Actualidad Gerencial
esta publicación de educación continua destindada al personal gerencial que se hizo acreedora a varios premios presenta discusiones exhaustivas de estrategias gerenciales especificas para mejorar los servicios de salud.
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Contenido
El Paquete de Arranque para la EDG
El presente suplemento de Actualidad Gerencial en Planificación Familiar le proporciona pautas para desarrollar su propio cuestionario de EDG con el objeto de recopilar información sobre las habilidades gerenciales de su organización. Incluye un mapa gerencial preliminar modelo así como un cuestionario modelo completo.
Estos modelos ilustran las herramientas de la EDG y muestran en qué manera las preguntas específicas contenidas en el cuestionario se relacionan directamente con los indicadores y los criterios de referencia que usted ha desarrollado en su mapa gerencial preliminar. Recuerde, al igual que con cualquier herramienta gerencial, estas herramientas de EDG deberían ser adaptadas para adecuarse a las circunstancias y prioridades de su propia organización.
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Desarrollo y Administración del Cuestionario de EDG
Hay cuatro pasos principales que se requieren para preparar un buen cuestionario de EDG y administrarlo en forma efectiva de modo que logre obtener la información que necesita para evaluar las habilidades gerenciales de su organización. Estos pasos son:
- Diseño del cuestionario;
- Organización y desarrollo del cuestionario;
- Prueba de campo del cuestionario;
- Administración del cuestionario.
Diseño del Cuestionario
El cuestionario es el instrumento má
s comú
n para recopilar información. Al preparar un cuestionario usted debe pensar en cómo diseñarlo. El diseño tiene tres elementos importantes:
- Qué es lo que desea saber al realizar la encuesta;
- Qué clase de preguntas formulará
y cómo las debe redactar;
- Cómo registrará
y resumirá
la información que recopile.
Antes de desarrollar un cuestionario, debería elaborar un mapa gerencial preliminar. (El mapa gerencial preliminar y el cuestionario modelo incluidos en el presente suplemento proporcionan un ejemplo de estas dos herramientas interrelacionadas de la EDG e ilustran la manera en la que el cuestionario se deriva del mapa gerencial preliminar.) Una vez que usted haya determinado sus indicadores y los criterios de referencia para cada etapa del desarrollo, hay muy poco que adivinar acerca de los tipos de preguntas que necesitará
formular. Sin embargo, si todavía no ha seleccionado sus indicadores, la preparación de un cuestionario podría convertirse en una tarea extremadamente difícil, ya que encontrará
dificultades en poner límites a la cantidad de información que usted cree que necesita.
Su mapa gerencial preliminar, que organiza las á
reas administrativas, los indicadores para cada á
rea administrativa y los criterios de referencia para cada indicador, le da una ventaja para poder tratar estos tres aspectos del diseño del cuestionario. Utilizar un cuestionario bien diseñado le ayudará
a convertir el proceso de recopilación de información en una experiencia positiva de aprendizaje ayudá
ndole a emplear su tiempo en forma eficiente, centrar su atención en la información que necesita obtener y lograr que las personas a las cuales entrevista se sientan cómodas. También le ayudará
a resumir las respuestas cuando comience a analizar la información.
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Organización y Desarrollo del Cuestionario
El cuestionario debería incluir tres elementos principales: los nombres de los entrevistadores y de las personas que se entrevista y un breve perfil de la organización, las preguntas referentes a las habilidades gerenciales y el espacio suficiente para escribir las respuestas y otras anotaciones o referencias a cualquier documentación adicional.
En primer lugar necesitará
una sección que identifique el contexto y la gente de la cual se está
recopilando información. Esto le permitirá
algo de espacio para incluir algunos antecedentes con respecto a la organización tales como la fecha en la que fue establecida, sus principales funciones y servicios y los principales donantes, así como la fecha, el lugar (clínica, sucursal odepartamento), la(s) persona(s) a la(s) que está
entrevistando y su cargo o puesto. Debería limitar el nú
mero de personas que piensa entrevistar a un má
ximo de veinte.
Al realizar una encuesta de EDG no es necesario que la gente a la que entrevista responda a todas las preguntas del cuestionario. Para algunas preguntas, como las relacionadas con la misión y los planes o el liderazgo, es ú
til solicitar a todas las personas que usted planea entrevistar que respondan a esas preguntas para que las respuestas reflejen una base má
s amplia de gente. Pero con respecto a aquellas preguntas referentes a las á
reas administrativas má
s específicas, probablemente usted deba hacer solamente las preguntas relacionadas con el tipo de trabajo que lleva a cabo cada persona en particular. Por ejemplo, la información sobre la administración financiera podría ser recopilada del gerente financiero o del jefe de contabilidad, y la información referente a las políticas del personal podría obtenerse del gerente de recursos humanos.
Luego necesitará
desarrollar las preguntas para el cuestionario. El propósito de las preguntas es obtener información que le permitirá
medir las habilidades gerenciales de su organización. Esta parte del cuestionario debería dividirse en sub-secciones, una para cada á
rea administrativa que usted ha identificado. Siguiendo con el ejemplo de la presente edición de Actualidad Gerencial en Planificación Familiar, éstas incluirían la misión y los planes, la estructura de la organización y las líneas de comunicación, la administración financiera, el manejo de recursos humanos y la participación comunitaria.
Por ú
ltimo, necesitará
dejar espacio suficiente para escribir las respuestas a las preguntas. Podría diseñar algunas preguntas para que sean respondidas en base a una selección de mú
ltiples opciones o simplemente a través de un sí o un no, pero siempre debería dejar espacio suficiente para incluir comentarios adicionales o hacer referencia a cualquier documentación adicional que podría consultar posteriormente.
Consejos para el Diseño y Organización del Cuestionario
Determinar el nú
mero de preguntas. Cada á
rea administrativa principal debería estar subdividida de acuerdo a los indicadores individuales identificados en su mapa gerencial preliminar. Formule una o má
s preguntas para cada indicador; ya que generalmente es necesario hacer má
s de una pregunta.
Redacción de las preguntas. Las preguntas deben ser solicitudes de información directas y claras en lugar de preguntas abiertas, que a menudo requieren de una respuesta larga que sería difícil de registrar a medida que las personas entrevistadas hablan con usted. Al efectuar una evaluación del desarrollo gerencial podría ser necesario efectuar las entrevistas en los idiomas del lugar. Si las preguntas son abiertas, podrían ocurrir malos entendidos. Cuando usted formula preguntas claras y directas puede probar má
s fá
cilmente si las personas a las que está
entrevistando las entienden bien, y así podrá
encontrar la mejor palabra en el idioma del lugar que exprese exactamente lo que usted desea decir. Ademá
s, las respuestas a las preguntas directas pueden ser verificadas con mayor facilidad a través de la documentación y otros medios a diferencia de las respuestas a las preguntas abiertas que a menudo se basan en opiniones. Si considera necesario obtener la opinión de cualquier persona en particular, añada una pregunta después de haber formulado todas las preguntas específicas. De esta manera la persona a la que usted está
entrevistando probablemente le dé una opinión basada en hechos en lugar de suposiciones.
Registro de la información. Cuando formule las preguntas debería también considerar la manera má
s apropiada de registrar las respuestas. Algunas preguntas requerirá
n que tome notas acerca de las respuestas. Otras podrían adecuarse mejor a una lista de verificación con los diferentes rangos o las características posibles que usted anticipa recibir como respuesta, por ejemplo, si un sistema es manual o computarizado, o si los protocolos son informales o está
n documentados en manuales o pautas. De esta manera usted no se olvidará
qué es importante y no tendrá
que perder tiempo escribiendo las respuestas. También debería dejar espacio suficiente para anotar comentarios interesantes adicionales efectuados por la gente a la que entrevista, o si necesita añadir una pregunta de seguimiento que mejorará
su comprensión en cuanto a la capacidad gerencial de su organización.
Verificación de las respuestas. Debería pensar acerca de los tipos de documentos a los que podría necesitar referirse para verificar las respuestas. Deje una o dos líneas para anotar qué documentos podría consultar para verificar una respuesta, como ser las actas de una reunión de la junta directiva (incluyendo la fecha de dichas actas). En algunos casos podría escribir con anterioridad los documentos clave, alrededor de los cuales podría trazar un círculo y luego escribir la información del documento que respalda dicha respuesta. O, si fuera necesario, podría anotar que no se pudo encontrar información que respalde la respuesta.
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Recuerde que su meta es recopilar información representativa y ú
til que sea específica para las á
reas administrativas que usted ha identificado para estudiar en lugar de tratar de cubrir un campo demasiado amplio y recopilar información sobre todos los aspectos de la organización. Un cuestionario bien pensado en el cual cada una de las preguntas está
relacionada con un indicador específico hará
que la recopilación de información se convierta en un ejercicio productivo. Su cuestionario debería estar diseñado para una administración fá
cil y rá
pida de modo que le permita analizar los resultados rá
pidamente y pueda proporcionar retroalimentación al personal. Proveer una retroalimentación cuando el interés se encuentra en un punto alto estimulará
un mayor interés en el proceso de desarrollo gerencial y servirá
como aliciente para otros individuos con el objeto de que comiencen a pensar cómo podrían mejorar sus propias habilidades gerenciales y las de la organización en general.
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Realización de Pruebas con el Cuestionario
Antes de realizar su encuesta, debería probar el cuestionario utilizá
ndolo para entrevistar a unas cuantas personas. El propósito de esta prueba es verificar si sus indicadores y criterios de referencia son apropiados y si sus preguntas son claras y está
n bien redactadas de modo que logre obtener la información requerida acerca de la habilidades gerenciales de su organización.
La prueba verificará
si sus indicadores, criterios de referencia y las preguntas del cuestionario son confiables y vá
lidas. La confiabilidad confirma que usted está
midiendo correctamente (empleando las preguntas correctas) de modo que dos personas puedan utilizar el mismo cuestionario para entrevistar a diferentes personas y obtener respuestas similares, y que las respuestas sean pertinentes a las preguntas formuladas. La validez confirma que usted está
midiendo las habilidades gerenciales correctas y que las respuestas pueden distinguirse entre la etapa inicial, de crecimiento y de madurez.
En las organizaciones pequeñas, usted puede seleccionar dos o tres personas para probar su cuestionario. Si está
evaluando má
s de una organización o una organización con una red de oficinas, sucursales, clínicas o centros de prestación de servicios, es aconsejable escoger una muestra representativa pequeña de gente para entrevistarla y determinar si ha seleccionado los indicadores gerenciales, las preguntas y los criterios correctos.
Después de haber realizado la prueba podría darse cuenta de que necesita revisar algunas de las preguntas para formularlas en forma má
s clara, o es posible que desee añadir (o eliminar) preguntas. Es importante que tome el tiempo requerido para efectuar los cambios necesarios. Esto hará
que la administración del cuestionario sea má
s fá
cil y sus resultados será
n má
s ú
tiles.
Cómo.. Realizar una Prueba
Paso 1. Seleccione dos departamentos o dos personas, dependiendo del tamaño de la organización.
Paso 2. Asigne dos entrevistadores individuales o dos equipos de entrevistadores para que realicen la prueba a nivel de los departamentos o de los individuos. Todos los entrevistadores deberían estar capacitados en las técnicas para entrevistar gente y deben estar también familiarizados con los indicadores, los criterios de referencia y el cuestionario.
Paso 3. Haga que los entrevistadores (o los equipos de entrevistadores) realicen entrevistas a diferentes personas en forma separada e independiente.
Paso 4. Compare las respuestas para verificar la confiabilidad. Si el cuestionario es confiable, los resultados de dos personas independientes que recopilan información deberían ser aproximadamente los mismos. Si los resultados son diferentes para preguntas específicas, es necesario revisar los indicadores, los criterios de referencia y las preguntas. Vuelva a probar las preguntas revisadas para ver si éstas son confiables. Generalmente una o dos revisiones resolverá
n la mayor parte de los problemas.
Paso 5. Compare los resultados para verificar la validez de los mismos. Pregú
ntese si los resultados son lógicos y si le proporcionan una evaluación realista de las habilidades gerenciales. Emplee su buen juicio y obtenga retroalimentación de los individuos que fueron entrevistados para determinar si los resultados son lógicos y/o si cualquier resultado específico refleja una imagen inexacta de las habilidades gerenciales. En este ú
ltimo caso revise los indicadores, los criterios de referencia y las preguntas, luego vuelva a probar las preguntas para ver si le proporcionan información ú
til. Una o dos revisiones resolverá
n la mayor parte de los problemas.
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Administración del Cuestionario
La forma en la que administra el cuestionario puede influir sobre los resultados del proceso de recopilación de información y constituirá
la base de los esfuerzos subsiguientes para mejorar las habilidades gerenciales. Por consiguiente, es esencial que prepare adecuadamente sus entrevistas para llevar a buen término el proceso de recopilación de información. Dependiendo de la experiencia de los entrevistadores, puede prepararlos o capacitarlos empleando uno o má
s de los siguientes enfoques.
Actuación de personajes con sus colegas o amigos. A menudo es ú
til efectuar actuaciones asumiendo el papel de diversos personajes para practicar las técnicas de entrevista. Le pueden ayudar a identificar o evitar problemas potenciales en las comunicaciones. Uno de los problemas má
s importantes que se encuentra al efectuar evaluaciones de la capacidad gerencial es comprender el significado de los diferentes términos tales como "meta", "objetivos específicos", "estructura de la organización" o "sistemas gerenciales". Los términos pueden ser muy claros para usted, pero no espere que otros, ni siquiera el personal gerencial, sepan siempre de qué está
usted hablando. Los entrevistadores necesitan estar preparados para explicar los términos gerenciales en forma clara y simple y proporcionar ejemplos que las personas entrevistadas reconocerá
n inmediatamente. La actuación de personajes es una buena prá
ctica para anticiparse a los problemas de comunicación y evitarlos.
Formación de equipos de entrevistadores. A menudo es ú
til trabajar en equipos, en los que una persona formula las preguntas y entabla una conversación y la otra persona proporciona la información, verifica las respuestas y monitorea el proceso a fin de identificar cualquier problema de comunicación que podría interferir con el proceso de recopilación de información. Trabajar con un(a) compañero(a) le puede ayudar a identificar dificultades en cuanto a la comprensión de las preguntas o la terminología utilizada. Si planea entrevistar a varias personas o departamentos en su organización, los miembros del equipo pueden alternar los papeles fungiendo ya sea como entrevistadores o como anotadores de las respuestas de modo que los demá
s miembros del equipo no se cansen y pasen por alto información importante.
Identificación de los problemas potenciales cuando se necesita una traducción. Si debe realizar algunas entrevistas en un idioma diferente al del cuestionario, asegú
rese de que las palabras que emplea durante la entrevista tengan el mismo significado que las palabras que utilizó al preparar el cuestionario. A menudo los términos no se traducen fá
cilmente de un idioma a otro. En tales situaciones, es ú
til preparar anticipadamente una lista de referencia de los términos y las definiciones clave traducidos al otro idioma.
Planificación de la entrevista con anticipación. La entrevista no debería constituir una sorpresa ni debería hacer que la gente se sienta a disgusto. Por consiguiente, notifique a las personas que va a entrevistar por lo menos con dos semanas de anticipación, de modo que puedan asignar un tiempo suficiente para llevar a cabo las entrevistas. Es posible que tenga que efectuar algunos arreglos internos, por ejemplo con los supervisores de las personas a las que desea entrevistar, de modo que todas las personas estén disponibles en el momento de la entrevista. Es posible que tenga que negociar para acomodar el horario de las personas que va a entrevistar y el suyo. Asegú
rese de reservar el tiempo suficiente para que las personas entrevistadas formulen cualquier pregunta adicional que pudiera surgir y para que los entrevistadores les proporcionen información suficiente acerca del uso que se hará
de los resultados de la encuesta y en qué manera pueden ellos participar en el proceso en el futuro.
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Uso de los Resultados
Luego de recopilar la información, usted estará
listo para evaluar las habilidades gerenciales actuales de su organización. Utilizando la información de la encuesta, usted:
- Resumirá
la información del cuestionario;
- Finalizará
el mapa gerencial post-encuesta categorizando la información resumida en etapa inicial, de crecimiento o de madurez;
- Preparará
los resultados para la retroalimentación;
- Presentará
y discutirá
los resultados con el personal;
- Desarrollará
un plan de acción para la EDG con el objeto de mejorar las habilidades gerenciales.
Las pautas para completar estos pasos de la EDG se proporcionan a partir de la pá
gina 10 de la edición principal.
En las pá
ginas siguientes encontrará
un mapa gerencial preliminar modelo y un cuestionario modelo correspondientes a una organización que presta servicios de salud y planificación familiar. Estas herramientas modelo totalmente desarrolladas e interrelacionadas han sido diseñadas para mostrar cómo se deriva el cuestionario de los indicadores gerenciales específicos y a partir de los criterios de referencia que fueron identificados originalmente en el mapa gerencial preliminar.
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Mapa Gerencial Preliminar Modelo
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Indicador
Gerencial
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Criterios de Referencia
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Etapa Inicial
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Etapa de
Crecimiento
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Etapa de
Madurez
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Area Administrativa: Misión y Planes
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Declaración de la Misión de la Organización
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Existe una declaración de la misión, pero solamente el personal de mayor jerarquía y los donantes la conocen.
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La declaración de la misión existe, pero la mayor parte del personal no está
familiarizado con su contenido.
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Todos los empleados y miembros de la junta directiva está
n familiarizados con la declaración de la misión
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Formulación de los Objetivos del Programa
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Los objetivos de la organización no son claros ni realistas.
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Los objetivos de la organización respaldan la declaración de la misión.
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Se ejecutan proyectos que apoyan la declaración de la misión y los objetivos de la organización.
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Planificación Anual y de Largo Plazo
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La organización se apoya en los donantes externos para desarrollar los planes anuales.
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La organización prepara un plan anual para los proyectos financiados por los donantes.
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La organización emplea un plan estratégico de largo plazo como base para su planificación anual.
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Area Administrativa: Liderazgo
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Toma de Decisiones y Delegación
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El fundador toma la iniciativa para recaudar fondos.
El fundador toma decisiones con respecto a los programas y a los problemas de mayor envergadura sin consultar con el personal gerencial ni con los miembros de la junta directiva.
El fundador representa a la organización en las reuniones celebradas con organizaciones externas.
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El fundador y el personal gerencial del proyecto toman la iniciativa para recaudar fondos.
El fundador y el personal gerencial toman decisiones con respecto a los programas y a los problemas de mayor envergadura.
El fundador y el director del proyecto participan en las reuniones celebradas con organizaciones externas.
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Los miembros de la junta directiva y el personal participan en las actividades para recaudar fondos.
El fundador, el personal
gerencial y la junta directiva toman decisiones con respecto a los programas y problemas de mayor envergadura.
El personal técnico o especializado asiste a las reuniones con organizaciones externas.
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Introducción de Cambios
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Los temas que se discuten en las reuniones de coordinación se tratan solamente con los miembros de la junta directiva.
La organización inicia menos de tres iniciativas nuevas no financiadas por los donantes ni por otras organizaciones.
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Los temas que se discuten en las reuniones de coordinación se comparten solamente con los miembros de la junta directiva y con el personal gerencial quienes adoptan medidas solamente en aquellas á
reas requeridas por un donante o por el gobierno.
La organización inicia menos de cinco iniciativas nuevas sin el apoyo de los donantes o de otras organizaciones.
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Los temas tratados en las reuniones de coordinación se comparten con la junta directiva, con el personal gerencial y técnico y con los sub-comités, y éstos adoptan medidas en base a las necesidades de la organización.
La organización inicia má
s de cinco nuevas iniciativas no financiadas por los donantes ni por otras organizaciones. |
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Mapa Gerencial Preliminar Modelo
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Indicador Gerencial
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Criterios de Referencia
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Etapa Inicial
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Etapa de Crecimiento
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Etapa de Madurez
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Area Administrativa: Liderazgo (continú
a)
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Experiencia y Competencia de los Dirigentes
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La organización sigue las políticas y planes existentes establecidos por el donante.
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La organización efectú
a modificaciones en sus políticas y las implementa.
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Los dirigentes de la organización (junta directiva y personal gerencial) anticipan las necesidades de la organización a través de la planificación estratégica.
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Area Administrativa: Estructura de la Organización y Líneas de Comunicación
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Estructura de la Organización
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El organigrama indica cuá
les son los cargos del personal.
El organigrama no especifica quién es el supervisor del director ejecutivo.
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El organigrama muestra las relaciones entre los integrantes individuales del personal del proyecto.
El organigrama especifica que la junta directiva debe supervisor al director ejecutivo.
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El organigrama muestra las relaciones de todo el personal a nivel de la organización.
El director ejecutivo rinde informes regularmente a la junta directiva.
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Prá
cticas Administrativas Formalizadas
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Existen los procedimientos para ciertos sistemas administrativos en particular.
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Existe un manual de procedimientos generales para los proyectos financiados por los donantes.
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El manual de procedimientos generales cubre todas las actividades de la organización y se lo sigue.
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Rendición de Informes y SIG
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Los informes se preparan a medida que se presenta la necesidad.
Los informes se distribuyen solamente a los donantes.
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Los informes se preparan regularmente para cumplir con los requisitos del donante y del gobierno.
Los informes se distribuyen al personal y a la junta directiva.
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Se preparan informes regularmente para todas las actividades de la organización.
Los informes se distribuyen a todo el personal y a la junta directiva y se toman las acciones pertinentes.
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Area Administrativa: Estructura de la Organización y Líneas de Comunicación (continú
a)
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Comunicaciones Externas
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La organización colabora con una o dos organizaciones en la capacitación del personal.
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La organización colabora con otras organizaciones para ampliar las actividades del programa a nivel comunitario.
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La organización colabora con otras organizaciones para mejorar la calidad y el impacto de las actividades del programa.
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Area Administrativa: Administración Financiera
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Procedimientos Financieros y Contables
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La organización mantiene registros financieros pero los informes se preparan solamente a solicitud.
Se ha realizado una auditoría externa solamente en una oportunidad.
La auditoría del proyecto de planificación familiar identifica má
s de diez problemas.
El sistema contable registra los fondos recaudados para los proyectos financiados por los donantes.
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Se mantienen registros financieros sobre proyectos específicos y se preparan informes regularmente para cumplir con los requisitos del donante y del gobierno.
Se realiza una auditoría externa cada dos años.
La auditoría del proyecto de planificación familiar identifica menos de diez problemas.
El sistema contable registra un mínimo de información sobre las actividades de recaudación de fondos para los proyectos no financiados por los donantes.
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La organización prepara regularmente un informe financiero anual sobre los ingresos y gastos.
La organización realiza auditorías externas anuales.
La auditoría del proyecto de planificación familiar identifica menos de tres problemas.
El sistema contable cuenta con registros financieros completos (libro de caja, registro contable y comprobantes) con respecto a las actividades de recaudación de fondos para todos los proyectos financiados y no financiados por los donantes.
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Area Administrativa: Administración Financiera (continú
a)
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Estabilidad Financiera
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La organización sólo cuenta con una fuente de fondos.
Las tarifas pagadas por los clientes constituyen menos del 5% de los ingresos de la organización.
Las actividades que generan ingresos constituyen un porcentaje mínimo de los fondos.
Los recursos de la organización financian menos del 2% de los costos del proyecto de planificación familiar.
Se preparan presupuestos anuales.
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La organización cuenta con diversas
fuentes de fondos.
Las tarifas pagadas por los clientes constituyen entre 5% y 10% de los ingresos de la organización.
Las actividades que generan ingresos financian ciertas actividades seleccionadas del proyecto.
Los recursos de la organización financian má
s del 5% de los costos del proyecto de planificación familiar.
Se ha preparado un plan financiero que cubre los ingresos y los gastos.
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La organización cuenta con fuentes de fondos de los donantes, del gobierno y de organizaciones privadas.
Las tarifas pagadas por los clientes constituyen má
s del 10% de los ingresos de la organización.
Las actividades que generan ingresos financian 10% de los gastos anuales de la organización.
Los recursos de la organización financian má
s del 10% de los costos del proyecto de planificación familiar.
Se ha preparado un plan financiero de largo plazo y se lo sigue.
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Area Administrativa: Manejo de Recursos Humanos
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Descripciones de los Cargos y Responsabilidades
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Sólo existen descripciones generales de los diferentes cargos.
El personal no sabe claramente cuá
les son sus responsabilidades específicas y quiénes son sus supervisores.
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Solamente existen descripciones escritas de los cargos de los integrantes del personal financiados por el donante.
Las descripciones de los cargos estipulan las responsabilidades específicas y las relaciones de supervisión.
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Existen descripciones detalladas de todos los cargos del personal y éstas se encuentran actualizadas.
Todos los miembros del personal se comunican con sus supervisores inmediatos para aclarar las responsabilidades de los diferentes cargos
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Area Administrativa: Manejo de Recursos Humanos (continú
a)
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Supervisión del Personal
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Los supervisores revisan el desempeño pero no preparan planes de trabajo anuales.
Los supervisores proporcionan retroalimentación en base a información informal.
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Los supervisores revisan el desempeño y solamente preparan planes de trabajo para el personal financiado por el donante.
Los supervisores mantienen registros con sujeción a los requerimientos de los donantes y se proporciona retroalimentación al personal en forma verbal y en los puestos de trabajo.
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Los supervisores revisan el desempeño y preparan planes de trabajo para el personal de la organización.
El supervisor proporciona una retroalimentación escrita al personal en base a los registros que mantiene de los comentarios escritos sobre el desempeño, la capacitación en servicio y las reuniones.
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Capacitación y Desarrollo del Personal
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Por lo menos 75% del personal está
capacitado para asumir las responsabilidades de sus cargos.
Se ofrece capacitación al personal pero sin hacer referencia a una evaluación de las necesidades de capacitación.
Los dirigentes no han tenido una capacitación gerencial formal.
La capacitación en servicio y en los puestos de trabajo se realiza en forma irregular.
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Má
s del 75% del personal está
capacitado.
El plan de capacitación para el personal depende de los requerimientos y del apoyo de los donantes.
Los dirigentes han sido capacitados para administrar las actividades del proyecto financiadas por los donantes.
La capacitación en servicio y en los puestos de trabajo se realiza de acuerdo con las recomendaciones del donante y éste financia la misma.
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100% del personal está
capacitado.
Las necesidades de capacitación de la organización han sido evaluadas y se ha desarrollado un plan de capacitación.
Los dirigentes han sido capacitados con respecto al desarrollo de la organización y la planificación estratégica.
La capacitación en servicio y en los puestos de trabajo se realiza en base al plan de capacitación de la organización.
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Area Administrativa: Manejo de Recursos Humanos (continú
a)
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Políticas Referentes al Personal
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Existen expedientes del personal pero éstos no está
n documentados.
No existe un sistema de archivo confidencial separado para el personal.
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Se han desarrollado políticas referentes al personal pero éstas no está
n disponibles para todo el personal y no se implementan en forma consistente.
Existen expedientes individuales del personal, pero éstos no se mantienen adecuadamente.
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El personal cuenta con una copia de las políticas referentes al personal y las decisiones se toman en base a dichas políticas.
Los expedientes
del personal está
n completos y actualizados y se mantienen confidenciales.
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Area Administrativa: Participación Comunitaria
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Contribuciones de la Comunidad
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Las cuotas de los miembros constituyen la ú
nica fuente de fondos no financiados por el proyecto.
La actividad voluntaria es esporá
dica.
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Los miembros y la comunidad efectú
an donativos en efectivo y en especie.
La comunidad proporciona servicios voluntarios limitados para ciertas actividades específicas.
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Los activos fijos principales (por ejemplo un edificio) se obtienen a través de donativos de la comunidad.
La comunidad proporciona servicios voluntarios en forma regular para actividades o programas específicos.
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Membresía
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La membresía no ha aumentado má
s del 10% desde que se fundó la organización.
El presidente y el secretario de la junta directiva no han cambiado desde que se fundó la organización.
Má
s del 70% de los miembros de la junta directiva son parientes o familiares del fundador.
Las juntas generales se celebran en forma irregular y los miembros no participan en la nominación/selección de los miembros de la junta directiva.
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La membresía ha aumentado entre 11% y 20% desde que se fundó la organización.
El presidente o el secretario de la junta directiva han sido cambiados por la junta general en las tres ú
ltimas elecciones.
Menos del 70% de los miembros de la junta directiva son parientes o familiares del fundador.
Las juntas generales se celebran regularmente y los miembros participan ocasionalmente en la nominación/selección de los miembros de la junta directiva.
|
La membresía ha aumentado en má
s del 20% desde que se fundó la organización.
El presidente y el secretario de la junta directiva han sido cambiados por la junta general en las ú
ltimas cuatro elecciones.
Menos del 20% de los miembros de la junta directiva son parientes o familiares del fundador.
Las juntas generales se celebran regularmente y los miembros participan consistentemente en la nominación/selección de los miembros de la junta directiva. |
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Evaluación del Desarrollo Gerencial
Cuestionario Modelo
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Nombre de la Organización: Fecha:
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Entrevistadores que Realizan la Evaluación:
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Se debería realizar una Evaluación del Desarrollo Gerencial (EDG) con el director ejecutivo de la organización, los miembros de la junta directiva, el personal gerencial y administrativo como ser un contador, el administrador de recursos humanos, el gerente de operaciones (y otros), y si fuera posible dos o má
s proveedores de servicios y trabajadores de campo.
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Miembros de la Junta Directiva/Personal Entrevistados
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Junta Directiva (lista de nombres)
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Cargo/Título
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Personal Gerencial (lista de nombres)
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Proveedores de Servicios (lista de nombres)
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Cargo/Título
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Trabajadores de Campo (lista de nombres)
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Cargo/Título
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Perfil de la Organización
Es de utilidad desarrollar un breve perfil de la organización. Esto puede ser muy instructivo para el personal que posiblemente no está
familiarizado con los programas, fuentes de financiamiento y restricciones presupuestarias de la organización. También le ayudará
a ser má
s objetivo al analizar la información y determinar la factibilidad de implementar ciertas mejoras a nivel gerencial.
Año en que fue establecida: _________________
Tipo de Organización:
Nacional de Mú
ltiples Servicios Nacional con un Servicio Unico
Local de Mú
ltiples Servicios Local con un Servicio Unico
Tipos de Programas/Servicios Ofrecidos: (como ser: planificación familiar, IEC, asesoría, exá
menes para detectar ETS y su tratamiento, servicios pre y post natales, VIH/SIDA, etc.)
____________________ ____________________
____________________ ____________________
____________________ ____________________
Fuentes de Financiamiento y Presupuestos Totales del Proyecto:
Nombre de la Fuente de Financiamiento Presupuesto:
____________________ ____________________
____________________ ____________________
____________________ ____________________
Nota para los Entrevistadores:
Todas las discusiones deberían iniciarse con una breve explicación de lo que es la evaluación del desarrollo gerencial y cómo se utilizará
esta información en el futuro. Debería también enfatizar que una evaluación gerencial no es una auditoría ni una evaluación del desempeño del personal.
A manera de iniciar las discusiones y para lograr que el personal se sienta a gusto, solicite al personal gerencial y a los miembros de la junta directiva que presenten una breve reseña de la organización, y que expliquen en que forma se afilió cada persona a la organización. Se podría preguntar al personal de campo cuá
nto tiempo trabaja para la organización y cuá
les son sus impresiones de la organización. Se podrían estructurar las reuniones de tal manera quese fomente la conversación, en lugar de celebrar simplemente sesiones de preguntas y respuestas. Si fuera posible, formule preguntas durante la conversación. En el transcurso de las reuniones se debería alentar al personal a ampliar sus puntos de vista si lo desea, ya que es posible que aporten información relevante a las preguntas planteadas. Durante las reuniones, una persona podría asumir la responsabilidad de moderar la reunión mientras la otra completa el cuestionario.
Es importante recordar que usted desea obtener información que le ayudará
a identificar las habilidades gerenciales de la organización de modo que pueda establecer prioridades en el á
rea de asistencia técnica a fin de fortalecer dichas habilidades.
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Area Administrativa: Misión y Planes
Indicador: Declaración de la Misión de la Organización
1. ¿Existe una declaración documentada de la misión de la organización?
(Si la respuesta es afirmativa, debería revisarla)
Sí No
Si la respuesta es afirmativa, indique a continuación cuá
l es la declaración de la misión ________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
Nota para los Entrevistadores: En este ejemplo, se considera que una declaración apropiada de la misión debe especificar el tipo de organización, su propósito y sus valores. La declaración general del propósito que generalmente se encuentra en el acta de constitución de una organización no es apropiada. Un ejemplo de una declaración de la misión de una organización local que ofrece un solo servicio podría ser:
"Aumentar la disponibilidad y el uso de servicios de salud reproductiva y planificación familiar voluntaria en la ciudad capital y en las á
reas circundantes."
2. Si existe una declaración de la misión, solicite a los representantes de los siguientes grupos si la pueden resumir. ¿En general concuerdan sus respuestas con dicha declaración?
Junta directiva Sí No
Personal gerencial Sí No
Proveedores de servicios Sí No
Trabajadores de campo Sí No
Comentarios generales sobre esta sección:_____________________
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Area Administrativa: Misión y Planes
Indicador: Formulación de los Objetivos del Programa
3. ¿Cuenta la organización con objetivos documentados?
(Si la respuesta es afirmativa, revise la documentación escrita)
Sí No
Si la respuesta es afirmativa, ¿los objetivos de la organización respaldan la declaración de la misión?
Sí No
Si la respuesta es afirmativa, ¿los objetivos son claros y realistas?
Sí No
¿Los objetivos de los programas/proyectos implementados por la organización respaldan la declaración de la misión y los objetivos de la organización?
Sí No
Nota para los Entrevistadores: Una organización podría contar con objetivos apropiados especificados en el acta de constitución, en la propuesta del proyecto u otro documento sin tener que formular necesariamente una declaración de la misión. Los objetivos claros constituyen declaraciones simples y concisas de lo que la organización trata de lograr con un programa o proyecto. Son medibles si especifican un período de tiempo para lograr dicho objetivo. Los objetivos son realistas si pueden ser logrados por la organización, dados sus recursos humanos y financieros y dentro del período de tiempo especificado.
Comentarios generales sobre esta sección:_____________________
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Area Administrativa: Misión y Planes
Indicador: Planificación Anual y de Largo Plazo
4. ¿Qué proyectos está
implementando actualmente su organización?
|
Nombre del Proyecto
|
Fuente de Fondos
|
Monto |
5. ¿Cómo desarrolla la organización planes para la implementación de sus programas y proyectos?
(Solicite ver todos los tipos de documentos de planificación)
No existe ningú
n tipo de plan escrito para la organización, pero los fundadores discuten las actividades y toman decisiones en base a las necesidades.
La organización considera la propuesta del proyecto financiada por el donante como un plan anual.
El plan estratégico fue desarrollado en base a la declaración de la misión y se utiliza como una herramienta gerencial.
Comentarios generales sobre esta sección:_____________________
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Area Administrativa: Liderazgo
Indicador: Toma de Decisiones y Delegación
6. ¿Quién toma la iniciativa de desarrollar actividades para recaudar fondos? (marque la casilla apropiada)
Miembro fundador: ____________
Gerente: ____________
Junta directiva/personal: ____________
Otros Especificar:____________
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7. Complete la siguiente tabla sobre la manera de tomar decisiones:
(Verificar si es posible revisando los documentos)
|
Tipo de Decisión
|
Miembro
Fundador
|
Gerente
|
Personal del Programa
|
Junta
Directiva
|
Sub-comité
|
|
Contratación/despido de personal
|
|
|
|
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|
Implementación del programa/proyecto
|
|
|
|
|
|
|
Administración financiera
|
|
|
|
|
|
|
Problemas má
s importantes/crisis inesperadas
|
|
|
|
|
|
Comentarios generales sobre esta sección:_____________________
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Area Administrativa: Liderazgo
Indicador: Introducción de Cambios
8. ¿Quién representa a la organización en las reuniones de coordinación con otras organizaciones?
(Obtenga información correspondiente a los ú
ltimos seis meses si fuera posible y marque la casilla apropiada)
Miembros fundadores: ____________
Director ejecutivo: ____________
Personal y sub-comité responsables de las actividades/especialidad vinculada: ____________
9. ¿El miembro que asiste a la reunión externa de coordinación comparte la información con
Personal gerencial: ____________
Junta directiva: ____________
Sub-comités: ____________
No la comparte: ____________
10. ¿Qué tipo de acción se tomó con respecto a los temas tratados en las reuniones de coordinación?
Requerida por los donantes/gobierno: ____________
En base a las necesidades de la organización: ____________
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11. ¿Ha desarrollado/diseñado la organización cualquier iniciativa nueva tal como proyectos piloto o actividades innovadoras sin asistencia de los donantes o de otras organizaciones?
Ninguna iniciativa: ____________
Menos de 3 iniciativas
4 a 5 iniciativas
Má
s de 5 iniciativas
Comentarios generales sobre esta sección:_____________________
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Area Administrativa: Liderazgo
Indicador: Experiencia y Competencia de los Dirigentes
12. ¿Quién preparó las siguientes políticas y planes seguidos por la organización?
|
Tipo de Política/Plan
|
Preparado por:
|
|
Organización
|
Donante
|
Donante & Organiza-ción
|
Organiza-ción con Ayuda del Donante
|
Modificado por la Organización
|
|
Manuales
|
|
|
|
|
|
|
Políticas referentes al personal
|
|
|
|
|
|
|
Propuesta del Proyecto
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|
|
|
|
|
Plan Financiero
|
|
|
|
|
|
|
Otro:
|
|
|
|
|
|
13. Si las políticas o planes requieren modificación, ¿cuá
l es la razón principal?
Lograr las metas estratégicas: ____________
Requeridas por el donante: ____________
No se aplica: ____________
Comentarios generales sobre esta sección:_____________________
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Area Gerencial: Estructura de la Organización y Líneas de Comunicación
Indicador: Estructura de la Organización
14. ¿Tiene la organización un organigrama que especifica:
(En caso afirmativo, revíselo)
Solamente la estructura de los programas/proyectos: ____________
La estructura de toda la organización: ____________
No existe un organigrama: ____________
15. ¿Existe alguna documentación escrita en cuanto a quién debe rendir cuentas el director ejecutivo (como ser, descripción del trabajo, políticas para el personal, minutas de reuniones del directorio que evalú
an el desempeño, etc.)?
Existen documentos escritos Sí No
El organigrama indica a quién debe rendir cuentas el director ejecutivo Sí No
La junta directiva evalú
a el desempeño del director ejecutivo anualmente Sí No
Comentarios generales sobre esta sección:________________________
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Area Administrativa: Estructura de la Organización y Lineas de Comunicación
Indicador: Prá
cticas Administrativas Formalizadas
16.¿Existen pautas escritas para los procedimientos financieros rutinarios del programa (por ejemplo, para la adquisición de materiales y bienes de consumo, manuales de capacitación, etc.)?
Sí No
En caso afirmativo, haga un listado de todas las pautas que existen. En la columna bajo el encabezado: "¿Se Está
n Siguiendo las Pautas Establecidas?", revise dos ítemes dentro de cada conjunto de pautas, luego verifique los archivos para confirmar si se está
siguiendo el procedimiento escrito.
|
Tipo de Pauta
|
Requerido por |
¿Se Está
n Siguiendo las Pautas Establecidas?
|
|
Donante
|
Organización
|
|
Manual de Operaciones
|
|
|
|
|
Manual de Administración Financiera
|
|
|
|
|
Manual Operativo de las Actividades de la Organización
|
|
|
|
|
Manual de Administración Financiera de la Organización
|
|
|
|
|
Políticas del Personal de la Organización
|
|
|
|
|
Otros
|
|
|
|
Comentarios generales sobre esta sección:________________________
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Area Administrativa: Estructura de la Organización y Líneas de Comunicación
Indicador: Rendición de Informes y SIG
17. ¿Se preparan informes de avance en el á
rea administrativa y/o referentes al programa con respecto a todas las actividades de la organización o solamente a medida que lo requieren los donantes o gobiernos? (En caso afirmativo, revise todos los informes mencionados)
Actividades organizativas Sí No
En caso afirmativo, especifique los informes:______________
Requerido por el donante Sí No
En caso afirmativo, especifique los informes:______________
Requerido por el gobierno Sí No
En caso afirmativo, especifique los informes:______________
Informes compartidos con el personal: Sí No
Informes compartidos con la junta directiva: Sí No
Informes compartidos con otras organizaciones: Sí No
Acciones tomadas en base a esos informes: Sí No
(En caso afirmativo, verifique los ejemplos de seguimiento)
Ejemplos de seguimiento:___________________________________
Comentarios generales sobre esta sección:________________________
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Area Administrativa: Estructura de la Organización y Líneas deComunicación
Indicador: Comunicaciones Externas
18. ¿Con qué agencias del gobierno u otras ONGs colabora la organización con la finalidad de lograr los principales objetivos y actividades del programa?
|
Agencia/ONG
|
Tipo de Actividad
|
|
1.
|
|
|
2.
|
|
|
3.
|
|
|
4.
|
|
|
5.
|
|
Comentarios generales sobre esta sección:________________________
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Area Administrativa: Administración Financiera
Indicador: Procedimientos Financieros y Contables
19. Mantiene la organización registros financieros utilizando registros contables, libros de caja, archivos de comprobantes, etc.? (En caso afirmativo, revíselos)
Solamente para las actividades de la organización Sí No
Solamente para proyectos financiados por donantes Sí No
Registros combinados para las actividades de la organización y los proyectos financiados por los donantes Sí No
Fondos captados de actividades que generan ingresos Sí No
No se mantienen registros en total Sí No
20. ¿Se realiza una auditoría externa anual?
(En caso afirmativo, revisar una copia del informe de auditoría)
Para la organización en su integridad cada año Sí No
Para la organización en su integridad cada dos años Sí No
Para la organización en su integridad solamente una vez Sí No
Otros: (especificar)_________________________
Para el programa de planificación familiar? Sí No
Fecha de la ú
ltima auditoría:________________
Nú
mero de problemas identificados durante la ú
ltima auditoría de la organización en su integridad: #____________
Comentarios generales sobre esta sección:________________________
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Area Administrativa: Administración Financiera
Indicador: Estabilidad Financiera
21. ¿Qué tipo de donaciones recibe la organización?
(Revise la documentación relevante)
Cuotas de inscripción de los miembros Sí No
Contribuciones en efectivo efectuadas por los miembros Sí No
Algunos activos fijos realizados Sí No
(Equipo o suministros de capital)
Especificar:_____________________________________________
22. ¿Cuá
nto recauda la organización por concepto de tarifas pagadas por los clientes?
(Revise la documentación relevante para obtener la información siguiente)
Monto del presupuesto anual de la organización el año pasado:__________________(moneda local)
Monto recaudado por concepto de tarifas cobradas a los clientes el año pasado:_______________(moneda local)
Porcentaje de las tarifas aportadas por los clientes como una proporción del presupuesto anual (dividir el total de los cobros efectuados por concepto de servicios entre el presupuesto total): ____________%
23. ¿Tiene la organización proyectos para generar ingresos?
Sí No
En caso afirmativo, está
la organización en condiciones de apoyar las actividades de la organización en base a los fondos generados?
(Revisar la documentación relevante con fines de verificación)
Sí No
24. ¿Comparte la organización costos con los proyectos financiados por los donantes?
Sí No
En caso afirmativo, ¿se especifica esto en el presupuesto anual?
(Revisar la documentación relevante con la finalidad de obtener la siguiente información)
Monto total del presupuesto: __________(moneda local)
Monto de costos compartidos el año pasado: ________(moneda local)
Porcentaje de costos compartidos expresado como una proporción del total de los proyectos financiados por los donantes (dividir el monto
total contribuido por la organización entre el total del presupuesto): ____________%
25. ¿Tiene la organización un plan de autofinanciamiento y se lo sigue?
(En caso afirmativo, revíselo)
No existe un plan de autofinanciamiento: Sí No
Existe un plan de autofinanciamiento pero este no se sigue en forma consistente: Sí No
Existe un plan de autofinanciamiento y este se sigue en forma consistente: Sí No
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26. ¿Que registros mantiene la organización de los fondos recaudados de las actividades no financiadas por los donantes? (Revíselos)
No se mantienen registros: __________
Se mantiene un mínimo de registros (notas/archivo): __________
Se mantiene un libro de caja, un registro contable y los comprobantes para
la organización en su integridad
No es aplicable
Comentarios generales sobre esta sección:________________________
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Area Administrativa: Manejo de Recursos Humanos
Indicador: Descripciones de los Cargos y Responsabilidades
27.¿Ha preparado la organización descripciones escritas de los cargos?
(En caso afirmativo, examinar dos o tres descripciones)
¿Para todo el personal? Sí No
¿Solamente para el personal del proyecto financiado por los donantes? Sí No
¿Se revisan alguna vez las descripciones de los cargos? Sí No
28.¿La descripción de los cargos especifica ante quién se hacen responsables los siguientes integrantes del personal?
Gerentes Sí No
Personal de contabilidad Sí No
Personal técnico Sí No
Supervisores Sí No
Proveedores de servicios Sí No
Trabajadores de campo Sí No
Comentarios generales sobre esta sección:________________________
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Area Administrativa: Manejo de Recursos Humanos
Indicador: Supervisión del Personal
29. ¿Se preparan planes de trabajo para el personal de todos los programas/proyectos?
Sí No
(En caso afirmativo, revise tres y complete la tabla que se encuentra a continuación)
|
Cargo del Personal
|
Requerido por el Donante
|
Iniciado por la Organización
|
|
Director Ejecutivo
|
|
|
|
Directores de Programas
|
|
|
|
Coordinadores
|
|
|
|
Gerentes
|
|
|
|
Personal del Programa
|
|
|
|
Personal de Contabilidad
|
|
|
|
Supervisores
|
|
|
|
Proveedores de Servicios
|
|
|
|
Trabajadores de campo
|
|
|
|
Otros:
|
|
|
30. ¿Mantienen los gerentes y supervisores del programa registros sobre el desempeño del personal? (En caso afirmativo, revise uno)
|
Requerido por el Donante
|
Iniciado por la Organización
|
|
Si
|
|
|
|
No
|
|
| Volver al principio de página
31. ¿Cómo recibe el personal la retroalimentación de los supervisores y gerentes? (marcar la casilla apropiada)
(Si se elaboran informes escritos, solicite la copia de uno)
Verbalmente: _______________
Por escrito: _______________
Capacitación en el trabajo: _______________
Reuniones del personal: _______________
Capacitación en servicio: _______________
No se da retroalimentación: _______________
Comentarios adicionales: ________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
32. ¿Efectú
a la organización una revisión anual del desempeño del personal de todos los programas y en todas las actividades de la organización? ¿Se comparten dichas revisiones con el personal?
Existe un sistema de revisión del desempeño del personal: Sí No
La revisión anual del desempeño del personal se efectú
a por instrucciones del donante: Sí No
Existe un sistema de revisión anual del desempeño del personal para todos los integrantes del mismo: Sí No
Las revisiones se comparten con el personal Sí No
33. ¿Quién participa en el proceso de revisión del desempeño?
|
Personal
|
Personal a Cargo de la Revisión
|
|
Junta Directiva
|
Director Ejecutivo/
Director del Programa
|
Supervisor Inmediato
|
No Se Revisa
|
|
Director Ejecutivo/
Director del Programa (DE/DP)
|
|
|
|
|
|
Directores Técnicos
|
|
|
|
|
|
Coordinadores
|
|
|
|
|
|
Personal del Programa
|
|
|
|
|
|
Personal de Contabilidad
|
|
|
|
|
|
Supervisores
|
|
|
|
|
|
Proveedores de Servicios
|
|
|
|
|
|
Trabajadores de Campo
|
|
|
|
|
|
Otros
|
|
|
|
|
Comentarios generales sobre esta sección:________________________
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Area Administrativa: Manejo de Recursos Humanos
Indicador: Capacitación y Desarrollo del Personal
34. ¿Cuá
ntos individuos tiene la organización en cada una de las siguientes categorías y qué nivel de capacitación tienen?
|
Categoría
|
Nú
mero de Personas
|
Nú
mero de Personas Capacitadas
|
|
Gerentes
|
|
|
|
Supervisores
|
|
|
|
Proveedores de Servicios
|
|
|
|
Trabajadores de Campo
|
|
|
|
Personal de Contabilidad
|
|
|
|
Personal Técnico
|
|
|
|
Otros (especificar):
|
|
|
|
Total
|
|
|
Porcentaje de personal capacitado _____ % (Calcular el porcentaje en base a las cifras del cuadro anterior)
35. Registre la información referente al plan de capacitación:
¿Cuenta la organización con un plan de capacitación? Sí No
(Si la respuesta es afirmativa, debería revisarlo)
¿El donante requiere un plan de capacitación y lo financia? Sí No
¿Se evalú
an las necesidades de capacitación de la organización y se las cubre? Sí No
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36. ¿Han sido capacitados los miembros de la junta directiva en las siguientes á
reas?
El papel que desempeña la junta directiva en el desarrollo de la organización Sí No
Las actividades financiadas por los donantes Sí No
La planificación estratégica Sí No
Otros;__________________________ Sí No
37. ¿La organización proporciona capacitación en servicio y en los puestos de trabajo a todo el personal?
Sí, requerido por el donante
Sí requerido por la organización
No
Comentarios generales sobre esta sección:________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
Area Administrativa: Manejo de Recursos Humanos
Indicador: Políticas Referentes al Personal
38. ¿Existen políticas para todo el personal de la organización?
(Si existen, debería revisarlas)
No existen políticas para todo el personal de la organización:_____________
Existen políticas para todo el personal de la organización:_____________
Si la respuesta es afirmativa ¿tienen todos los integrantes del personal una copia de las mismas? Sí No
Todas las decisiones referentes al personal se toman en base a las políticas escritas.
(Verifique por lo menos dos casos y compá
relos con las políticas referentes al personal)
39. ¿Se mantienen expedientes confidenciales para cada empleado?
Sí No
(Si la respuesta es afirmativa, revise el sistema de archivos y registre el contenido de un expediente para cada actividad detallada a continuación)
Solicitud de trabajo Incluida:_____ No Incluida:_____
Currículum vitae/hoja de vida Incluida:_____ No Incluida:_____
Carta de nombramiento o contrato Incluida:_____ No Incluida:_____
Vacaciones y permisos por enfermedad Incluida:_____ No Incluida:_____
Revisión del desempeño Incluida:_____ No Incluida:_____
Comentarios generales sobre esta sección:________________________
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_________________________________________________________________
Area Administrativa: Participación Comunitaria
Indicador: Contribuciones de la Comunidad
40. ¿Qué clase de contribuciones de la comunidad han sido recibidas por la organización en los ú
ltimos tres años?
Donaciones monetarias:_______
Equipo y suministros:_______
Tierras y/o edificios:_______
Cuotas de inscripción de los miembros:_______
Otros:_______
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41. ¿Cuenta la organización con voluntarios de la comunidad para que le ayuden a implementar sus actividades?
Sí No
Si la respuesta es afirmativa complete la siguiente información:
A. Actividades en las que hubo actividad voluntaria solamente una vez:
Tipo de actividad:________________________________________________
B. Actividades en las que hubo actividad voluntaria por lo menos durante un año:
Tipo de actividad:________________________________________________
Comentarios generales sobre esta sección:________________________
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Area Administrativa: Participación Comunitaria
Indicador: Membresía
42. ¿Cuá
ntos miembros tenía/tiene la organización?
Cuá
ndo se estableció: _______________________
En la actualidad: _______________________
Aumento/disminución porcentual: _______________________
43. ¿Con cuá
nta frecuencia se ha cambiado al presidente o al secretario de la junta directiva?
Ninguno de los dos fue cambiado
Por lo menos uno de ellos fue cambiado en las ú
ltimas tres elecciones de la junta directiva
Ambos han cambiado en las ú
ltimas cuatro elecciones de la junta directiva
44. ¿La organización elabora actas de las reuniones de la junta directiva?
Nunca:____
Algunas veces:____
Siempre:____
45. ¿El personal gerencial de la organización adopta acciones de seguimiento con respecto a las resoluciones efectuadas en las reuniones de la junta directiva? (Si la respuesta es afirmativa, revise las minutas de reuniones y cualquier otro documento pertinente)
Sí No
Resoluciones:____________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
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46. ¿Cuá
l es la composición de la junta directiva en la actualidad?
|
Junta Directiva Actual
|
|
Nombre
|
Cargo
|
Cuá
nto Tiempo en el Cargo
|
Relación*
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
* Indicar si la persona es pariente o familiar de algú
n miembro del personal gerencial de mayor jerarquía o de los miembros fundadores.
Porcentaje de parientes o familiares en la junta directiva: _______%
47. Registre la información sobre las juntas generales anuales. (Revise el acta de constitución y las actas de la organización)
Nú
mero de juntas generales anuales celebradas de acuerdo al acta de constitución/por año: # _______
Nú
mero de juntas generales anuales celebradas en los ú
ltimos dos años: # _______
Nú
mero de juntas generales anuales celebradas en los ú
ltimos cinco años: # _______
Período de nominación/elección de la junta directiva: _______
Nú
mero de nominaciones/elecciones de la junta directiva que tuvieron lugar en los ú
ltimos dos años: # _______
Nú
mero de nominaciones/elecciones de la junta directiva que tuvieron lugar en los ú
ltimos cinco años: # _______
Comentarios generales sobre esta sección:________________________
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