El Dr. Méndez Integra los Servicios de Salud Materna e Infantil y Planificación Familiar en el Distrito de Mapocho
El Dr. Méndez Integra los Servicios de Salud Materna e Infantil y Planificación Familiar en el Distrito de Mapocho
El Dr. Méndez, Director Regional de Salud del distrito de Mapocho miró la carta del Director General del Ministerio de Salud en la que le daba instrucciones para que comenzara a integrar los servicios de Salud Materna e Infantil de la clínica y los de Planificación Familiar dependientes del Instituto de Planificación Familiar.
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MINISTERIO DE SALUD
Abril de 1994
Estimado Dr. Méndez,
Como es de su conocimiento, el Ministerio de Salud por algú
n tiempo ha estado discutiendo la integración total de los servicios de planificación familiar y los de salud materna e infantil. Esta dependencia ha tomado la decisión de proseguir con este cambio de política en forma inmediata. La transición se verificará
en el transcurso de siete años iniciá
ndose a partir del próximo mes.
Usted está
enterado de que el Instituto de Planificación Familiar es la entidad que actualmente ofrece servicios de planificación familiar en todos los centros y clínicas de Salud Materna e Infantil. Tendré muy en cuenta cualquier idea que usted pueda tener sobre la transición de la prestación en servicios parcialmente integrados a la prestación de servicios completamente integrados de Salud Materna e Infantil y Planificación Familiar. Le ruego hacerme saber cualquier sugerencia o interrogantes que pudiera tener al respecto.
Atentamente
Dr. Alcides Ramallo
Director General, Ministerio de Salud
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El Dr. Méndez había estado esperando este cambio de política durante varios meses y había estado pensando sobre cómo efectuar la transición de la prestación de servicios parcialmente integrados a la prestación de servicios completamente integrados en los centros de salud y clínicas. En efecto, acababa de realizar una visita de la región que el administraba y se había quedado sorprendido al observar cómo el personal del Instituto en las clínicas de la región trabajaba en situaciones diferentes.
En la zona de Pichincha, el director de la clínica sabía muy poco sobre la planificación familiar y no tenía ningú
n interés en dicho programa. La señora Muñoz, enfermera partera del Instituto que trabajaba en la clínica, le había dicho que el director nunca hablaba con ella ni supervisaba su trabajo y jamá
s la invitaba a participar en otras actividades de la clínica. El Dr. Méndez le había preguntado sobre la referencia de clientes y ella no recordó ninguna referencia a su servicio hecha por parte del personal del servicio de Salud Materna e Infantil que quedaba justo al frente. La señora Muñoz le dijo que se sentía muy aislada de la clínica de Salud Materna e Infantil. «Es como si trabajara en otra clínica», dijo ella. «Pero me gusta así—he estado practicando durante mucho tiempo, conozco muy bien mi trabajo y tengo un supervisor magnífico en el Instituto.» La señora Muñoz había mencionado también el hecho de que cuando salía de vacaciones o efectuaba sus visitas mensuales de campo, no había nadie en la clínica que pudiera reemplazarla. No se prestaba atención a los clientes y se les decía que regresaran un día después. Se suponía que el Instituto debía encontrar personal de reemplazo, pero la escasez de personal adicional hacía muy difícil encontrar reemplazos temporales para las enfermeras parteras. Cuando el Dr. Méndez habló con la supervisora de la señora Muñoz en el Instituto, ella le confirmó que la señora Muñoz era una excelente enfermera partera y que el programa había estado marchando muy bien bajo su dirección.
La situación era bastante diferente en la Clínica Virreira. En este caso la directora de la clínica era una señora que había tenido alguna capacitación especializada en planificación familiar y en otras actividades clínicas. Había organizado actividades clínicas en las cuales participaban dos enfer-meras parteras del Instituto que trabajaban en la clínica. Su intención era que ellas formaran parte del equipo de la clínica y jugó un papel activo en la supervisión del trabajo que ellas realizaban. El Dr. Méndez había hecho la misma pregunta sobre la referencia de clientes por parte del personal de Salud Materna e Infantil. «Desde que la nueva directora nos vinculó a las actividades de la clínica», dijo una de las enfermeras parteras, «el personal del servicio de Salud Materna e Infantil nos refiere muchos clientes. La mayor parte del tiempo los envían directamente después de terminar su consulta. Este es un aspecto al cual la directora puso mucho énfasis.»
En la Clínica Santa María ubicada en la región oriental, la señora Carmona, enfermera partera del servicio de planificación familiar, se reunía semanalmente con el personal del servicio de Salud Materna e Infantil y se sentía plenamente integrada con sus contrapartes de dicho servicio. La señora Carmona le había dicho que «ella realmente confiaba en el apoyo que tenía de parte de todo el personal de la clínica». Debido a su ubicación remota, su supervisora del Instituto fre-cuentemente cancelaba sus visitas y la señora Carmona comenzó a confiar má
s en el Dr. Gómez, director de la clínica, quién le daba apoyo y supervisión. Ambos habían hecho los arreglosnecesarios para que el Dr. Gómez viera a todas las pacientes post-parto y les diera charlas informales en la sala de espera durante las sesiones clínicas para niños sanos con el fin de informar a las madres acerca de los servicios de planificación familiar que ofrecía la clínica.
Recostá
ndose en su sillón, el Dr. Méndez pensó en los consejos que tenía que darle al Ministro sobre la mejor forma de integrar los servicios de planificación familiar al programa de Salud Materna e Infantil de la clínica.
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Preguntas para la Discusión del Caso
1. ¿Qué sugerencias puede hacer el Dr. Méndez al Ministro sobre la mejor forma de facilitar la integración de los servicios de planificación familiar que ofrece el Instituto con los otros servicios de la clínica?
2. ¿Qué cosas pueden hacerse para integrar al personal del programa de Salud Materna e Infantil y el personal del Instituto?
3. ¿Cómo puede incorporarse el sistema de supervisión actual del personal del programa de planificación familiar al programa de Salud Materna e Infantil/Planificación Familiar sin desmejorar la calidad de apoyo que los primeros tenían?
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Aná
lisis del Caso
1. ¿Qué sugerencias puede hacer el Dr. Méndez al Ministro sobre la mejor forma de facilitar la integración de los servicios de planificación familiar que ofrece el Instituto con los otros servicios de la clínica?
El Dr. Méndez había anticipado la transición de la prestación de servicios parcialmente integrados a la prestación de servicios completamente integrados. Su reciente viaje le proporcionó una buena base para hacer las recomendaciones necesarias al Ministro. El Dr. Méndez comprende que la ejecución de cualquier cambio de política constituirá
un reto y dependerá
de su propia capacidad de liderazgo y de la de los administradores de las clínicas.
Cómo reconocer la importancia del liderazgo: La integración exitosa de los servicios de planificación familiar ofrecidos en la actualidad por el Instituto y los demá
s servicios de salud provistos por la clínica dependerá
mucho de la capacidad de liderazgo de los directores de las clínicas. Como observó el Dr. Méndez en su visita de campo, es má
s probable que los direc-tores de clínicas que comprenden a fondo los aspectos técnicos relacionados con la planifica-ción familiar y que estén conscientes de los beneficios que produce la integración a la gente, ofrezcan un apoyo adecuado a una iniciativa de integración. Un director de clínica entusiasta y motivado, como el de la Clínica Virreira, puede cambiar la forma como trabaja la gente.
Cómo desarrollar la capacidad de liderazgo: Se requiere de un programa especial para el desarrollo de la capacidad de liderazgo de los administradores de clínicas. El Dr. Méndez decide concentrar su atención en la creación de competencia técnica para la prestación de servicios de planificación familiar y para el desarrollo de la capacidad gerencial necesaria para dirigir y motivar al personal a realizar un trabajo conjunto y prestar servicios integrados. Podría sugerir que el Ministerio de Salud elabore un programa para los administradores de las clínicas con el fin de ayudarlos a:
- concientizarse sobre las metas, objetivos y actividades del programa de planificación familiar;
- comprender los beneficios para los usuarios con la integración de los servicios de salud y planificación familiar;
- adquirir la capacidad técnica requerida para dirigir a las personas que ofrecen servicios de planificación familiar;
- comprender claramente cómo se organizará
n y ejecutará
n los servicios integrados dentro del programa.
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2. ¿Qué cosas pueden hacerse para integrar al personal del programa de Salud Materna e Infantil y el personal del Instituto?
El Dr. Méndez se da cuenta que puede lograrse una mejor integración en las clínicas si se establecen nuevos canales formales para la comunicación del personal, mediante la creación de sistemas que tomen como punto central al cliente en lugar de quien ofrece el servicio, y mejoren la capacitación de todo el personal de la clínica.
Mejoramiento de las comunicaciones: Los administradores deben crear oportunidades tanto para la comunicación formal como informal donde el personal pueda compartir ideas e infor-mación. La comunicación efectiva sobre las necesidades del cliente/paciente puede mejorar dramá
ticamente la calidad general de los servicios de salud y planificación familiar. Las reuniones regulares del personal del Instituto y de la clínica pueden ofrecer una oportunidad para que todo el personal considere la mejor forma de mejorar los servicios y la atención de los clientes.
El cliente como punto central: Al integrar los servicios en una clínica, el hecho de tomar las necesidades del cliente como punto central constituye un punto de partida conveniente para considerar las formas de desarrollar o mejorar los servicios integrados. El Dr. Méndez podría desarrollar sistemas en los cuá
les el personal puede trabajar para evaluar las necesidades de los clientes y usar esta evaluación como base para el desarrollo de una mejor integración. Una forma de lograrlo se consigue siguiendo un sistema de mejoramiento continuo de la calidad. Para mayor información sobre el mejoramiento continuo de la calidad, hacer referencia al Volumen II, Nú
mero 1 de Actualidad Gerencial, «La Utilización del PMC para Reforzar los Programas de Planificación Familiar».
Desarrollo de los mecanismos de referencia: Un sistema de referencia en todos los servicios constituye un elemento esencial para la integración efectiva de los mismos. El personal de Salud Materna e Infantil de la clínica debe evaluar sistemá
ticamente las necesidades de planificación familiar de las madres que acuden a la clínica en busca de otros servicios de salud materna, y también las madres que traen a sus hijos a la clínica pero que no solicitan servicios para sí mismas. Cuando los trabajadores del servicio de Salud Materna e Infantil identifican las necesi-dades de servicios de planificación familiar, deben contar con una forma clara y sistemá
tica para ofrecer a estos clientes dichos servicios, preferiblemente en el transcurso del mismo día. Los administradores de clínicas deben trabajar con el personal para desarrollar un sistema para identificar las necesidades de las madres e hijos que acuden a la clínica, y referirlos a otros servicios tan pronto como se hubieran identificado dichas necesidades.
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Ofrecer capacitación cruzada al personal: Al desarrollar un programa de servicios integra-dos en una clínica, es ú
til contar con personal técnicamente competente en toda la gama de servicios que ofrece la clínica. La capacitación de las personas que ofrecen servicios de plani-ficación familiar en servicios de Salud Materna e Infantil y la capacitación de estos ú
ltimos para que ofrezcan servicios de planificación familiar podría eventualmente dar lugar a un mayor grado de integración. Ademá
s, podría ayudar a cubrir las ausencias en las vacaciones o enfer-medad de cualquier miembro tanto del servicio de Salud Materna e Infantil como del personal de Planificación Familiar.
3. ¿Cómo puede incorporarse el sistema de supervisión actual del personal del pro-grama de planificación familiar al programa de Salud Materna e Infantil/Planifi-cación Familiar sin desmejorar la calidad de apoyo que los primeros tenían?
El Dr. Méndez está
consciente de que la mayor ventaja del sistema de supervisión actual es que éste toma como punto central a las personas que ofrecen servicios de planificación familiar. Al fusionar los dos sistemas se reduce la atención prestada a dicho servicio dando un mayor énfasis a otras actividades de Salud Materna e Infantil. Sin embargo, en la Clínica Santa María donde el sistema de supervisión no funciona bien debido a las ocasionales visitas de supervisión por parte del supervisor de planificación familiar, el director de la clínica cumple estas funciones en forma satisfactoria. La transición a la supervisión integrada requerirá
de una depuración del sistema de supervisión, concentrando la atención en la supervisión de aspectos específicos importantes para la prestación de servicios integrados, y en el mejoramiento de la capacidad técnica y de supervisión de todos los supervisores.
Depuración del sistema de supervisión: El actual sistema de supervisión requiere de dos supervisores que trabajan en forma independiente. Estos supervisores tienen algunas diferencias obvias. En primer lugar, cada supervisor trata primordialmente aspectos relacionados solamente a los servicios que ofrecen sus supervisados en las á
reas especializadas que éstos supervisan. En segundo lugar, el supervisor del Instituto realiza visitas ocasionalmente, en tanto que el supervisor de la clínica está
presente en la clínica constantemente. No existen mecanismos formales para la colaboración o comunicación entre los supervisores, reforzando la separación de los servicios dentro del mismo centro y a nivel del personal. Debería establecerse una comunicación formal entre los diferentes funcionarios con el fin de aumentar el grado de colaboración entre los differentes supervisores.
Desarrollo de normas para la supervisión integrada: Para lograr la supervisión integrada, será
necesario desarrollar normas que ayuden a los supervisores a cubrir las necesidades de los clientes que buscan servicios de Planificación Familiar o de Salud Materna e Infantil. Inicial-mente, los supervisores de Planificación Familiar y de Salud Materna e Infantil pueden elaborar normas de supervisión que enfaticen una filosofía comú
n de supervisión y centren su atención en algunos elementos críticos necesarios para prestar apoyo a los servicios integrados.
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Por ejemplo, los supervisores de Salud Materna e Infantil y de Planificación Familiar podrían trabajar juntos para elaborar las normas para identificar tanto las necesidades de planificación familiar de las madres e hijos en el servicio de Salud Materna e Infantil como las necesidades de estos servicios de los clientes que vienen por servicios de Planificación Familiar. Tales normas podrían especificar las acciones que el personal debería seguir una vez que las necesidades hubieran sido identificadas. Los supervisores podrían entonces reforzar las normas tanto con el personal del servicio de Salud Materna e Infantil, como con el de Planificación Familiar.
Cómo mejorar la capacidad técnica y de supervisión de los supervisores: Los supervisores necesitará
n mejorar su capacidad técnica en todas las á
reas de servicio a fin de poder prestar un apoyo efectivo y alentar al personal de la clínica a lograr un mayor grado de integración. Los supervisores del servicio de Salud Materna e Infantil necesitará
n capacitación en planificación familiar y los supervisores de Planificación Familiar deberá
n mejorar su capacidad técnica para ofrecer servicios de Salud Materna e Infantil. Si este proceso tiene éxito, el sistema doble actual de supervisión podría ser eliminado y reemplazado por un solo supervisor responsable tanto del servicio de Salud Materna e Infantil como de las actividades de planificación familiar.
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