Recursos en español:   La Caja de Herramientas Gerenciales   Salón de Lectura   Por favor llene nuestro cuestionario Para más información en inglés, visite:		Planificación para la Sustentabilidad: Evaluaciónde las Habilidades Gerenciales de Su Organización
		Actualidad Gerencial esta publicación de educación continua destindada al personal gerencial que se hizo acreedora a varios premios presenta discusiones exhaustivas de estrategias gerenciales especificas para mejorar los servicios de salud. Contenido Introducción Cómo Encarar el Desarrollo Gerencial en Forma Sistemá tica Los Orígenes de la EDG Razones por las Cuá les Se Debe Realizar una Evaluación de Desarrollo Gerencial Qué Son las Etapas del Desarrollo Gerencial Cómo Adoptar una Perspectiva de Largo Alcance Evaluación de las Habilidades Gerenciales El Ciclo de la EDG Paso 1: Desarrollo de un Mapa Gerencial Preliminar Selección de Areas Administrativas Clave La Importancia de las Seis Areas Administrativas Seleccionadas Selección de Indicadores para Cada Area Administrativa Indicadores Gerenciales Clave Seleccionados para Cada Area Administrativa Cómo Establecer Criterios de Referencia para Cada Indicador Pautas para Desarrollar o Modificar Criterios de Referencia Paso 2: Desarrollo y Administración de un Cuestionario de EDG Paso 3: Aná lisis de los Resultados de la Encuesta de EDG Cómo Resumir la Información del Cuestionario Formulario Resumido Modelo Mapa Gerencial Modelo Post-Encuesta Cómo Preparar los Resultados para la Retroalimentación Presentación y Discusión de los Resultados Paso 4: Desarrollo del Plan de Acción para la EDG Plan de Acción Modelo para la EDG Area Administrativa: Estructura de la Organización y Líneas de Comunicación Area Administrativa: Administración Financiera Area Administrativa: Manejo de Recursos Humanos Area Administrativa: Participación Comunitaria El Manejo del Cambio y la Implementación del Plan de Acción Adopción de Medidas para Desarrollar las Habilidades Gerenciales Cómo Hacer que la EDG se Convierta en una Actividad Continua Comentarios de los Revisores Lista de Verificación para Evaluar las Habilidades Gerenciales Examine este tema en mayor profundidad mediante un caso de estudio El Servicio de Salud de APOYO Evalúa Sus Habilidades Gerenciales Volver al principio de página Introducción La capacidad para evaluar la capacidad gerencial de una organización se está convirtiendo rá pidamente en una habilidad crítica para los administradores de programas de salud y planificación familiar. Como responsables de la formulación de políticas, los planificadores de programas a nivel nacional y los donantes está n considerando desde un punto de vista cada vez má s crítico las prioridades de los programas y el uso de los recursos disponibles, centran su atención en cuá n bien operan las organizaciones y los programas. Ya no es suficiente decir que un proyecto o servicio está bien administrado. Los administradores tienen que demostrar que la organización, así como el programa a través del cuá l se prestan los servicios, está n bien administrados actualmente y continuará n está ndolo en el futuro. La presente edición de Actualidad Gerencial en Planificación Familiar explica cómo se mueven las organizaciones a través de diferentes etapas a medida que desarrollan sus habilidades gerenciales y presenta la metodología de evaluación del desarrollo gerencial (EDG), un procedimiento sistemá tico para evaluar rá pidamente las habilidades gerenciales de su propia organización. Dos suplementos acompañan a esta edición. La Guía de Bolsillo de los Indicadores de EDG proporciona indicadores gerenciales modelo para ayudarle a determinar qué indicadores son susceptibles de medición para evaluar las habilidades de la organización. El Paquete de Arranque para la EDG proporciona instrucciones para el desarrollo e implementación de un cuestionario de EDG diseñado para recopilar información sobre las habilidades gerenciales e incluye un cuestionario modelo completo. Este nú mero concluye explicando cómo analizar los resultados de su evaluación y desarrollar e implementar un plan de acción para la EDG, de modo que pueda efectuar mejoras administrativas duraderas y fortalecer la sustentabilidad de su organización. —Los Editores Cómo Encarar el Desarrollo Gerencial en Forma Sistemá tica El campo de la salud y la planificación familiar está cambiando rá pidamente. A partir de la Conferencia Internacional sobre Población y Desarrollo de 1994, los administradores de programas de salud y planificación familiar han estado haciendo esfuerzos para lograr la transformación de sus programas con el objeto de ofrecer una gama má s amplia de servicios de salud reproductiva. Para hacer frente a este reto, muchos administradores han comenzado a integrar los servicios de planificación familiar con la atención materna e infantil y a coordinar má s estrechamente los servicios de planificación familiar con la prevención del VIH/SIDA. Estos cambios, en conjunción con un mayor énfasis en el desarrollo sostenible y la asignación má s cuidadosa de los escasos recursos de los donantes y del gobierno, han hecho que los administradores se den cuenta que tienen que mejorar sus habilidades gerenciales y los sistemas administrativos a nivel de sus organizaciones. Para poder lograr la sustentabilidad a nivel de una organización, los administradores de hoy en día necesitan formular y responder preguntas clave sobre cómo ellos y la gente con la cual trabajan, tanto directa como indirectamente, funcionan como grupo y cuá n bien apoyan su trabajo los sistemas gerenciales y administrativos. Como administrador, usted necesitará considerar la capacidad gerencial general de la clínica, el hospital o programa a través del cual se prestan servicios. También deberá estar en condiciones de identificar los puntos fuertes y débiles y recomendar y adoptar medidas con el objeto de mejorar la habilidad de su organización para hacer frente a los retos de la próxima década. Para efectuar cambios eficientes y duraderos en la administración de su organización debería evaluar sistemá ticamente la capacidad gerencial de la organización. Para llevar esto a cabo necesitará : Captar el interés de los dirigentes de la organización y lograr una mayor participación de los mismos y de todos los empleados con el fin de evaluar y mejorar las habilidades gerenciales de su organización; Recopilar información objetiva sobre cuá n bien las funciones gerenciales má s importantes está n funcionando a nivel de su organización; Analizar los puntos fuertes y débiles de la organización y formular e implementar estrategias que lleven a mejoras efectivas y sostenidas del desempeño. El desarrollo gerencial se basa en el concepto de que las organizaciones atraviesan por varias etapas de desarrollo a medida que crecen, se fortalecen y maduran. Comprender estas etapas le ayuda a evaluar sistemá ticamente las posibilidades gerenciales actuales de su organización y aadoptar medidas críticas para fortalecer la capacidad gerencial y lograr la sustentabilidad de su organización en su integridad. La metodología de la Evaluación del Desarrollo Gerencial(EDG) presentada en éste nú mero permite a los administradores, en conjunción con sus colegas, a evaluar rá pidamente las habilidades gerenciales de su propia organización. La EDG debería ser efectuada por un equipo de tres o cuatro personas y el proceso en su integridad debería ser completado en corto tiempo mediante el desarrollo de un plan de acción. Una EDG está diseñada para incorporar una amplia gama de experiencias, a fin de inspirar el debate y la discusión y generar un sentido de propiedad en lo que se refiere a los resultados. Si usted cree que no tiene la capacidad interna para llevar a cabo una evaluación gerencial, debería considerar recurrir a la ayuda de un consultor gerencial para que lo guíe a través del proceso. Todas las organizaciones grandes deberían trabajar con un consultor gerencial externo para que les ayude a hacer frente a las complejidades que surgen cuando existen mú ltiples componentes en un programa y estructuras y sistemas complejos. La presente edición de Actualidad Gerencial en Planificación Familiar fue redactada por Saul Helfenbein y Stephen Sacca en colaboración con Roy Brooks para el desarrollo y la aplicación de la metodología de la EDG en Bangladesh. Saul Helfenbein es el Director del Programa de Población de Management Sciences for Health (MSH), Stephen Sacca está Asociado al Programa de Financiamiento de Salud del MSH y Roy Brooks es Presidente de Health Finance and Management, Inc., con base en Washington, D.C. Los autores y editores desearían agradecer a Alison Ellis y Paul Fishstein de la unidad del Asia/Medio Oriente de FPMD por sus revisiones cuidadosas y contribuciones técnicas durante el desarrollo de esta edición y a Barbara Timmons y Linda Suttenfield por su trabajo en los borradores iniciales de las pautas para la EDG. También desearíamos agradecer al personal de The Asia Foundation, Pathfinder International, Family Planning Services and Training Centre (FPSTC) de Bangladesh por sus esfuerzos en el desarrollo y la implementación del proceso y las herramientas de la EDG. Volver al principio de página Los Orígenes de la EDG El proyecto FPMD desarrolló la EDG en el transcurso de dos años de trabajo en colaboración con tres organizaciones importantes en Bangladesh—The Asia Foundation, Pathfinder International y Family Planning Services and Training Centre. A su vez, estas tres organizaciones brindan apoyo a má s de 100 organizaciones no gubernamentales locales (ONG) que proveen servicios de planificación familiar. Muchos de los ejemplos contenidos en la presente edición se han extraído de sus experiencias en el desarrollo y la aplicación de las herramientas de la EDG para evaluar y fortalecer las habilidades gerenciales de los recipientes de los fondos donados por éstas. La EDG fue derivada del Marco para el Desarrollo Institucional de FPMD, que utiliza cuatro etapas de desarrollo gerencial. Al desarrollar la EDG, dicho Marco referencial fue adaptado para incluir solamente tres etapas a fin de adecuarlas al contexto local del medio en el que se desenvuelven las ONG en Bangladesh. A partir de ese momento la EDG ha sido utilizado en Turquía, México y varios países latinoamericanos y sigue siendo modificada para adecuarse a las necesidades específicas de las organizaciones que la utilizan. El Marco referencial original de cuatro etapas actualmente está siendo revisado y probado y próximamente el proyecto FPMD lo pondrá a disposición de los interesados como una herramienta genérica bá sica. Al igual que ocurre con todas las herramientas gerenciales de buena calidad, está diseñado para ser flexible y adaptable para adecuarse a las necesidades de sus usuarios. Razones por las Cuá les Se Debe Realizar una Evaluación de Desarrollo Gerencial Se puede llevar a cabo una evaluación del desarrollo gerencial en muchas formas. Pero cualquiera que sea el método empleado, es imperativo comprender las razones para efectuarla. Podría ser ú til para: Fijar metas claras para mejorar las habilidades gerenciales de su organización; Ver en qué punto se encuentra cada á rea administrativa dentro del proceso continuo de desarrollo gerencial (podría descubrir que la organización está en una etapa en un á rea administrativa y en una etapa anterior o posterior en otra á rea administrativa); Tomar decisiones responsables en lo que se refiere a los sistemas y recursos necesarios para mover a la organización de una etapa a la próxima; Estimar el tiempo que se requiere para progresar, considerando las fuentes disponibles y el esfuerzo que se puede realizar razonablemente para mejorar las habilidades gerenciales; Decidir racionalmente cómo invertir los recursos limitados para mejorar las deficiencias; Proporcionar información objetiva para lograr el apoyo de todos los empleados a fin de realizar un esfuerzo concertado con miras a mejorar las habilidades gerenciales; Determinar en qué forma se pueden utilizar mejor las oportunidades de capacitación y asistencia técnica para promover el desarrollo de la organización en general; Generar información de base que le permita determinar cuá n exitosos han sido sus esfuerzos de desarrollo gerencial a lo largo del tiempo; Determinar si su programa tiene la capacidad gerencial para añadir nuevos servicios y ampliar los servicios existentes que proporciona para llegar a una base de clientes má s amplia. Volver al principio de página Qué Son las Etapas del Desarrollo Gerencial La mejor forma de iniciar una evaluación de la capacidad gerencial en general es adoptar una perspectiva de largo plazo de la organización y la manera en la que se ha desarrollado a lo largo del tiempo. A medida que las organizaciones crecen evolucionan a lo largo de un proceso continuo de desarrollo gerencial que se caracteriza por etapas de desarrollo muy claras. Las organizaciones atraviesan por estas etapas a un ritmo diferente y tienden a permanecer en una etapa de desarrollo en particular hasta que la organización logre desarrollar una combinación de buenos sistemas gerenciales y administradores y personal bien capacitados y capaces de utilizar los sistemas en forma efectiva. Es importante comprender que una organización se encontrará a menudo en diferentes etapas de desarrollo en lo que se refiere a los diferentes tipos de sistemas o habilidades gerenciales. Esto es de esperar, ya que se habrá prestado má s atención a algunos sistemas que a otros a medida que la organización se desarrolla. Por ejemplo, a menudo los donantes se aseguran de instituir prá cticas de administración financiera antes de que la organización considere el desarrollo de sistemas de recursos humanos. En dicho caso, los sistemas de administración financiera podrían encontrarse en una etapa má s avanzada de desarrollo que los sistemas de recursos humanos. Hay varias á reas administrativas clave que preocupan a los administradores cuando desarrollan una organización: la formulación de una misión clara y que se pueda lograr (de la cual se derivan las metas a corto y largo plazo); el desarrollo y empleo de estrategias efectivas del programa (tales como la participación comunitaria y la extensión); el desarrollo de una estructura organizativa apropiada para las comunicaciones y la toma de decisiones; y la institucionalizaciónde sistemas tales como el financiero y el manejo de recursos humanos que apoyen las estrategias del programa. La EDG le ayuda a "trazar un mapa" de la capacidad gerencial de su organización a través de la determinación de la etapa actual de desarrollo para tipos específicos de habilidades gerenciales. Para lograr esto la EDG utiliza tres etapas distintas y diferenciadas de desarrollo conocidas como etapa inicial, etapa de crecimiento y etapa de madurez. A continuación se presentan las características gerenciales principales de estas tres etapas. La Etapa Inicial. Es el período formativo de una organización cuando ésta se establece por primera vez. Generalmente se caracteriza por concentrarse en una sola actividad del programa. A menudo, las organizaciones en su etapa inicial está n dirigidas por un líder fuerte o por un fundador que generalmente no delega las decisiones al personal y tampoco deja que éste participe en la toma de decisiones. El sistema gerencial es muy elemental. A menudo la organización en su integridad depende demasiado de los donantes externos. A pesar de que cuenta con una declaración de la misión formulada por los fundadores o por un mandato o acta de constitución, generalmente los objetivos son determinados por el donante externo y a menudo la organización trata de mantener una sola fuente de financiamiento en particular. Debido a que la mayor parte de las organizaciones que se encuentran en su etapa inicial dependen de fuentes externas para obtener sus materiales y fondos, éstas establecen sistemas administrativos bá sicos para cubrir las necesidades del (de los) donante(s). Las principales funciones de los sistemas consisten en cumplir con los requerimientos de rendición de informes de los donantes (generalmente para informar en que forma se está n utilizando los recursos de los donantes y si la organización está logrando los objetivos formulados por el donante). El nú mero de personas que integra el personal es generalmente reducido y las responsabilidades no está n claramente diferenciadas a nivel de los administradores y de los miembros del directorio. Hay muy pocos sistemas para el manejo de recursos humanos en funcionamiento (tales como políticas referentes al personal, descripciones de los diferentes cargos y revisiones del desempeño). La Etapa de Crecimiento. Una vez que una organización logra éxito al aumentar su credibilidad y satisfacer los requerimientos de sus fuentes externas de financiamiento má s importantes, a menudo se la considera como una buena inversión. Otros donantes internacionales buscan este tipo de organización para canalizar los recursos financieros disponibles. De modo que, en esta etapa, el nú mero de proyectos se multiplica, el personal crece y los roles y responsabilidades se tornan má s diferenciados a medida que las actividades se vuelven má s complejas. La planificación es cada vez má s importante para la toma de decisiones acerca de las mú ltiples necesidades de los programas y para cumplir con los requerimientos de los diferentes donantes. En esta etapa, la presión externa sigue siendo un factor importante para decidir qué proyectos se llevará n a cabo y a menudo la organización reacciona ante las oportunidades que se le ofrecen aceptando lo primero que se le presenta. Las organizaciones má s progresistas comienzan a tomardecisiones estratégicas acerca del alcance de los servicios y a considerar los programas de largo plazo en lugar de los de corto plazo. A medida que comienza a crecer el personal para implementar nuevos programas, los sistemas gerenciales informales ya no son adecuados. Los sistemas gerenciales comienzan a fortalecerse para facilitar la comunicación y a definir con mayor claridad los escalafones de autoridad y las responsabilidades de supervisión. En forma similar, al contar con un mayor nú mero de programas para implementar, se da un énfasis cada vez mayor al monitoreo de los recursos y materiales financieros así como a la evaluación de los resultados del programa. La Etapa de Madurez. En esta etapa las organizaciones tienden a ser las ONG internacionales o nacionales de gran tamaño que han logrado expandir exitosamente sus programas y servicios, han desarrollado sus habilidades gerenciales y han logrado un nivel de rendimiento significativo. Han tenido éxito en atraer personal altamente calificado y los administradores de mayor jerarquía han comenzado a delegar sus responsabilidades má s importantes y la toma de decisiones al resto del personal. En esta etapa las organizaciones cuentan con una misión clara. Emplean la planificación estratégica para decidir acerca de las metas, los servicios y los clientes. A pesar de que todavía son necesarios los recursos externos, la organización es má s independiente, resiste las presiones externas y hasta puede rechazar fondos si los requisitos para el uso de los mismos no son compatibles con su misión. La planificación estratégica y operativa se convierte en sistemas administrativos primarios. La misión y las metas de la organización se re-evalú an periódicamente para determinar su idoneidad y consistencia con el medio político y las posibilidades de financiamiento. La planificación financiera se torna tan importante al igual que la planificación de programas. Cuanto má s se involucra la organización en la planificación estratégica, es má s capaz de adecuar sus habilidades a sus estrategias, preocupá ndose má s de desarrollar la capacidad tanto de sus empleados como de sus sistemas gerenciales. La organización también toma conciencia del medio ambiente, planifica para el futuro y enfatiza cada vez má s el control de costos, la recuperación de costos, el control de la calidad y la diversificación del financiamiento con el fin de lograr la sustentabilidad. Volver al principio de página Cómo Adoptar una Perspectiva de Largo Alcance Una vez que se haya familiarizado con las características de cada etapa del desarrollo, puede adoptar un perspectiva histórica de su organización y determinar cuá nto ha avanzado y cuá nto queda todavía por avanzar. Utilizando las etapas del desarrollo a manera de una guía, puede definir los indicadores para identificar y medir el progreso logrado en el desarrollo gerencial de su organización. Al medir susituación actual en comparación con los indicadores puede mirar objetivamente su organización y determinar en qué punto se encuentra y los aspectos que necesita fortalecer para alcanzar una etapa má s avanzada de desarrollo. Sin embargo, es importante fijar metas realistas. A pesar de que su mayor deseo sería alcanzar la etapa de madurez tan pronto como le sea posible, a menudo es necesario fijar metas intermedias que sean consistentes con el tiempo y los recursos disponibles para su organización. Evaluación de las Habilidades Gerenciales Hay cuatro pasos principales para realizar una EDG. Estos tienen el objeto de: Desarrollar un mapa gerencial preliminar para guiar la evaluación; Desarrollar y administrar el cuestionario de EDG para recopilar información sobre las habilidades gerenciales de su organización; Analizar los resultados de la encuesta y elaborar un mapa gerencial de su organización con posterioridad a la encuesta; Desarrollar e implementar un plan de acción para efectuar mejoras a nivel gerencial. El Ciclo de la EDG (Grafíca no incluido en esta version) Al realizar una EDG, debería tener en mente dos objetivos principales: Medir el nivel actual de las habilidades gerenciales de su organización; Identificar nuevos niveles de habilidades gerenciales alcanzables. Para lograr estos dos objetivos, necesita identificar las habilidades gerenciales que desea fortalecer, determinar las estrategias para mejorar estas habilidades gerenciales y desarrollar las habilidades y sistemas gerenciales de modo que su organización pueda madurar y lograr la sustentabilidad. Volver al principio de página Paso 1: Desarrollo de un Mapa Gerencial Preliminar El primer paso de la EDG es desarrollar un mapa gerencial. Desarrollar un mapa gerencial le ayudará a medir rá pidamente las habilidades gerenciales de su organización y a producir resultados que pueda seguir fá cilmente para llevar a su organización a una etapa má s avanzada de desarrollo gerencial. La preparación de un mapa gerencial preliminar se realiza en tres partes: Selección de á reas administrativas clave; Selección de indicadores para cada á rea administrativa; Establecimiento de criterios de referencia para cada indicador. Selección de Areas Administrativas Clave En primer lugar debe decidir cuá les son las á reas administrativas má s críticas en las que debe centrar su atención. Generalmente estas incluyen las habilidades y sistemas necesarios para que la organización funcione bien, tales como la planificación y el liderazgo, la estructura de la organización y los sistemas y políticas operativas que tienen influencia sobre las comunicaciones, la supervisión, la delegación y la toma de decisiones. Trate de limitar las á reas administrativas que seleccione a las má s importantes, en lugar de enumerar todas, ya que cuá ntas má s á reas incluya má s larga será la EDG, y má s largo será el tiempo transcurrido entre la conducción de la evaluación y el empleo de los resultados. Las seis á reas administrativas má s importantes seleccionadas por las ONG en Bangladesh fueron: misión y planes; liderazgo; estructura de la organización y líneas de comunicación; administración financiera; manejo de recursos humanos; participación comunitaria. La siguiente tabla describe la importancia de estas á reas administrativas. La Importancia de las Seis Areas Administrativas Seleccionadas Areas Administrativas Razón de Su Importancia Misión y planes La habilidad para desarrollar una declaración clara y relevante de la misión y preparar planes estratégicos y operativos constituyen elementos esenciales para aprovechar al má ximo las oportunidades actuales y futuras con miras a mejorar la calidad, ampliar los servicios y fortalecer la demanda. Liderazgo Un liderazgo efectivo y continuo es esencial para que todo el personal de la organización se esfuerce en lograr la misión y las metas planteadas. Estructura de la Organización y Líneas de Comunicación Una estructura efectiva y líneas claras de comunicación son esenciales para coordinar las actividades y producir y compartir la información necesaria para todas las funciones y decisiones de nivel gerencial. Administración Financiera La generación, el uso y la rendición de informes con respecto a la manera en la que se utilizan las diferentes fuentes de fondos fortalece la confianza de los donantes, de la junta directiva y del personal en lo que concierne a la estabilidad financiera de la organización y al potencial de desarrollo futuro. Manejo de Recursos Humanos El reclutamiento, la supervisión, la capacitación y el desarrollo del personal administrativo y ejecutivo del programa son esenciales para la implementación exitosa de las estrategias y actividades del programa. Participación Comunitaria Captar el apoyo y la participación de la comunidad en la toma de decisiones e implementación de programas a nivel de la organización aumenta la posibilidad de que se identifiquen metas y enfoques aceptables y realistas. Volver al principio de página Selección de Indicadores para Cada Area Administrativa Luego de seleccionar las á reas administrativas generales que son má s importantes para su organización, necesita seleccionar indicadores gerenciales específicos vinculados con cada á rea administrativa. Este paso generalmente da lugar a muchas discusiones. Estas discusiones son importantes ya que permiten que el personal y otros individuos interesados aprendan má s acerca de los aspectos administrativos y gerenciales, examinen má s detalladamente la organización y se involucren y logren un mayor nivel de participación en el desarrollo de la organización. Podría seleccionar má s indicadores gerenciales en algunas á reas administrativas que en otras. El nú mero que escoja dependerá de la importancia que le da a las á reas administrativas y la dificultad o facilidad que tiene para identificar la información apropiada para cada uno de los indicadores. La Guía de Bolsillo de los Indicadores de EDG proporciona indicadores gerenciales modelo que puede utilizar o modificar para adecuarlos a los programas y prioridades de su organización. A continuación encontrará ejemplos de indicadores clave que han sido utilizados para realizar evaluaciones del desarrollo gerencial de las organizaciones en Bangladesh y Turquía. Indicadores Gerenciales Clave Seleccionados para Cada Area Administrativa Area Administrativa Indicadores Gerenciales Misión y planes Declaración de la Misión de la Organización Formulación de los Objetivos del Programa Planificación Anual y de Largo Plazo Liderazgo Toma de Decisiones y Delegación Introducción de Cambios Experiencia y Competencia de los Dirigentes Estructura de la Organización y Líneas de Comunicación Estructura de la Organización Prá cticas Administrativas Formalizadas Rendición de Informes y SIG Comunicaciones Externas Administración Financiera Procedimientos Financieros y Contables Estabilidad Financiera Manejo de Recursos Humanos Descripciones de los Cargos y Responsabilidades Supervisión del Personal Capacitación y Desarrollo del Personal Políticas Referentes al Personal Participación Comunitaria Contribuciones de la Comunidad Membresía Cómo Establecer Criterios de Referencia para Cada Indicador El ú ltimo paso para desarrollar un mapa gerencial es establecer criterios de referencia para cada indicador gerencial de acuerdo con cada etapa de desarrollo. Los criterios de referencia son las declaraciones que definen la situación, el nivel de destreza o la habilidad en relación con un indicador gerencial específico para cada etapa de desarrollo. El establecimiento de criterios de referencia le proporciona una base sobre la cual se puede comparar las habilidades gerenciales reales y efectuar un seguimiento del avance futuro. Por ejemplo, bajo el á rea administrativa designada Misión y Planes, para el indicador gerencial "Declaración de la Misión de la Organización", el criterio de referencia para la etapa inicial podría ser "Existe una declaración de la misión, pero solamente el personal de mayor jerarquía está familiarizado con la misma", para la etapa de crecimiento podría ser "Existe una declaración de la misión, pero no es muy conocida a nivel del personal", y para la etapa de madurez "Se cuenta con una declaración de la misión y ésta se conoce y se utiliza como guía para la planificación". Los criterios de referencia para los indicadores son generalmente cualitativos y deberían ser: Diferentes para cada etapa del desarrollo gerencial; Fá cilmente observables al ver o discutir lo que la gente hace o sabe; o Fá cilmente verificable al examinar los registros y otros documentos. La Guía de Bolsillo de los Indicadores de EDG proporciona criterios referenciales modelo para una gama de indicadores gerenciales que han sido utilizados en la evaluación gerencial. Al desarrollar un mapa gerencial preliminar para su organización puede utilizar estos criterios como guía y modificarlos de modo que se adecú en a su organización y programa. Referirse a las pá ginas 6-10 del suplemento adjunto, El Paquete de Arranque para la EDG, para ver un mapa gerencial preliminar modelo. Al seleccionar o modificar los criterios de referencia, debería trabajar con otros miembros clave de la organización con el objeto de seleccionar criterios razonables para una organización en su país durante la etapa inicial, la etapa de crecimiento y la etapa de madurez dentro del proceso de desarrollo. Las siguientes pautas le ayudará n a modificar los criterios de referencia de modo que se adecú en y sean apropiados para su organización. Volver al principio de página Pautas para Desarrollar o Modificar Criterios de Referencia Los criterios de referencia deben ser preparados por un equipo. Trabajar en equipo proporciona una perspectiva má s amplia de la organización y aporta una mayor cantidad de información para la discusión, particularmente en lo que se refiere a otras clases de organizaciones con las cuales podrían estar familiarizados los miembros del equipo. Un equipo tendrá mayores conocimientos y experiencia para utilizar en la identificación de las características de cada indicador en la etapa inicial, la etapa de crecimiento y la etapa de madurez. Los criterios de referencia deben ser cualitativos. Deben describir qué es lo que puede hacer el sistema o la habilidad gerencial y cómo se está aplicando, o qué tipo de resultados produce. Como son descriptivos, generalmente no pueden ser sumados, no se puede sacar un promedio ni se los puede analizar estadísticamente. Ocasionalmente, estos criterios podrían incluir información numérica como ser el nú mero de reuniones celebradas o informes producidos, el monto de los ingresos generados, el nú mero de clientes atendidos, pero estas cifras siguen refiriéndose a la información cualitativa, y en la EDG estas cifras no será n utilizadas para efectuar cá lculos. Los criterios de referencia deben ser distintos para cada etapa de desarrollo. Debe poder diferenciar claramente entre la etapa inicial, la etapa de crecimiento y la etapa de madurez y los criterios para cada etapa sucesiva deberían mostrar un aumento significativo en la complejidad y los resultados. A medida que la organización progresa a través de las tres etapas, debería ser aparente que el personal está utilizando herramientas o técnicas má s sofisticadas y que las está n aplicando en nuevas formas, o que las está n produciendo o empleando en nuevas maneras. Por ejemplo, un sistema simple de administración financiera podría emplear un sistema contable por partida doble, en tanto que un sistema má s complejo podría utilizar una grá fica de cuentas en forma adicional al sistema contable de dos asientos. Los resultados de un sistema má s maduro para el manejo de recursos humanos podría incluir descripciones regulares y actualizadas de los cargos así como revisiones y planes escritos referentes al desempeño del personal. Los criterios de referencia deben ser realistas, observables y verificables. Los criterios de referencia deben ser fá cilmente observables durante el trabajo; ya que si éstos son demasiado velados probablemente no sean realistas. La selección de criterios de referencia debería ayudarle a observar a la gente en acción utilizando sistemas, herramientas y técnicas, o permitirle determinar los resultados o usos haciendo referencia a los documentos tales como las actas de las reuniones o los informes. Después de haber llenado los criterios de referencia para cada indicador y para cada etapa del desarrollo, tendrá un mapa gerencial preliminar que lo guiará al evaluar las habilidades gerenciales de su organización. Estos criterios referenciales se convertirá n en la base con la cual comparará el progreso logrado y determinará los objetivos para fortalecer las habilidades gerenciales de su organización. Si sus criterios de referencia está n descritos en suficiente detalle, podrá medir la fortaleza o debilidad relativa de sus habilidades gerenciales actuales para cada indicador gerencial. Como se hizo notar con anterioridad, se podría dar cuenta de que para un indicador gerencial usted se encuentra en la fase inicial y para otro se encuentra en la etapa de crecimiento. Esto es normal. Muy rara vez las habilidades gerenciales de una organización se encuentran en una misma etapa de desarrollo. Paso 2 Desarrollo y Administración de un Cuestionario de EDG Una vez que haya desarrollado su mapa gerencial preliminar, el próximo paso consiste en recopilar información acerca de las habilidades gerenciales existentes en su organización. La recopilación de información le da una oportunidad de discutir acerca de los aspectos administrativos má s importantes con los ejecutivos, técnicos (tales como el personal clínico y del programa que prestan servicios, administran clínicas, realizan trabajos de campo, asesoran a los clientes, etc.) y el personal administrativo (gerentes y contadores). La mejor manera de recopilar información es desarrollar un cuestionario. El empleo de un cuestionario le permite recopilar información en forma sistemá tica, le mantiene al tanto de la información má s importante y le ayuda a organizar la información que recopila para que pueda analizarla con mayor facilidad. Cuando emplea un cuestionario, le será má s fá cil hacer preguntas acerca de temas difíciles tales como el liderazgo, ya que puede pensar anticipadamente sobre la manera de hacer las preguntas de una forma que no sea amenazadora o suscite una confrontación. El cuestionario completo puede servir también como un registro para verificar información. Debido al hecho que la EDG está diseñada para efectuar una evaluación rá pida, usted empleará el cuestionario para recopilar información de un grupo pequeño pero representativo de gente a nivel de la organización en lugar de realizar una encuesta de gran escala. Para ver las instrucciones sobre cómo preparar y administrar un cuestionario de EDG y un cuestionario modelo, favor referirse al suplemento El Paquete de Arranque para la EDG. Volver al principio de página Paso 3 Aná lisis de los Resultados de la Encuesta de EDG Luego de recopilar la información, estará en condiciones de evaluar las habilidades gerenciales actuales de su organización. El aná lisis de los resultados de la encuesta de EDG le ayudará a ver en qué etapa del desarrollo se encuentra su organización para cada indicador gerencial, cuá les son los puntos fuertes y débiles de su organización y qué acciones específicas podría tomar para mejorar las habilidades gerenciales de su organización. Una vez que haya completado sus entrevistas tendrá mucha información para analizar. Tener un cuestionario bien diseñado le ayudará a analizar la información con mayor facilidad ya que ésta se encontrará organizada sistemá ticamente. Para analizar la información debería proceder sistemá ticamente: Resumiendo la información del cuestionario; Finalizando el mapa gerencial post-encuesta categorizando la información resumida para la etapa inicial, la etapa de crecimiento y la etapa de madurez; Preparando los resultados para la retroalimentación; Presentando los resultados al personal para discutirlos con ellos. Cómo Resumir la Información del Cuestionario En primer lugar necesitará transferir la información de cada cuestionario a formularios resumidos que le ayudará n a organizar y resumir la información por á rea administrativa y por indicador. Debido al hecho de que la información del cuestionario ha sido escrita durante la entrevista, es posible que se la haya registrado en forma apresurada, con abreviaturas, y podría resultar ilegible excepto para la persona que la escribió. Este paso le permite revisar la información sistemá ticamente y escribirla en forma clara y ordenada de modo que las demá s personas del equipo puedan leerla. También proporciona una oportunidad para revisar cuidadosamente la información y verificarla con la evidencia documentada a fin de determinar si es correcta o no. Una vez que haya resumido la información será má s fá cil revisarla y analizarla. Debe tener un formulario resumido para cada á rea administrativa. Llene el á rea administrativa y la fecha en la parte superior del formulario, como se muestra en el ejemplo a continuación. Luego, para cada pregunta de la encuesta, considere todas las respuestas dadas a dicha pregunta y escriba un breve resumen de las respuestas en el formulario. Para algunas preguntas podría existir una gama de respuestas. En dicho caso, agrupe las respuestas similares en una sola y anote el nú mero de personas que dieron dicha respuesta. Generalmente habrá n varias respuestas para cada pregunta. El siguiente Formulario Resumido Modelo ilustra cómo resumir la información en los formularios. Formulario Resumido Modelo Area Administrativa: Misión y Planes Fecha: 20/12/96 Indicador Gerencial Nú mero de Pregunta en el Cuestionario Información del Cuestionario Declaración de la Misión de la Organización 1 Existe una declaración de la misión de la organización. 2 Las personas entrevistadas no han visto la declaración de la misión y no está n familiarizadas con los puntos má s importantes. (3 personas) El individuo entrevistado ha visto la declaración de la misión pero no la conoce a fondo. (1 persona) La persona entrevistada ha visto la declaración de la misión y pudo resumirla. (1 persona) Formulación de los Objetivos Específicos del Programa 3 Existen objetivos del programa pero no son ampliamente conocidos. Algunos de ellos no está n relacionados directamente con la declaración de la misión. Planificación Anual y de Largo Plazo 5 Existe un plan anual para las actividades de la organización, pero no se realiza una planificación estratégica de largo plazo. Volver al principio de página Cómo Finalizar el Mapa Gerencial Post-Encuesta El mapa gerencial post-encuesta le proporciona un perfil de las habilidades gerenciales actuales de su organización al mostrarle el nivel real de capacidad gerencial y la etapa de desarrollo en la que se encuentra la organización para cada indicador gerencial. (Favor hacer referencia al Mapa Gerencial Modelo Post-Encuesta presentado en la siguiente pá gina.) Para completar el mapa, revisará y clasificará en diferentes categorías la información en los formularios resumidos de acuerdo con las tres etapas de desarrollo. Utilice el formulario resumido para revisar las respuestas a cada pregunta del cuestionario. Luego, para cada pregunta, resuma en una respuesta todas las respuestas a dicha pregunta. Compare esta respuesta con los criterios de referencia de base de su mapa gerencial preliminar y note a qué etapa se parece má s. Luego vuelva a escribir la respuesta en un nuevo mapa en blanco (similar al mapa que desarrolló para las etapas inicial, crecimiento y madurez excepto que en vez de poner los criterios de referencia como hizo para el mapa gerencial preliminar, anote la situación real en base a la información que ha recopilado). Proceda de esta manera hasta que todas las respuestas del cuestionario para cada indicador hayan sido resumidas y anotadas en el nuevo mapa gerencial post-encuesta. Frecuentemente, se dará cuenta de que es posible formular una respuesta resumida para varias preguntas relacionadas con un indicador. Por ejemplo, la respuesta que se muestra en el Mapa Gerencial Modelo Post-Encuesta para el indicador "Declaración de la Misión de la Organización" es un resumen de las cuatro respuestas del Formulario Resumido Modelo referentes a dicho indicador. Nota: Si encuentra que hay variaciones significativas en las respuestas a una pregunta, podría ser necesario que desarrolle dos respuestas resumidas e indique cuá ntas respuestas representa cada una de ellas. Ahora comienza a hacerse patente el perfil de su organización. Se puede ver cómo se forma rá pidamente un patrón que mostrará en qué punto se encuentra su organización dentro del proceso continuo de desarrollo gerencial. Al considerar cada indicador en forma individual, puede comenzar a comparar varias habilidades gerenciales y determinar cuá ntos y cuá les se encuentran en una etapa má s avanzada de desarrollo. Verifique que la información sea exacta y fidedigna. Ya que algunas veces es posible entender mal o registrar incorrectamente la información durante las entrevistas, debería revisar el nuevo mapa gerencial post-encuesta con uno o dos de sus colegas que tomaron parte en la evaluación. Esto le ayudará a darse cuenta de algunos errores y a corregir las malas interpretaciones. En conjunto deberían considerar los siguientes aspectos: ¿Son consistentes las respuestas con lo que usted y otros saben acerca de la organización? ¿Se han cometido errores al registrar la información, o al interpretar lo que se escuchó durante la entrevista, o al verificar la información con los documentos existentes? ¿Se pasó por alto información importante que podría cambiar alguna respuesta en el mapa y referirse a una etapa de desarrollo superior o inferior? Después de revisar el mapa gerencial post-encuesta, efectú e cualquier corrección necesaria para completarlo. Mapa Gerencial Modelo Post-Encuesta Indicador Gerencial Etapa Inicial (Datos de la Encuesta) Etapa de Crecimiento (Datos de la Encuesta) Etapa de Madurez (Datos de la Encuesta) Area Administrativa: Misión y Planes Declaración de la Misión de la Organización Formulación de los Objetivos Específicos del Programa Planificación Anual y de Largo Plazo Existe una declaración de la misión pero no se conoce a todo nivel y no se emplea como guía para la toma de decisiones. Area Administrativa: Liderazgo Toma de Decisiones y Delegación Introducción de Cambios Experiencia y Competencia de los Dirigentes Solo el director ejecutivo asiste a las reuniones celebradas con organizaciones externas. El director ejecutivo y el personal de mayor jerarquía toman decisiones acerca de la contratación del personal y la administración de los programas. Area Administrativa: Estructura de la Organización y Líneas de Comunicación Estructura de la Organización Prá cticas Administrativas Formalizadas Rendición de Informes y SIG Comunicaciones Externas El organigrama muestra la relación de supervisión, pero no siempre se siguen estas relaciones. Area Administrativa: Administración Financiera Procedimientos Financieros y Contables Estabilidad Financiera Se mantienen registros financieros de todos los proyectos financiados por los donantes. Area Administrativa: Manejo de Recursos Humanos Descripciones de los Cargos y Responsabilidades Supervisión del Personal Capacitación y Desarrollo del Personal Políticas Referentes al Personal Las descripciones de los cargos ya no está n actualizadas para el personal administrativo y las del personal técnico no han sido revisadas en los dos ú ltimos años. Area Administrativa: Participación Comunitaria Contribuciones de la Comunidad Membresía El cobro de cuotas de inscripción de los miembros es irregular y la actividad voluntaria es esporá dica. [Nota: En este ejemplo los datos modelo se refieren solamente a los indicadores gerenciales que se encuentran subrayados.] Volver al principio de página Cómo Preparar los Resultados para la Retroalimentación Como parte de su preparación para el desarrollo de un plan de acción de EDG (Paso 4 en el Ciclo de EDG), debería comunicar formalmente los resultados de su aná lisis al resto de la organización. Hasta el momento usted habrá realizado el aná lisis solamente a nivel de un grupo reducido de personas. Ahora necesita conceder a todo el personal de la organización la oportunidad de involucrarse aú n má s. La mejor manera de lograr esto es a través de una presentación formal ademá s de alentar las discusiones má s a fondo acerca del significado de los resultados y qué á reas administrativas deberían ser fortalecidas a nivel de la organización. Resuma los puntos fuertes y débiles en base al mapa gerencial. Como principio general, usted debería prestar atención tanto a los puntos fuertes como débiles. Muchas organizaciones crecen desproporcionadamente a través del tiempo y algunos sistemas o habilidades progresan má s rá pidamente que otros. La experiencia de haber desarrollado estas habilidades o sistemas puede ayudar a fortalecer otros. Al revisar el mapa gerencial post-encuesta se podría dar cuenta de que algunas de las habilidades gerenciales de su organización se encuentran en la etapa inicial (incluyendo las á reas que deben fortalecerse) y otras se encuentran en la etapa de crecimiento o de madurez. Lo que es importante en este caso es determinar cuá les son los puntos fuertes ydébiles de su organización de modo que pueda definir un curso de acción para potenciar los puntos fuertes y mejorar las habilidades en las á reas administrativas má s débiles. Presentación y Discusión de los Resultados Al efectuar su presentación, debería revisar brevemente el proceso que siguió para conducir la EDG y resumir los resultados de la encuesta. Es ú til preparar rotafolios, material de distribución u otros materiales visuales para ilustrar sus puntos y conclusiones. Presentar un resumen de las metas y objetivos de la evaluación del desarrollo gerencial, el proceso que siguió y los principales indicadores que midió le ayudará a la gente a comprender cómo llegó usted a sus conclusiones. La sesión de retroalimentación le brinda al personal una excelente oportunidad para reforzar su comprensión e interés en el desarrollo gerencial. Muestre su disposición para entablar discusiones. Si crea una atmósfera abierta y receptiva captará el interés del personal y todos se sentirá n inclinados a formular preguntas y a discutir los temas concernientes a la evaluación del desarrollo gerencial. Durante las sesiones de discusión, podría modificar los resultados en base a las contribuciones del personal, que debería ayudarle a llegar a conclusiones má s fundamentadas acerca de la fijación de á reas prioritarias a ser mejoradas. Utilice estas discusiones para enfatizar la forma en la que las habilidades gerenciales actuales afectan la habilidad de la organización para lograr sus metas, mejorar el desempeño y la calidad de los servicios, introducir servicios innovadores y má s costo-efectivos, y captar y mantener los recursos. Al centrar la atención en estos aspectos se refuerza el hecho de que el desarrollo de las habilidades gerenciales constituye una necesidad má s que una opción. Cómo crear un sentido de propiedad en cuanto a los resultados. Al completar este paso se abre una oportunidad para que toda la organización desarrolle un sentido de propiedad en cuanto a la idea y la prá ctica de realizar evaluaciones del desarrollo gerencial como un medio para mejorar las habilidades gerenciales. Debería solicitar una mayor participación del personal para revisar los resultados y llegar a conclusiones acerca de los pasos que la organización debería dar para mejorar sus habilidades gerenciales. Esto enriquecerá los resultados y profundizará el aná lisis. Y lo que es aú n má s importante, aumentará el compromiso del personal en lo que respecta al desarrollo e implementación de un plan de acción para fortalecer la administración y autofinanciamiento de la organización. Volver al principio de página Paso 4 Desarrollo del Plan de Acción para la EDG El ú ltimo paso del ciclo de EDG es desarrollar e implementar un ción. Ahora sabe en qué punto se encuentra su organización dentro del proceso continuo de desarrollo en las diferentes á reas administrativas, y debería saber qué á reas administrativas necesita fortalecer paraque la organización avance hacia la siguiente etapa de desarrollo. Al comparar su mapa gerencial post-encuesta con su mapa gerencial preliminar sabrá cuá l es la capacidad gerencial real para cada indicador gerencial, cuá l es el nivel deseado de capacidad, y qué se debe fortalecer para lograr el siguiente nivel de capacidad. Estos resultados proporcionan la base del plan de acción de desarrollo gerencial. El siguiente Plan de Acción Modelo para la EDG muestra, para una organización hipotética, los principales puntos débiles y fuertes, las recomendaciones, las acciones específicas que la organización planea implementar, así como el período de tiempo durante el cuá l se desarrollará n las habilidades o sistemas, y sobre quién recaerá la responsabilidad de la supervisión y/o implementación de cada acción o paso. Plan de Acción Modelo para la EDG Fortalezas Debilidades Recomenda-ciones Acción Cronograma Persona Responsable Area Administrativa: Misión y Planes La junta directiva y el personal de mayor jerarquía comprenden la necesidad de contar con una misión. La organización ha implementado proyectos que apoyan la misión de la organización. Existe un plan anual para las actividades de la organización. La declaración de la misión no ha sido comunicada todavía a toda la organización. No se realiza una planificación estratégica de largo plazo. El establecimiento de un marco de planificación organizativa (plan estratégico o de largo plazo) permitirá que la organización identifique claramente sus metas prioritarias y especifique las actividades para lograr dichas metas. Conducir sesiones de orientación sobre la planificación estratégica para los dirigentes de la organización. Establecer un equipo interno para que se haga cargo del desarrollo de un plan estratégico. Esta acción debería llevarse a cabo a través de un período de 1 a 2 años como parte de un proceso má s amplio de planificación estratégica. La junta directiva es responsable de la supervisión de esta acción. El equipo de planificación es responsable de llevarlo a cabo. Area Administrativa: Liderazgo El director ejecutivo y el personal de mayor jerarquía toman decisiones acerca de la contratación del personal y la administración del programa. Solamente el director ejecutivo representa a la organización en las reuniones celebradas con organizaciones externas. La junta directiva y el director ejecutivo toman la iniciativa para ampliar las actividades independien-temente de los donantes. El personal técnico y de mayor jerarquía deberían sostener reuniones con organizaciones externas a fin de que puedan ampliar sus conocimientos y experiencia en aquellas á reas del programa por las cuales son responsables. Elaborar un calendario de reuniones programadas con las organizaciones externas e indicar al personal quiénes deberían asistir a dichas reuniones. Tan pronto como sea posible. El director ejecutivo y el personal de mayor jerarquía deberían colaborar en la ejecución de esta actividad. Plan de Acción Modelo para la EDG Fortalezas Debilidades Recomen- daciones Acción Cronograma Persona Responsable Area Administrativa: Estructura de la Organización y Líneas de Comunicación Existe un organigrama y éste identifica claramente a los supervisores de todo el personal. Las líneas de comunicación entre los supervisores y el personal no se respetan. La organización debería desarrollar una política clara con respecto al rol, las funciones y las tareas de los supervisores y debería preparar los procedimientos para llevar a cabo las funciones de supervisión. Desarrollar un plan para revisar y modificar los roles y las responsabili-dades de supervisión. Incorporar modificaciones a los roles y responsabili-dades de supervisión al manual de políticas referentes al personal. La revisión y modificación de los roles y responsabili-dades debería llevarse a cabo en el transcurso de los próximos 12 meses. El jefe de personal o de recursos humanos debería estar a cargo de esta actividad. El director ejecutivo debería supervisar este proceso. Area Administrativa: Administración Financiera Se mantienen registros financieros para los programas financiados por los donantes y se realiza una auditoría anual. La organización cubre 7% de los costos del programa de planificación familiar. La auditoría externa identificó 5 problemas en el programa de planificación familiar. No se ha desarrollado un plan de autofinan-ciamiento. La organización debería desarrollar un plan de autofinan-ciamiento (como parte del proceso de planificación) a fin de mejorar la confianza en sí misma. La organización debería revisar las actividades y operaciones del programa para encontrar formas de lograr una mayor eficiencia con respecto a los costos sin comprometer los objetivos del programa. Identificar actividades factibles para la generación de ingresos. Desarrollar un plan financiero de largo plazo para relacionar los gastos para la organización del programa y los ingresos provenientes de los donantes, las actividades que generan ingresos y otras fuentes. Corregir todos los problemas identificados por la auditoría externa. Estas actividades deberían llevarse a cabo durante un período de 1 a 2 años y deberían vincularse con el desarrollo general de un plan estratégico. La junta directiva debería supervisar este proceso. El director ejecutivo debería estar a cargo de organizar este proceso. El director financiero debería estar a cargo del apoyo técnico para el proceso y responsa-bilizarse de la corrección de problemas de auditoría. Plan de Acción Modelo para la EDG Fortalezas Debilidades Recomen- daciones Acción Cronograma Persona Responsable Area Administrativa: Manejo de Recursos Humanos Existen descripciones de los cargos de todos los integrantes del personal. Se ofrece capacitación en servicio y en el trabajo a todos los integrantes del personal. Las descripciones de los cargos no está n actualizadas para el personal administrativo y las del personal técnico no han sido revisadas en los 2 ú ltimos años. No se realizan evaluaciones del desempeño en forma regular. La organización no ha desarrollado un plan de capacitación La organización debería efectuar una revisión a fondo de todas las descripciones de todos los cargos, compararlas con las responsabilidades actuales y anticipadas y actualizar dichas descripciones de los cargos en la medida que fuere necesario. La organización debería considerar como prioridad el desarrollo de un plan de capacitación. Desarrollar un cronograma para la revisión y actualización de las descripciones de los cargos. Utilizar las nuevas descripciones de los cargos como base para las evaluaciones del desempeño. Realizar una evaluación de las necesidades de capacitación de todo el personal técnico y administrativo actual. Desarrollar un plan de capacitación para actividades de corto y largo plazo en base a la evaluación de las necesidades de capacitación. La revisión de las descripciones de los cargos debería llevarse a cabo en los próximos 6 meses. Esta es una actividad de largo plazo y debería llevarse a cabo en el transcurso de un período de 1 a 2 años. Esto debería ser supervisado por el director ejecutivo y el director de personal. Las necesidades de capacitación y el plan de capacitación deberían ser ejecutados por el director de capacitación en colaboración con un consultor externo. Area Administrativa: Participación Comunitaria Aumentó el nú mero de miembros en general. La asamblea general anual y las elecciones de la junta directiva se celebran en forma regular. La composición de la junta directiva es diversificada. Las cuotas de los miembros no se cobran en forma regular. Menos del 10% de los clientes de la organización está n dispuestos a pagar por los servicios. La actividad voluntaria es esporá dica. La organización debería enfatizar la integración de los miembros de la comunidad a las actividades de su programa. Alentar a la junta directiva a promocionar la actividad voluntaria a nivel de los miembros de la comunidad. Estas actividades deberían iniciarse en el transcurso de los próximos 3 meses. El director ejecutivo debería trabajar con la junta directiva para fomentar el servicio voluntario a nivel de la comunidad. Volver al principio de página El Manejo del Cambio y la Implementación del Plan de Acción El proceso de desarrollo gerencial constituye una empresa de gran envergadura en lo que respecta al cambio a nivel de la organización. A pesar de que el mejoramiento de las habilidadesgerenciales es una meta muy deseable, como ocurre con cualquier cambio potencial, probablemente exista resistencia. Ademá s, hay un costo vinculado al mejoramiento de las habilidades gerenciales. Es posible que tenga que introducir nuevo equipo, capacitar al personal y reducir el ritmo de las actividades del programa durante el tiempo que la atención de la organización se concentre en mejorar su capacidad gerencial. Como ocurre con cualquier otro esfuerzo que hace frente a una resistencia e involucra un costo para su organización, debería tratar de salvar estos obstá culos desde el principio. Asegurar el compromiso de los dirigentes. Los dirigentes de la organización deberían ser los encargados de llevar adelante los esfuerzos. Podría ser el director ejecutivo o el director del programa. Cuando uno desempeña estas funciones, debe contar también con el apoyo de las personas interesadas má s importantes, incluyendo la junta directiva. A medida que toma los pasos necesarios para mejorar las habilidades gerenciales, habrá que tomar muchas decisiones difíciles en lo que se refiere al uso de los recursos humanos y financieros. Sin el compromiso y la cooperación activa de los dirigentes, los esfuerzos perderá n fuerza o no se tomará n en serio. Fijar prioridades para realizar mejoras. Los resultados de una evaluación del desarrollo gerencial muestran a menudo muchos aspectos que deben ser considerados. Una organización no puede hacer frente a todas las debilidades al mismo tiempo. Toma como punto central los aspectos má s prá cticos y que pueden ser logrados dados los recursos humanos y financieros disponibles así como las á reas prioritarias donde las mejoras pueden llevar efectos mú ltiples. Por ejemplo, el mejoramiento de los sistemas de información gerencial puede tener un efecto simultá neo sobre los sistemas financieros. Las mejoras en ambos sistemas afectará n su capacidad de planificación y monitoreo y le permitirá n pensar acerca del mejoramiento del desempeño de su programa y la eficiencia de los costos. Permitir el tiempo suficiente para desarrollar las habilidades gerenciales. Las expectativas realistas son a menudo la clave del éxito a nivel gerencial. A pesar de que podría esperar que su organización madure con bastante rapidez, el cambio sostenido toma tiempo. Las mejoras a menudo aumentan paulatinamente y se acumulan. Un marco de tiempo realista evitará desengaños innecesarios durante el periodo que se requiere para introducir, probar y aplicar nuevas habilidades y sistemas antes de que se vea el impacto sobre el desempeño y la calidad de los servicios. Adopción de Medidas para Desarrollar las Habilidades Gerenciales Existen muchas estrategias que usted puede utilizar para desarrollar y fortalecer las habilidades gerenciales. Necesita seleccionar aquellas que será n costo-efectivas, producirá n resultados duraderos y se convertirá n en catalizadores de otras acciones y mejoras. A continuación se sugieren algunas estrategias. Realizar cambios que no requieren de financiamiento adicional. Hay algunos cambios que la organización puede realizar y que requieren del compromiso del personal y de los dirigentes en lugar de captar fondos adicionales. Por ejemplo, se pueden desarrollar procedimientos estandarizados para el manejo de la información y la contabilidad de los gastos así como para la preparación de descripciones de los cargos con el fin de mejorar la supervisión. También puede emplear al personal que ha sido capacitado en el á rea gerencial y concederle ascensos y darles responsabilidades y facultades administrativas apropiadas, siendo éste un cambio que no costará mucho. Colaborar con otras organizaciones. Otra forma de captar nuevas ideas y sistemas para su organización es buscar la contribución de colegas capacitados de otras organizaciones. Al buscar activamente la participación de éstos en las actividades de capacitación y desarrollo gerencial organizadas por otras organizaciones similares o por los donantes puede proporcionar un acceso gratuito o de bajo costo a la experiencia necesaria para desarrollar nuevos sistemas y habilidades gerenciales. Buscar asistencia técnica local. La asistencia técnica de los consultores locales podría requerirse particularmente cuando el plan de acción para el desarrollo gerencial requiere del mejoramiento de dichos sistemas gerenciales tales como las finanzas y la información. Los consultores locales pueden ser también ú tiles para mejorar la estructura de la organización, al proporcionar capacitación para el liderazgo o el desarrollo de funciones y roles má s efectivos para los miembros de la junta directiva y del personal ejecutivo. Debido a que la asistencia técnica podría ser muy costosa, se deberían realizar esfuerzos para encontrar servicios apropiados que la organización pueda pagar. En muchos países hay consultores locales competentes y experimentados en muchas á reas gerenciales y administrativas que pueden ser contratados para ayudar a implementar los planes de acción para el desarrollo gerencial. Si usted tiene una computadora y está conectado al Internet, podría tener acceso a una amplia gama de individuos u organizaciones que cuentan con la experiencia para mejorar los sistemas gerenciales y administrativos. Uno de los sitios que puede buscar es la "Member Database" [Base de datos de los Miembros] del FPMD en su "Electronic Resource Center"(ERC) [Centro de Recursos Electrónicos]. El ERC se puede encontrar en el sitio del FPMD en la WWW del Internet en la siguiente dirección URL: http://erc.msh.org. Adquirir nueva tecnología. Al desarrollar nuevos sistemas má s complejos y de mayor rendimiento, también debe considerar la instalación de tecnología moderna, lo que podría significar la adquisición de nuevo equipo, como ser computadoras y desarrollar o adquirir habilidades para mantener la tecnología. Esto podría significar una inversión significativa, pero si existe un compromiso de utilizar estas nuevas herramientas, los réditos de la inversión valdrá n la pena. Si decide introducir tecnología nueva, debería asegurarse también de incluir la capacitación dentro de su plan de acción de modo que el personal utilice la nueva tecnología al má ximo de su potencial. Volver al principio de página Cómo Hacer que la EDG se Convierta en una Actividad Continua El proceso de EDG debería estar integrado a las operaciones regulares de la organización como parte de un proceso de planificación anual o bi-anual, y como una forma de evaluar el éxito de los esfuerzos de su organización para fortalecer su capacidad gerencial. Al haber realizado una EDG en una primera oportunidad, solamente necesitará actualizar el mapa gerencial preliminar y el cuestionario si piensa que esto es necesario. Por ejemplo, podría decidir añadir algunas preguntas al cuestionario. Al realizar una EDG a intervalos regulares, usted podrá ver en qué forma la organización se ha fortalecido a través del tiempo y realizar un seguimiento de lo que se necesita hacer para desarrollar aú n má s a la organización en su integridad de modo que ésta madure y logre la sustentabilidad. Aú n las organizaciones que alcanzan la etapa de madurez no pueden quedarse inmóviles e inactivas. También deben hacer frente a retos que las obligan a desarrollar continuamente sus habilidades gerenciales. Como administrador, usted debe asegurarse que la misión y las estrategias de su organización cubran tanto las necesidades actuales como futuras de la población a la que presta servicios y que éstas sean realistas y compatibles con las tendencias y prioridades nacionales y globales. Debe adoptar un enfoque comercial, centrando su atención en los servicios costo-efectivos que llegan a segmentos bien definidos de la población mientras sigue prestando servicios de alta calidad a todos los clientes. Necesita desarrollar estrategias para integrar la planificación financiera y la planificación de programas y para diversificar su base de financiamiento de modo que la organización no se sienta demasiado dependiente de unas cuantas fuentes de fondos. Finalmente, necesita establecer sistemas para el manejo de recursos humanos que permitan y fomentan la innovación, la creatividad y la toma de decisiones a nivel de todos los empleados. Al conocer las habilidades gerenciales de su organización y adoptar medidas para fortalecer los sistemas y habilidades gerenciales específicos, se puede asegurar que su organización se fortalezca y logre autofinanciarse en un medio cada vez má s competitivo y exigente en lo que se refiere a la prestación de servicios. Comentarios de los Revisores Foro para discutir las aplicaciones de los conceptos y técnicas presentados en Actualidad Gerencial Sobre la importancia de lograr el compromiso de las personas clave encargadas de tomar decisiones... Un revisor subraya, "Existe una necesidad de que las personas clave encargadas de tomar decisiones en la organización aprecien la necesidad de cambio que existe. Cuando logre que se comprometan con el proceso, esto le ayudará a asegurar que las recomendaciones sean implementadas." Sobre la integración de la EDG al proceso de planificación estratégica... Un revisor sugiere, "Para aquellas organizaciones que efectú an una planificación estratégica regular, la EDG debería conducirse como parte de los antecedentes de la planificación estratégica." Sobre el uso de la EDG en el sector pú blico... Un revisor aconseja, "La administración de los servicios de salud en el Africa del Sub Sahara está logrando la participación de un nú mero cada vez mayor de comunidades en lo que se conoce actualmente como la "Iniciativa Bamako" en la cual cada centro de salud trata de convertirse en una entidad autónoma administrada por un Comité de Administración de Servicios de Salud. El Comité desempeña un papel importante en la planificación y monitoreo del uso de los recursos (humanos, materiales y financieros). Esta herramienta podría adaptarse para ser utilizada a nivel de los centros de salud considerando que el centro de salud está administrado por la comunidad como una organización. Se podría ampliar la participación comunitaria como un á rea administrativa a fin de evaluar la planificación y la capacidad gerencial del Comité, ademá s de la contribución y la diversidad comunitaria." Sobre el sentido de propiedad del plan de acción... Un revisor aconseja, "Al desarrollar el plan de acción, podría ser ú til trabajar con el personal que no participó de la evaluación. Esto le permitiría a la organización adquirir un mayor sentido de propiedad sobre el plan y no dejar que se considere de propiedad de las personas que realizaron el estudio." Sobre la importancia y beneficios de la EDG... Un revisor enfatiza, "La EDG es un requisito para cualquier organización que espera sobrevivir en el medio actual que es tan competitivo. La belleza del concepto y la herramienta de la EDG es que con una prá ctica adecuada puede ser implementada exitosamente por el personal de la organización con poca o ninguna asistencia externa. Esto en sí disminuye los costos, desarrolla la capacidad interna y aumenta el grado de concientización en lo que se refiere a la necesidad de lograr la sustentabilidad." Volver al principio de página Lista de Verificación para Evaluar las Habilidades Gerenciales Tanto usted como el personal a su cargo deben familiarizarse con el concepto del proceso continuo de desarrollo, las características gerenciales de las organizaciones en sus diferentes etapas de desarrollo, y los pasos para realizar una EDG. Lograr el compromiso del personal gerencial de mayor jerarquía para que realice una EDG, incluyendo la junta directiva y otros interesados clave. Desarrollar un equipo de base que se responsabilizará de conducir la EDG, analizar y presentar los resultados, solicitar la contribución de los interesados clave y desarrollar el plan de acción. Desarrollar un mapa gerencial preliminar definiendo los indicadores gerenciales para cada á rea administrativa y los criterios de referencia para cada indicador de acuerdo con cada una de las etapas de desarrollo. Diseñar y realizar pruebas con el cuestionario de EDG en base a los indicadores del mapa gerencial preliminar. Administrar el cuestionario. Analizar los hallazgos de la encuesta, desarrollar un mapa gerencial post-encuesta de su organización y obtener la retroalimentación del personal. Identificar las á reas que requieren de mejoras en base a sus hallazgos de la encuesta de EDG. Presentar los resultados de su aná lisis a otros miembros de su organización y discutir abiertamente con ellos todas sus preocupaciones. Preparar un plan de acción de EDG para su organización. Implementar el plan de acción. Institucionalizar el proceso de EDG en su organización de modo que las evaluaciones sean conducidas anualmente o bi-anualmente. Volver al principio de página