presupuestos locales, la capacitación en servicio, y la supervisión del personal a nivel local. La responsabilidad primordial del personal a nivel local es ofrecer servicios a los clientes. El grado de integración de los programas es generalmente diferente a cada nivel administrativo. Un primer paso para la administración efectivo de programas integrados consiste en evaluar el grado de integración a cada nivel. Cómo…Evaluar Cuá l es el Grado de Integración de un Programa Muchos programas que ofrecen mú ltiples servicios no son ni totalmente verticales ni enteramente integrados, y má s bien son una combinación de ambos. Al utilizar una lista de verificación similar al Modelo de Lista de Verificación para la Evaluación de la Integración de la pá gina 12, puede determinarse en qué forma se maneja el programa a cada nivel admi-nistrativo—verticalmente, en forma integrada, o una combinación de ambos (mezclado). Utilizando las pautas que se dan a continuación, puede examinarse el grado de integración de cada sistema administrativo y registrarse el nivel administrativo anotando una N (nivel nacional), R (nivel regional/distrital), o C (nivel de la clínica o comunitario) en las casillas provistas en dicha lista de verificación. Esta evaluación ayudará a comprender dónde sería apropiada una mayor integración dentro del programa. Planeación/Elaboración de Presupuestos: ¿La planeación y elaboración de pre- supuestos para la prestación de servicios de planificación familiar se realiza en forma separada de los demá s servicios? (nutrición, salud infantil, salud materna, etc.)? Evalú e esta función administrativa a cada nivel de la organización. Las siguientes tres cate-gorías descriptivas deben utilizarse para evaluar el grado de integración a cada uno de los tres niveles de su programa u organización. Completamente Vertical: El planteamiento de objetivos, la planeación de actividades y la elaboración de presupuestos se efectú a en forma separada, con poca coordinación entre los diferentes tipos de servicios. Combinado: La definición de objetivos, la planeación de actividades y la elaboración de presupuestos se efectú a en forma separada, pero estas actividades está n estrechamente coordinadas para asegurar que exista cooperación y que los recursos sean compartidos. Completamente Integrado: Existe un solo plan con un conjunto de objetivos integrados y un presupuesto que cubre el programa de servicios mú ltiples en su totalidad. Organización Interna: ¿Existen canales separados para el envío de informes para cada tipo de servicio o existe una estructura ú nica? Evalú e el grado de integración del pro-grama a cada nivel administrativo utilizando las siguientes tres categorías descriptivas: Continú a en la pá gina siguiente Volver al principio de página Completamente Vertical: Los diferentes programas de servicios depen-den de diferentes ministerios o divisiones separadas de la organización, con vínculos solamente al nivel má s alto de la organización. A nivel nacional, esto significaría que el ú nico punto de contacto se encuentra a nivel de la Secretaría General o del Director Ejecutivo; a nivel regional se trataría del Gobernador o Director Regional y a nivel local serían los Funcionarios Gubernamentales Locales. En general las oficinas se encuentran en edificios diferentes. Combinado: Todos los tipos de servicios dependen del mismo ministerio o división, pero cuentan con estructuras completamente separadas para la preparación de informes. La coordinación consiste principalmente en reuniones ocasionales de planeación. Completamente Integrado: La estructura organizativa y el personal de los diversos tipos de servicios está n totalmente integrados. A pesar de que podría haber algunos especialistas técnicos que se concentran en á reas técnicas específicas, la estructura administrativa está completamente integrada. Funciones y Responsabilidades del Personal: La gente es el centro de cualquier programa. El grado de integración de las actividades y la forma de dicha integración depende de las funciones y responsabilidades que desempeña el personal. Evaluar el grado de integración del programa en cada uno de los tres niveles para este componente utilizando las siguientes pautas: Completamente Vertical: Se nombra al personal para que trabaje en un solo servicio. Dicho personal cuenta con escasa información sobre los otros servicios del programa y no tiene ninguna responsabilidad sobre el éxito de los demá s servicios. Combinado: Se nombra al personal en diferentes servicios, pero éste recibe información precisa y regular sobre los demá s servicios del programa. Todo el personal es responsable del éxito general del programa de servicios mú ltiples. Completamente Integrado: El personal es responsable de llevar a cabo mú ltiples tipos de servicios y cuenta con la capacidad necesaria para ofrecer una amplia gama de éstos a los clientes. Continú a en la pá gina siguiente Volver al principio de página Capacitación: Los servicios de calidad no pueden ofrecerse en un vacío. Para mantener la alta calidad de los servicios, deben existir sistemas de capacitación adecuados para apoyar al personal. La capacitación da las habilidades que el personal necesita para cumplir con sus obligaciones, ya sea que se trate de responsabilidades dentro de un servicio ú nico o mú ltiples servicios. Evaluar en qué medida la capacitación está integrada dentro del programa en cada uno de los tres niveles. Completamente Vertical: La capacitación para cada tipo de servicio está organizada verticalmente. Se llevan a cabo diferentes eventos de capacitación y el curriculum para cada tipo de servicio no se coordina con el de los demá s. Combinado: La capacitación se lleva a cabo en forma separada para cada tipo de servicio, pero el curriculum está estrechamente vinculado a los curricula de capacitación para otros servicios. Completamente Integrado: Un solo supervisor está a cargo de todas las actividades de capacitación. La capacitación se efectú a para todos los tipos de servicios y existe una capacitación cruzada en los trabajos de modo que el personal puede trabajar en forma intercambiada a fin de cumplir con sus mú ltiples responsabilidades. Supervisión: La supervisión constituye el puente entre los diferentes niveles de la organización. Debido a que los programas cambian a menudo de verticales a integrados a diferentes niveles, como es el caso de la integración tipo «embudo» o tipo «reloj de arena», debe prestarse una cuidadosa atención a la forma como se presta el apoyo de supervisión. Si se espera que el personal ofrezca diferentes tipos de servicios, la super-visión deberá ser planificada y hecha de manera que apoye las funciones y responsa-bilidades integradas. Evaluar la medida cómo la supervisión está integrada en cada uno de los tres niveles del programa. Completamente Vertical: La supervisión está organizada verticalmente para cada tipo de servicio. Hay un supervisor separado para cada servi-cio y existe muy poca coordinación entre las actividades de supervisión. Combinado: Hay un supervisor diferente para cada tipo de servicio, pero los supervisores comparten información constantemente y coor-dinan las visitas de supervisión de modo que, cuando es factible, dos o má s supervisores realizan sus visitas al mismo tiempo. Continú a en la pá gina siguiente Volver al principio de página Completamente Integrada: Un solo supervisor está a cargo de todos los servicios. Logística y Vehículos: Probablemente es en el á rea de logística y vehículos donde má s se sienten las tensiones de la integración. Evaluar el grado de integración de los sistemas logísticos en cada uno de los tres niveles del programa. Completamente Vertical: Los sistemas logísticos está n completamente separados para los diferentes tipos de productos. Los pedidos de sumi-nistros se realizan en forma separada y éstos se almacenan y se manejan también en forma separada y se entregan a través de canales separados en días diferentes. Los diferentes programas no comparten los vehículos. Combinado: Los sistemas logísticos se manejan en forma separada, pero éstos está n estrechamente coordinados a fin de permitir que se compartan recursos tales como los camiones, vehículos y almacenes o bodegas. Los vehículos son primordialmente utilizados por cada servicio del programa, pero se comparten con otros programas si el tiempo y las circunstancias lo permiten. Completamente Integrados: Existe un sistema logístico integrado para todos los tipos de productos y suministros. Las diferentes secciones que ofrecen servicios mú ltiples comparten los vehículos. Sistema de Información Gerencial (SIG) y Monitoreo: Un sistema de información puede estar compuesto de mú ltiples sistemas diferentes de recopilación de información, canales y formularios para la rendición de informes o puede consistir de un solo sistema para la recopilación de datos. Evaluar el grado de integración de los sistemas SIG y de monitoreo en cada uno de los tres niveles del programa. Completamente Vertical: Existen sistemas de información separados para cada tipo de servicio con formatos y códigos de identificación incompatibles. Combinado: Los sistemas de información para los diferentes tipos de servicios está n separados pero cierta información es recopilada y compartida por diferentes programas. Completamente Integrados: Se utiliza un solo sistema de información para recopilar datos sobre las diferentes actividades en los diferentes servicios así como para la rendición de informes. Continú a en la pá gina siguiente Servicios a los Clientes: La principal preocupación del cliente consiste en obtener todos los servicios que necesita en la forma má s eficiente—generalmente esto significa la obtención de todos los servicios en un momento y en un lugar dados. Evaluar el grado de integración de los diferentes tipos de servicios en la clínica. Completamente Verticales: Se ofrecen diferentes servicios en diferentes centros o en horarios diferentes, sin que exista la posibilidad de recibir servicios mú ltiples en una sola visita. Combinados: Se ofrecen todos los servicios en los mismos centros, pero existen horarios específicos para cada uno de ellos, lo cual podría requerir que los clientes realicen dos o má s visitas para obtener diferentes servicios. Completamente Integrados: Se ofrecen continuamente todos los ser-vicios en los mismos centros. Algunos servicios, tales como los de ETS para varones y adolescentes, podrían ofrecerse en horarios especiales o podrían ofrecerse en salas de espera separadas para proteger la confi-dencialidad o para acomodarse a los horarios escolares de los adolescentes. Volver al principio de página Modelo de Lista de Verificación para la Evaluación de la Integración Función Administrativa Completamente Vertical Combinada Completamente Integrada Planeación/ Elaboración de Presupuestos Organización Interna Funciones/ Responsabilidades del Personal Capacitación Supervisión Logística/ Vehículos SIG/Monitoreo Servicios a los Clientes (en la clínica) Lograr que la Integración Funcione Al completar la evaluación, los hallazgos podrían utilizarse para mejorar el programa de servicios mú ltiples. Las siguientes sugerencias pueden ayudarle a mejorar la efectividad de un programa integrado mediante modificaciones a los sistemas administrativos clave del programa. Volver al principio de página Planeación/Elaboración de Presupuestos Concentrarse en el desarrollo de un plan y un presupuesto integrados. El programa estará integrado si el presupuesto está integrado. Si el presupuesto es vertical con asignaciones separadas para cada tipo de actividad, dichas actividades permanecerá n verticales. De manera que, el punto de partida para la integración de los servicios es el presupuesto. Desafortunadamente esto no ocurre generalmente y en lugar de ello el presupuesto es el ú ltimo elemento en integrarse. Las razones para ello son claras. Los administradores se oponen a renunciar al control de «su» dinero, y el departamentofinanciero o la Junta Directiva sospechan de cualquier cambio en las asignaciones pre-supuestarias. Sin embargo, cuando la integración sigue su curso sin cambiar el proceso de elaboración de presupuestos, ésta no funciona. Hay varias cosas que los administradores pueden hacer para integrar los presupues-tos aú n cuando los fondos se asignen a programas separados. Los administradores en los niveles regional o distrital podrían gestionar los fondos para que se reasignen a varias actividades integradas, de modo que puedan ser distribuidos a las instituciones o á reas locales para que se utilicen para apoyar todas las actividades de un programa integrado. Como resultado las actividades pueden planearse y manejarse a nivel local en forma integrada aú n cuando los planes y presupuestos no estén integrados a nivel nacional. Planeación a nivel local. La integración requiere de una buena comprensión de la situación a nivel local sobre a la disponibilidad de personal, el nivel de capacitación del mismo, el estado de salud y de planificación familiar y las condiciones y el tamaño de las instituciones. Debe desarrollarse un proceso para la asignación de fondos a cada nivel local y luego solicitar al personal en dicho nivel que elabore un plan y un presupuesto. Esto debería ser relativamente fá cil ya que el personal conocerá el monto de fondos disponibles. En caso de necesidad se debe prestar asistencia para preparar el plan y el presupuesto. Los planes y presupuestos deben ser revisados para asegurarse que son realistas y consistentes con las normas y prioridades establecidas a nivel nacional. Los administradores deberían vincular al personal del nivel local al rediseñar la forma como las actividades será n integradas y llevadas a cabo. Si el personal local no está vinculado en el proceso, podrían tomarse decisiones que serían imposibles de llevar a cabo, y probablemente el personal se sienta sobrecargado y desilusionado y cause perjuicios al programa. Flexibilizar los planes. Debido a la complejidad de los programas integrados, es má s difícil anticipar los cambios que podrían ser necesarios en el futuro. Esto significa que los planes deben ser flexibles y permitir que los administradores hagan cambios si es necesario. En los programas integrados los administradores deben tener la capacidad para resolver problemas en forma rá pida, de modo que es importante que los planes sean flexibles para que los administradores puedan realizar su trabajo en forma efectiva. Organización Interna Asignar una remuneración igual para aquellos trabajos con una responsabilidad equivalente. Uno de los problemas que los administradores confrontan a menudo al integrar sus programas es que las escalas salariales difieren entre el personal que tiene una respon-sabilidad equivalente. La escala salarial debe ser uniforme en un programa integrado. Anteriormente, las enfermeras que ofrecían servicios de planificación familiar gozaban de un status má s elevado y de un salario mayor al de las enfermeras que ofrecían servicios de salud materna e infantil. Si se combinan los programas y se espera que todas las enfermeras cumplan funciones en el á rea de salud materna e infantil y planificación familiar, deberían recibir un salario igual y gozar de un status similar. Esto puede significar un reto considerable ya que las regulaciones a nivel organizativo o laborales en el sector pú blico podrían dificultar el cambio de los niveles salariales. Si este aspecto no se resuelve, habrá un resentimiento considerable entre el personal. Los administradores deben suponer que el personal se enterará de las discrepancias salariales que existen con miembros del personal que tienen responsabilidades similares. Es recomendable tratar este punto con el personal a cargo y solicitar su colaboración para resolver el problema. Diseñar programas de modo que la forma siga a la función. La forma que toma una organización debería reflejar la manera como operará dicha organización. A medida que los programas se integran má s, la estructura organizativa debería cambiar a fin de facilitar el proceso de integración. Si, por otra parte, se contempla ofrecer servicios verticales en centros diferentes y a cargo de personal diferente, debería diseñarse una estructura organi-zativa má s vertical. A pesar de que la misma estructura no es la apropiada para toda organización, la primera debería apoyar la manera como se ofrecen los servicios—ya sea en forma integrada o vertical. Aprovechar la oportunidad para reasignar al personal a los puestos donde má s se lo necesita. Los administradores tienen generalmente escasas oportunidades de reasignar al personal, debido a las restricciones que tienen las reglas y normas laborales y condiciones de trabajo en el sector pú blico. Cuando se integra un programa y se vuelven a elaborar los organigramas, debe aprovecharse la oportunidad para reubicar al personal en aquellos puestos donde es má s necesario. Cuando se integra, la reducción de la burocracia central y el fortalecimiento de la capacidad administrativa regional o distrital pueden mejorar la ejecución general del programa. Volver al principio de página Funciones y Responsabilidades del Personal El personal debe entender muy claramente cuá les son sus funciones y cómo encajan éstas dentro del programa general. Debido a que el personal de los programas inte-grados asume mú ltiples responsabilidades y a que tiene má s experiencia en algunas á reas que en otras, debe promoverse el apoyo de unos a otros y trabajar en equipo para lograr las metas y objetivos de la organización. A no ser que el personal entienda bien cuá les son las metas y objetivos y de qué manera ellos contribuyen a su logro, tendrá n dificultades en trabajar como equipo. Los administradores deben trabajar duro para lograr una mejor comprensión de las metas y objetivos. Deben dedicar tiempo y esfuerzo al fortalecimiento del equipo y dar oportunidades iguales al personal para que se entere de sus responsabilidades y la forma como su trabajo contribuirá al logro de los objetivos de la organización. Reconocer y apoyar la capacidad del personal. Para prestar mejores servicios a los clientes, es importante que el personal esté al tanto de todos los servicios de rutina que ofrece la clínica. Sin embargo, es también importante que el personal que tiene habilidades especiales cuente con el apoyo necesario y se lo estimule a utilizarlas, ya sea en la atención de clientes que han sido referidos para resolver problemas poco comunes o difíciles, en la capacitación de personal, o en la ayuda necesaria para mantener la calidad de los servicios en un á rea técnica específica. Con la integración se corre el riesgo de afectar la especiali-zación en un á rea, hacer que ésta se pierda y desmejore la calidad de los servicios indivi-duales. No es necesario que esto ocurra, sin embargo, ya que al reconocer esta capacidad especial y prestarle apoyo, se logrará que los diferentes integrantes del personal aprendan los unos de los otros, en lugar de crear un cuadro homogéneo de personal mediocre. Debe reconocerse y premiarse la excelencia. Volver al principio de página Capacitación Desarrollar un curriculum basado en el sistema de estudio de casos. Los programas integrados de capacitación deberían planearse cuidadosamente. Si no se toma el tiempo adecuado para planear y crear un programa integrado de capacitación, podría llegarse a tener un curriculum que combine las sesiones de capacitación de cada programa vertical en una maratón de capacitación. Un programa de capacitación basado en el sistema de casos facilita la prestación de servicios integrados porque centra su atención en las diferentes necesidades de los clientes individuales. La capacitación basada en este sistema enseña a las personas encargadas de ofrecer servicios a evaluar a cada cliente en particular y ofrecerle los servicios apropiados. Al desarrollar el programa de capacitación, es tam-bién importante identificar la combinación de habilidades que el personal y los supervi-sores necesitará n para apoyarse mutuamente de modo que unidos, unos y otros sean capaces de prestar servicios de alta calidad a los clientes. De la misma manera que es crítico desarrollar un curriculum integrado para la pres-tación de servicios integrados, la capacitación depende también de un grupo especial de entrenadores que pueden proporcionar capacitación integrada a los trabajadores de salud y a los supervisores. Los supervisores necesitará n de capacitación en toda la gama de habilidades técnicas así como en las habilidades de supervisión y admini-stración debido a que éstos, en un centro integrado, supervisará n al personal que está prestando diferentes tipos de servicios. Debe asegurarse que los supervisores reciban una capacitación adecuada ya que ésta es un elemento crítico para mantener la calidad de los servicios clínicos y el fortalecimiento de la administración de un programa integrado. Seleccionar un lugar apropiado para las actividades de capacitación. Para capacitar a la gente que prestará servicios integrados, es de particular importancia seleccionar un lugar apropiado, de modo que dicha capacitación pueda incluir la atención prá ctica del cliente así como aspectos teóricos. Si, por ejemplo, la capacitación incluye sesiones sobre el control de la diarrea, las infecciones respiratorias agudas y los servicios de anticoncep-ción clínica, sería deseable contar con un nú mero suficiente de pacientes que padecen de diarrea o neumonía o que solicitan la inserción de DIUs o de implantes anticonceptivos, de modo que hacia el final de la sesión de capacitación los alumnos cuenten con la experien-cia prá ctica necesaria para que se les otorgue un certificado y puedan ofrecer servicios sin supervisión. Puede también lograrse la capacitación o la asistencia técnica en servicio al disponerse de supervisores que puedan ser capacitadores. Los supervisores pueden participar en el diseño del programa de capacitación, en la capacitación en sí, en el reciclaje de habilidades específicas y en la supervisión y seguimiento de las actividades de capacitación. Supervisión Nú mero limitado de supervisores. Los trabajadores en instituciones de salud pueden tener dificultades al ordenar sus actividades de acuerdo a las prioridades, y a menudo se sienten sobrecargados de trabajo y frustrados cuando tienen varios supervisores. Esto se debe a que éstos trabajan en forma independiente y es posible que no sean conscientes de las exigencias de los demá s supervisores. Por esto es importante capacitar a un supervisor para que se haga cargo de la supervisión de las actividades de salud materna e infantil, nutrición y planificación familiar, en lugar de tener supervisores separados para cada una de estas actividades. Formar supervisores para que capaciten y faciliten. Los supervisores deben ver sus funciones como capacitadores y facilitadores en lugar de ser meros inspectores. Debido a la amplia gama de servicios ofrecidos por un programa integrado, se requiere que las personas que ofrecen los servicios y los supervisores participen en una gama má s amplia de temas y diagnostiquen diversos problemas de salud. Para que esto tenga éxito, la capacitación debe ser un proceso continuo y los supervisores deben ver tal proceso como responsabilidad suya. Los supervisores deben ayudar a las personas que ofrecen los servicios a llevar a cabo sus tareas en forma efectiva. Un distribuidor comunitario de anticonceptivos deberá tener la capacidad de evaluar las necesidades de un cliente nuevo o de un usuario subsecuente, dar consejería limitada, distribuir dos o tres métodos anticonceptivos, conocer las contraindicaciones y efectos colaterales posibles, y saber dónde referir a los clientes para continuar su tratamiento, obtener servicios de consejería u otros métodos clínicos. La buena supervisión aumentará considerablemente la habilidad del trabajador de extensión comunitaria a llevar a cabo estas tareas en forma efectiva. Volver al principio de página Logística y Vehículos Integrar el sistema logístico solamente cuando los servicios está n operando a niveles similares de eficiencia. Muchos administradores han tenido la desafortunada experiencia de ver la desintegración de un exitoso sistema logístico de anticonceptivos a medida que éste se integraba al sistema general de distribución de productos farmacéuticos. Los dos sistemas podrían haberse integrado con la intención de mejorar la eficiencia de un sistema mediante la combinación con otro, má s eficiente, pero en lugar de ello ocurre lo contrario. Como regla general, dos sistemas que está n siendo integrados disminuirá n su eficiencia operativa bajando al nivel del sistema menos eficiente. Los sistemas deberían integrarse solamente cuando ambos está n operando al mismo nivel relativo de eficiencia. Por ejemplo, antes de integrar los sistemas logísticos de productos farmacéuticos y anticonceptivos, el sistema menos eficiente debería ser mejorado de modo que ambos sistemas operen bien. De esta manera, la eficiencia del mejor sistema no se deteriorará cuando los sistemas se integren. Sin embargo, dos sistemas que está n al mismo nivel de operación deficiente pueden ser combinados y luego mejorados cuando sean un solo sistema integrado. Asignar el uso de vehículos a nivel local en base a las necesidades reales. Debido a que los vehículos tienen siempre gran demanda, éste es a menudo el recurso por el que todos se pelean, y el que es má s cuidado por los programas verticales. Esto es particu-larmente cierto porque los donantes requieren a menudo que los vehículos se utilicen solamente para el propósito específico para el cuá l fueron asignados—un solo propósito (vertical). Sin embargo es má s eficiente utilizar un vehículo para mú ltiples propósitos en un solo viaje. En la medida en que sea posible, los administradores deberían permitir que el personal que utiliza los vehículos decida cuá l es la mejor forma de compartirlos. Dicho personal es el que mejor conoce las condiciones del camino en cada período del año, las horas de viaje de un lugar a otro, y los talleres para mantenimiento. Debe mantener un cronograma exacto del uso del vehículo para ayudar a decidir cómo asignar el uso del mismo. Dicho cronograma puede servir como base para la discusión sobre la forma como el vehículo podría ser compartido por todo el personal que lo necesita. SIG y Monitoreo Compatibilizar los períodos, códigos de identificación y formularios. Una de las dificultades de la integración de sistemas de información se debe a que los sistemas verticales existentes para la rendición de informes son a menudo incompatibles con los existentes. Por ejemplo, la división de servicios curativos de salud podría codificar la «ubicación» del organismo de acuerdo a la población del á rea, mientras que el programa de inmunización podría codificar la «ubicación» en base a los límites geográ ficos de los poblados. De la misma manera, los centros de salud podrían codificarse en forma diferente para el envío de los productos farmacéuticos, vacunas y anticonceptivos. Cuando los sistemas se integran, sobreviene el caos. Para integrar los sistemas de información en forma exitosa, es esencial que se desarrollen en primer lugar códigos, períodos de tiempo y formularios compatibles. Centrar la atención en los indicadores ú nicos de resultados. Una de las lecciones aprendidas má s importantes en la ú ltima década sobre el manejo exitoso de programas es la importancia de monitorear en forma regular los resultados. Es mucho má s probable que puedan lograr sus objetivos los programas que cuentan con objetivos y metas claramente definidos y sistemas simples para medir constantemente el logro de los mismos Por ejem-plo, el Programa Ampliado de Inmunización (PAI) ha tenido un gran éxito al aumentar las tasas de inmunización de los niños y reducir la incidencia de las enfermedades prevenibles por medio de la vacunación. El alto grado de éxito de este programa mundial puede ser atribuido parcialmente a su capacidad para definir claramente la población objetivo (niños menores de 12 meses de edad) y para identificar el indicador de éxito (nú mero y porcen-taje de la población objetivo que está totalmente inmunizado). El progreso logrado puede medirse en forma rutinaria utilizando encuestas de población (tales como las encuestas de grupos) desarrolladas especialmente por el programa. Esta permite que los administra-dores reciban una respuesta objetiva periódica sobre su desarrollo, de modo que se puedan realizar los cambios necesarios para lograr los resultados deseados en el programa. Al igual que en el PAI, los principales objetivos e indicadores de los programas de plani-ficación familiar está n también claramente definidos; la población objetivo corresponde a las mujeres en edad reproductiva y el indicador de éxito es el nú mero y porcentaje de la población objetivo que utiliza métodos anticonceptivos. Los resultados se miden ruti-nariamente mediante una variedad de indicadores basados en la población, siendo el má s comú n la prevalencia de uso de anticonceptivos. En estos dos ejemplos, los admini-stradores pueden recopilar información y reportar los resultados utilizando una medida de la población que sea objetiva y fá cil de comprender. La razón para ello es que cada uno de estos programas verticales tiene un solo objetivo, medido por un solo indicador que está directamente relacionado con el resultado deseado; en el caso de la planificación familiar, las mujeres que utilizan anticonceptivos (correctamente) se embarazan generalmente sólo cuando quieren un embarazo. En un programa integrado existen mú ltiples objetivos, varios grupos objetivo, diferentes indicadores y es difícil de definir la correlación entre los indicadores y los resultados deseados. Por ejemplo, en un programa de salud materna e infantil/planificación familiar, los grupos objetivo típicos podrían ser: niños menores de 12 meses (vacunación); niños menores de 2 años (lactancia materna); niños menores de 5 años (enfermedades diarréicas, nutrición); todos los niños (infecciones respiratorias agudas [IRA]); todas las mujeres en edad reproductiva o adolescentes (planificación familiar, nutrición, vacunación, SIDA, ETS); todas las madres de niños menores de 24 meses (planificación familiar, nutrición, lactancia materna). Los indicadores de éxito de un programa integrado podrían ser: mujeres en edad reproductiva que utilizan métodos anticonceptivos modernos mujeres inmunizadas contra el tétanos niños completamente inmunizados Continú a en la pá gina siguiente Volver al principio de página madres que saben cómo administrar correctamente la terapia de rehidratación oral (TRO) a sus niños mujeres que está n amamantando a sus bebés menores de 2 años mujeres que tienen niños menores de 6 meses y alimentados exclusivamente con leche materna niños que está n creciendo de acuerdo con la tasa de crecimiento deseada niños que está n recibiendo micronutrientes niños cuyas infecciones respiratorias agudas han sido tratadas correctamente mujeres y hombres que saben como prevenir el SIDA y que lo practican en sus propias relaciones sexuales mujeres que reciben un tratamiento correcto para las ETS. Con tantos grupos objetivo e indicadores, no es una tarea fá cil recopilar y monitorear la información en forma rutinaria y asegurarse que se estén logrando los resultados deseados. Esto dificulta el reporte de los resultados a los supervisores y donantes. Por esto, los sistemas de información para los programas integrados deberían diseñarse de modo que los programas puedan reportar información sobre los logros en los objetivos específicos relacionados con la planificación familiar, la salud materna e infantil y la nutrición por ejemplo, y al mismo tiempo reportar los logros del programa en general. Diseñar un sistema de información en dos etapas. En un programa integrado, los administradores asumen la responsabilidad del monitoreo del avance logrado en las diferentes á reas técnicas. El contar con indicadores ú nicos de resultados ayudará a los administradores a identificar los problemas con mayor facilidad a medida que éstos surgen. Para encontrar soluciones a los problemas, los administradores necesitará n información adicional sobre los procesos que han dado lugar al problema. Debería diseñarse un sistema de información en dos etapas con el fin de recopilar la información sobre los resultados en forma rutinaria, y permitir a los administradores que investiguen, busquen y procesen la información cuando ha sido identificado un problema. Los sistemas de información logística mostrará n cuá ndo se agotan las existencias (in-formación sobre resultados), pero cuando un producto se acaba los administradores deben investigar si éste se agotó en el almacén central, o ha tenido un retraso en el transporte, ha habido una falla de cá lculo, o a que existe un sistema de pedidos defectuoso en el centro donde se prestan los servicios (procesamiento de la informa-ción). Un sistema de información en dos etapas ayuda al administrador a identificar rá pidamente los problemas y a resolverlos a medida que éstos surgen. Utilizar pocos formularios y recopilar solamente la información necesaria. Cuando los programas se integran, la tendencia es tomar todos los datos, formularios y registros que se está n utilizando y combinarlos en un solo sistema de información. El personal tiene que pasar gran parte de su tiempo llenando formularios, o lo que ocurre aú n má s comú n-mente, los formularios no se utilizan para nada y todo el sistema se deteriora. A pesar de que es cierto que los sistemas de información deberían recopilar solamente la información que será utilizada, este constituye un factor verdaderamente crítico cuando los programas se integran. Volver al principio de página Servicios a los clientes Ofrecer varios servicios a los clientes. La meta del administrador de un programa consiste en cubrir las necesidades de los clientes en la forma má s eficiente. Las necesi-dades de los clientes incluyen requerimientos de servicios específicos cuando éstos acuden a la clínica o centro de salud, tales como información específica, referencias, privacidad y tiempos de espera reducidos. Esto significa que la clínica debería poner a disposición de los usuarios tipos de servicios diferentes, de modo que los clientes no necesiten realizar varias visitas a la clínica para obtener los servicios de salud que requieren. Ser sensible con respecto a las necesidades de los grupos especiales. Los clientes que acuden a una clínica tienen diferentes necesidades. Para algunos clientes, especialmente para aquellos que buscan servicios de salud materna e infantil, la sala de espera ofrece una oportunidad de reunirse con sus amigas y conversar con ellas, o para conocer a otras personas que podrían compartir preocupaciones similares sobre sus hijos. Sin embargo, la privacidad y la confidencialidad podrían ser un motivo de preocupación para otros grupos de personas que podrían no desear ser vistas en la clínica por personas de la comunidad, como sucede con los hombres que acuden a una clínica para someterse a una vasectomía o los adolescentes que buscan condones o tratamientos para ETS. Muchas clínicas aumentan el nú mero de servicios que ofrecen para incluir salud reproductiva, tratamiento de ETS y consejería para los jóvenes, hombres y otros grupos especiales, instalando puertas de acceso y salas de espera separados y aú n horarios de atención especiales. De lo anterior depende en gran medida la capacidad de la institución para atraer y mantener a esos clientes o ahuyentarlos. Para asegurarse que los clientes queden satisfechos con los servicios o para aprender nuevas modos de aumentar su grado de satisfacción, es importante que los usuarios le comuniquen sus reacciones en forma regular. Esto puede hacerse con grupos focales y mediante entrevistas individuales a medida que los clientes salen de la clínica. Volver al principio de página Soluciones Factibles—Perú Integrar la Planificación Familiar con las Otras Actividades de Desarrollo CARE International es una agencia de desarrollo internacional sin fines de lucro que se encuentra trabajando actualmente con el gobierno del Perú en cuatro sectores del desarrollo. En octubre de 1992, CARE y el Ministerio de Salud del Perú desarrollaron un proyecto de servicios de planificación familiar con el fin de ampliar el acceso y me-jorar la calidad de los servicios de planificación familiar en el Perú . Este proyecto—el Proyecto Multisectorial de Población (PMSP)—presta servicios a una población de aproximadamente un millón de personas que habitan en cinco regiones del país. El proyecto tiene dos componentes principales; primero, apoyar las clínicas para la aten-ción materna e infantil para prestar servicios de planificación familiar; y segundo, traba-jar con el personal del Ministerio de Salud para capacitar, supervisar y manejar a 950 promotores voluntarios para que presten servicios de planificación familiar y ofrezcan anticonceptivos y materiales de IEC a sus comunidades. Integración por Diseño El proyecto de CARE sea ú nico en su género porque fue diseñado para integrar la planificación familiar con otros proyectos de CARE en el Perú que prestan servicios en cuatro sectores—salud, alimentos, microempresas, agricultura y recursos naturales. Cada proyecto seleccionó voluntarios de la comunidad para que presten servicios de planificación familiar. En colaboración con el Ministerio de Salud, el proyecto PMSP ayuda a capacitar, a supervisar y a entregar suministros a estos promotores voluntarios de servicios de planificación familiar. De esta manera, cada uno de los proyectos descritos a continuación logra que la planificación familiar se convierta en un parte integrante de los programas. Continú a en la pá gina siguiente El Proyecto de Agua y Salud de la Comunidad mejora las condiciones de salud en las á reas rurales capacitando a los miembros de la comunidad para que construyan y operen sistemas de agua potable. Los trabajadores de extensión en salud trabajan con los promotores voluntarios del PMSP para educar a la comunidad sobre la planificación familiar. Los promotores voluntarios del PMSP distribuyen anticonceptivos y refieren a los clientes a los centros de salud materna e infantil del Ministerio má s cercanos para que obtengan métodos clínicos y para el tratamiento de eventuales complicaciones. El Programa de Desarrollo Integrado y Alimentos (PRODIA) apoya a los grupos de mujeres que han organizado cocinas comunitarias en á rea urbanas pobres. Los miem-bros de dichas cocinas seleccionan un promotor del PMSP para que trabaje con ellos en el proyecto de cocina. La población del lugar visita la cocina diariamente, lo que les proporciona un lugar excelente para la distribución de materiales de IEC y les permite llegar a aceptantes potenciales. El mismo promotor también presta servicios en las comunidades vecinas. Proyecto «Niños» es un proyecto de nutrición y salud infantil que funciona en las á reas rurales. El proyecto capacita a las madres en las á reas de salud y nutrición y da suple-mentos nutricionales para los niños má s pequeños. En este sentido los mismos partici-pantes del proyecto también seleccionan a los promotores que prestan servicios a sus comunidades. Los promotores del PMSP trabajan a través del proyecto Niños con el fin de dar información sobre planificación familiar y servicios para las madres que partici-pan en el proyecto así como a otras madres de la comunidad. El Proyecto para la Generación de Ingresos para la Mujer (MUJER) capacita a las mujeres en actividades que generan ingresos y en la administración de microempresas, y trabaja en colaboración con las mismas organizaciones comunitarias que el proyecto PRODIA para la prestación de servicios de planificación familiar a las mujeres que participan en el proyecto. El Proyecto de Desarrollo de Actividades Económicas a Nivel Rural y Urbano (PERU) apoya el desarrollo de microempresas. A través de dos proyectos los promo-tores del PMSP ofrecen servicios de IEC y de extensión comunitaria a los empleados de empresas establecidas bajo los mismos. En ambos proyectos los miembros participan de la selección de los promotores de PMSP que ofrecen servicios de planificación familiar. Los proyectos de Agricultura y Recursos Naturales (ARN) dan capacitación y suministros con el fin de aumentar la producción agrícola y mejorar las condiciones de vida en las comunidades rurales de las regiones montañosas y selvá ticas. Al igual que en los demá s programas, los beneficiarios de cada uno de los proyectos de agricultura y Volver al principio de página recursos naturales seleccionan promotores del PMSP. Los beneficiarios del programa de agricultura y recursos naturales también ayudan a obtener un mayor apoyo comuni-tario para las actividades de planificación familiar. Este es un factor importante porque en las comunidades rurales la gente es particularmente escéptica con desconocidos que quieren «ayudar». Muchos de los proyectos de agricultura y recursos naturales tienen también personal de extensión en el campo que ayuda a coordinar las actividades con los promotores del PMSP. Factores Clave de Exito Varios factores han contribuido al éxito de este programa comunitario integrado de planificación familiar. La integración de la planificación familiar con otros servicios establecidos probó ser esencial para lograr un mayor apoyo para el proyecto de parte de la comunidad, del gobierno local y del Ministerio de Salud. Los promotores del PMSP son seleccionados siempre por las mismas comunidades o proyectos participantes favoreciendo así la aceptación de la comunidad. El alcance del trabajo de los promotores voluntarios es limitado: ofrecer servicios de planificación familiar, IEC, distribuir píldoras, condones y óvulos espermicidas; referir a los clientes a otras clínicas cuando sea necesario para la obtención de métodos clínicos o para el tratamiento de complicaciones e informar a la gente sobre los demá s proyectos de desarrollo. Todos los promotores del PMSP prestan servicios de planificación familiar en coordinación con un programa bien establecido y conocido. Esto no solo proporciona un contacto inmediato con los clientes potenciales de planifi-cación familiar, sino que proporciona también un sistema para la referencia de clientes a otros servicios ofrecidos en el programa. Todos los integrantes de cada una de las oficinas regionales de CARE/PMSP (incluyendo la gerencia del programa, el personal administrativo y el personal de apoyo) han recibido cursos de capacitación en planificación familiar y se les informó sobre los objetivos del proyecto. Esto fortaleció la integración del PMSP con otras actividades del proyecto CARE desde el principio y facilitó la implementación del proyecto. Continú a en la pá gina siguiente Las organizaciones que ofrecen una amplia gama de actividades de desarrollo cuentan con una oportunidad ú nica para integrar la planificación familiar a su actividades regulares. El Proyecto de Población Multisectorial de CARE proporciona un ejemplo excelente sobre cómo lograrlo. Volver al principio de página Comentarios de los Revisores Foro para discutir las aplicaciones adicionales de los conceptos y técnicas presentados en Actualidad Gerencial Sobre la sobrecarga de trabajo del personal . . . Varios revisores subrayan, «Es irra-cional esperar que los trabajadores comunitarios de salud o planificación familiar asuman todas las responsabilidades relacionadas con la prestación de servicios de atención bá sica de salud y planificación familiar, y menos aú n otras actividades de desarrollo. Un trabaja-dor típico solo puede hacerse cargo de tres o cuatro intervenciones en forma eficiente. Al realizar un mayor nú mero de intervenciones hará las cosas en forma deficiente o puede tomar la decisión de escoger aquellas intervenciones que puede manejar mejor e ignorar las demá s. Esta realidad obliga a los planificadores y administradores a decidir qué conjunto específico de intervenciones debería llevar a cabo cada trabajador en particular para poder lograr los resultados deseados, proveer servicios en forma efectiva y mantener la calidad de dichos servicios.» Sobre la evolución de los programas de planificación familiar . . . Un revisor señala, «En las primeras etapas cuando recién se estaba introduciendo la planificación familiar, existía una necesidad real de contar con programas verticales. El establecimiento de un programa vertical reflejaba la importancia y prioridad que un gobierno asignaba a la planificación familiar y facilitaba el logro de resultados definitivos. Ahora que la mayor parte de los programas nacionales han establecido servicios de planificación familiar, es má s apropiada la integración de la planificación familiar con otras actividades de salud y desarrollo.» Sobre la integración de la planificación familiar con otras actividades de salud y desarrollo . . . Un revisor señala, «En las Filipinas, los servicios de planificación familiar está n integrados con otros servicios bá sicos de salud ofrecidos en los centros principales y en los centros de salud de las aldeas. Por ejemplo, las matronas o parteras rurales prestan una gama de servicios de salud a las clientes, incluyendo planificación familiar, salud materna e infantil y nutrición. La planificación familiar está también integrada a los programas de salud en las empresas, los curricula de las escuelas y los programas de información, educación y comunicación en el Departamento del Medio Ambiente y Recursos Naturales así como en el Departamento de Reforma Agraria.» Sobre la integración de los servicios para prevención del SIDA . . . Un revisor advierte, «Si los administradores tienen la intención de añadir servicios para prevención de SIDA, surge una amplia gama de aspectos que deberá n ser tenidos en cuenta. Ademá s de la necesidad de ofrecer consejería y posiblemente exá menes para detección de SIDA, los administradores deberá n determinar cuá l es el papel que desempeñará la clínica cuando los pacientes se agudicen y requieran de atención médica. Algunos programas ofrecen solamente consejería y condones a los clientes y refieren a los pacientes que padecen de SIDA a otras clínicas especializadas, en vista de que otros programas proporcionan una atención má s amplia. Esta decisión tendrá influencia sobre las necesidades financieras y otros recursos.» Sobre la definición de programas de salud primaria y salud materna e infantil . . . Un revisor propone, «Combinar los diferentes servicios es una de las formas de lograr la integración, pero es también importante ir má s allá para aclarar la definición de salud primaria y salud materna e infantil. La planificación familiar debe ser siempre considerada un componente integral de la salud primaria en general y de los programas de salud materna e infantil. Deberían considerarse nuevas definiciones para estos programas entre los profesionales de salud y planificación familiar a nivel mundial.» Volver al principio de página Soluciones Factibles—Zimbabwe Integración de la Planificación Familiar conProgramas Móviles de Vacunación El programa de distribución comunitaria del Consejo Nacional de Planificación Familiar en Zimbabwe (ZNFPC) está a cargo de la información sobre planificación familiar, educación y servicios de anticoncepción y suministros para aquellos clientes que viven en á reas rurales donde no se puede obtener fá cilmente los servicios clínicos. En efecto, en varias á reas, los trabajadores de extensión comunitaria virtualmente no pueden llegar a los clientes regulares y a los clientes potenciales porque éstos habitaban á reas rurales muy remotas y escasamente pobladas. Llegar a estos clientes en forma regular es sumamente difícil y demandaba demasiado tiempo. Para resolver este problemas, los trabajadores comunitarios de diversas á reas se vincularon con el programa móvil de extensión SMI/PAI que trabajaba en sus á reas y comenzaron a ir a las á reas rurales con dichos equipos móviles. Los trabajadores de extensión prestaron asistencia durante sus visitas a los equipos de SMI/PAI y también continuaron haciendo sus propias visitas de planificación familiar. Los dos grupos coordinaron sus horarios a nivel local. A pesar de que sus supervisores estaban al tanto de las actividades combinadas, éstos no participaron activamente en la organización de dichas actividades. La integración del programa de extensión comunitaria con el programa móvil de Saluda Materna e Infantil/PAI fue exitosa y costo-efectiva. Los trabajadores de extensión pudieron llegar a un mayor nú mero de mujeres en las á reas rurales que de otra manera no habrían podido obtener servicios de planificación familiar. Aumentó la credibilidad del programa de extensión comunitaria. El equipo móvil de SMI/PAI valoró la participación de los trabajadores de extensión en la difusión de las actividades de información, educación y comunicación (IEC) para el programa SMI/PAI y la ejecución de sesiones individuales de consejería en planificación familiar. La cobertura del programa de planificación familiar incrementó dramá ticamente sin demandar costos adicionales para el programa. Volver al principio de página Referencias Family Planning Management Training Project. «Integrating Family Planning Programs.» Reporte de la Reunión del Comité Asesor Regional Francófono: Marrakesh, Marruecos, Abril, 1988. Management Sciences for Health, Boston, MA. Faruquee, Rashid. «Integrating Family Planning with Health Services.» World Bank Staff Working Papers, Number 515, Washington, D.C. 1982. Hart, R.H., M. A. Belsey y E. Tarimo. Integrating Maternal and Child Health Services with Primary Health Care. Organización Mundial de la Salud, Ginebra, 1990. Lapham, Robert, J. y George B. Simmons, eds. Organizing for Effective Family Planning Programs. National Academy Press, Washington, D.C. 1987; pp. 185-210. Rinehart, Ward, ed. «Operations Research: Lessons for Policy and Programs.» Population Reports. Series J, Number 31, Mayo-Junio, 1986; pp. 829-831. Wolff, James W., Hamouda Ben Hanafi y Sylvia Vriesendorp. «To Integrate or Not to Integrate...is that the Question?» Ponencia presentada en la Reunión del NCIH, 1988. Management Sciences for Health, Boston, MA, 1988. Volver al principio de página Lista de Verificación para la Administración de Servicios Integrados Para los Administradores de Clínicas y Supervisores ___ Evaluar el nivel de integración en la clínica o programa. ___ Obtener información de los clientes sobre los servicios adicionales que necesitará n. ___ Considerar la realización de cambios en la gama de servicios que ofrece la clínica y la forma como se ofrecen (horarios de atención, tipos de servicios ofrecidos, ubicación de la clínica). ___ Considerar el desarrollo o fortalecimiento de la planificación y la elaboración de presupuestos a nivel local. ___ Examinar los patrones de contratación de personal y las responsabilidades del personal para mejorar la forma como los diferentes miembros funcionan como equipo de modo que puedan prestar apoyo a los servicios integrados. Para los Administradores Regionales ___ Evaluar el grado de integración del programa a nivel regional. ___ Trabajar con el personal de la clínica para identificar las necesidades de capacitación de modo que éste pueda manejar la gama completa de servicios requeridos por un programa integrado. ___ Capacitar a los supervisores regionales y a los de la clínica para que éstos capaciten en servicio a otro personal en la prestación de una amplia gama de servicios. ___ Asignar el uso de vehículos en base a las necesidades locales, de modo que los vehículos sean compartidos y utilizados en la forma má s eficiente posible. Para los Administradores de Nivel Medio y Superior ___ Evaluar el grado de integración del programa a nivel central. ___ Trabajar con los administradores centrales y/o regionales a fin de elaborar planes y presupuestos integrados. ___ Diseñar una estructura administrativa que sea consistente con el grado de integración de los programas. ___ Desarrollar un curriculum de capacitación basado en el sistema de los casos, incluyendo los componentes de administración y capacidad de supervisión para los supervisores. ___ Desarrollar un sistema de información en dos etapas para la recopilación de indicadores de rendimiento y permitir a los administradores que obtengan información cuando surjan los problemas. Volver al principio de página