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		Actualidad Gerencial esta publicación de educación continua destindada al personal gerencial que se hizo acreedora a varios premios presenta discusiones exhaustivas de estrategias gerenciales especificas para mejorar los servicios de salud. Contenido Aná lisis de Algunos Aspectos Estratégicos de la Clínica San Miguel Preguntas para la Discusión del Caso Aná lisis del Caso Aná lisis de Algunos Aspectos Estratégicos de la Clínica San Miguel La Clínica San Miguel se encuentra en un pueblo relativamente grande ubicado en la región montañosa de Río Alto. La Clínica se abrió en 1986 después de que la Encuesta Nacional de Demografía y Salud de 1985 reveló que tres distritos de la región de Río Alto con una población predominantemente rural, tenían tasas de fecundidad relativamente má s altas y tasas má s bajas de prevalencia de uso de anticoncepción que otras á reas rurales del país. Los distritos también mostraban tasas elevadas de mortalidad infantil y problemas graves de desnutrición entre los niños menores de cinco años. En los siete años desde que la clínica San Miguel se abrió, logró atraer una cantidad cada vez mayor de clientes. En efecto, debido a la popularidad de la clínica, ú ltimamente los clientes tenían que esperar má s tiempo para ser atendidos por el personal. Esta había estado tratando de lograr, sin éxito, que el médico de medio tiempo aceptara aumentar sus horas de trabajo para atender la demanda de los clientes, particularmente la demanda de Norplant (marca registrada) y de DIUs que había ido en aumento, y que solamente el médico podía garantizar. Ademá s del médico a medio tiempo, el personal actual de la clínica incluía a la señora Muñoz, la Supervisora de Enfermeras; dos enfermeras; una recepcionista; un laboratorista; y una encargada de la limpieza. El éxito de la clínica en atraer nuevos clientes había puesto muy contenta a la señora Muñoz, la Supervisora de Enfermeras, y la había motivado a realizar recientemente un aná lisis de los datos de la clínica para tener una mejor información sobre las características de la población que acudía a ésta, a fin de compararlas con los datos regionales del Ministerio de Salud. El aná lisis había mostrado que el 87 % de los clientes que recibían servicios de la clínica pertenecían al pueblo. Esto era preocupante porque se había establecido la clínica con el fin de prestar servicios a la población rural que carecía de servicios o que contaba con servicios muy deficientes. Adicional-mente, a pesar de que menos del siete por ciento de los clientes de la Clínica San Miguel eran adolescentes, la señora Muñoz había notado que má s de la mitad de estos clientes acudían a la clínica para el control prenatal. Al mes siguiente se realizarían las sesiones anuales de planeación y la señora Muñoz necesitaba que su personal le ayudara a pensar estratégicamente sobre el futuro de la clínica y de los servicios que prestaban a sus clientes. El éxito de los siete años anteriores era alentador, especialmente debido a que muchas de las mujeres declaraban que deseaban tener tres o cuatro hijos en lugar de cinco o seis. La señora Muñoz se preguntó: ¿Podían los clientes conseguir el anticonceptivo que habían elegido? ¿Qué otros factores estaban cambiando a nivel de los clientes? ¿Qué servicios nuevos o diferentes podrían desear sus clientes en el futuro? ¿A qué edad comenzaban las mujeres o las parejas a utilizar los anticonceptivos? ¿Estaba cambiandoesta tendencia? ¿Qué otra clase de servicios estaban prestando las otras clínicas establecidas en los alrededores? ¿Cuá les eran los puntos fuertes y las debilidades de los servicios ofrecidos por la Clínica San Miguel? ¿Cómo estaría la situación financiera de la clínica en los dos próximos años? ¿Cómo podría la clínica prestar mejores servicios a los adolescentes y a la población rural? La señora Muñoz estaba ansiosa de trabajar con el personal a su cargo para descubrir qué otros servicios requerían sus clientes y discutir con ellos la forma en que podrían reformular las actividades de la clínica, de modo que pudiesen mejorar la calidad de sus servicios, ampliar el acceso a los mismos para prestar un mejor servicio a la población rural, y estar mejor preparados para manejar los cambios futuros en la demanda. La Sra. Muñoz pensaba que estos factores constituían la clave del autofinanciamiento de la clínica durante los próximos cinco a diez años. Antes de iniciar el proceso regular de planificación del trabajo y elaboración del presupuesto, la señora Muñoz y su personal decidieron que era importante considerar los aspectos estratégicos de la clínica, dada la creciente tasa observada de embarazos entre las adolescentes y el nú mero de mujeres que solicitaban DIUs o Norplant. Volver al principio de página Preguntas para la Discusión del Caso 1) Mencione tres aspectos relacionados con la estrategia general que el personal de la Clínica San Miguel debería identificar durante sus discusiones. Explique por qué estas á reas son estratégicamente importantes. 2) Para cada aspecto de estrategia que usted ha identificado, sugiera por lo menos tres preguntas críticas que requieren de una respuesta para ayudar a la señora Muñoz y a su personal a formular metas estratégicas para la clínica. 3) Dada la información suministrada en este caso, ¿qué directivas estratégicas recomienda usted para que la señora Muñoz y su personal las consideren durante su sesión de planificación operativa? Volver al principio de página Aná lisis del Caso: Aspectos Estratégicos de la Clínica San Miguel 1. Mencione tres aspectos relacionados con la estrategia general que el personal de la Clínica San Miguel debería identificar durante sus discusiones. Explique por qué estas á reas son estratégicamente importantes. El personal de la Clínica San Miguel debería centrar su discusión en las á reas de mejoramiento de la calidad de los servicios, la ampliación del acceso a los mismos y el aumento de la demanda de servicios. Estas tres á reas son críticas para mejorar los servicios de la Clínica San Miguel en general. Mejorar la Calidad: La calidad de los servicios afecta el nivel de satisfacción de sus clientes y determina cuá n efectivamente presta servicios la clínica. Para atraer má s clientes nuevos y retener a los clientes que ya tiene, debe tratarse de mejorar continuamente la calidad de los servicios. Ampliar el Acceso: La Clínica San Miguel tiene como meta prestar servicios a una población que carecía de ellos o que contaba con servicios muy deficientes. En un esfuerzo por promover los derechos humanos y una tasa má s baja de fecundidad, los servicios ofrecidos por la clínica deben tratar de responder a las diferentes necesidades de los clientes. Aumentar la Demanda: Sin demanda, el programa nunca sería autofinanciable. Es muy importante crear una mayor demanda cubriendo la demanda no satisfecha. Los administradores deben dar oportunidades para organizar discusiones con grupos que no solicitan servicios de planificación familiar, a fin de conocer las necesidades y temores de estos clientes potenciales. Puede aumentarse la demanda de servicios al elaborar programas para los grupos de clientes objetivo con el fin de cubrir sus necesidades particulares. Volver al principio de página 2. Para cada aspecto de estrategia que usted ha identificado, sugiera por lo menos tres preguntas críticas que requieren de una respuesta para ayudar a la señora Muñoz y a su personal a formular metas estratégicas para la clínica. Mejorar la Calidad: 1. ¿Está su personal lo suficientemente capacitado en todos los aspectos de la prestación de servicios? 2. ¿Está n sus clientes satisfechos con el trato que se les da en la clínica? 3. ¿Estamos ofreciendo la gama má s amplia posible de anticonceptivos? 4. ¿Está n los clientes satisfechos con el tiempo de espera previo a recibir los servicios? 5. ¿Qué barreras existen? Las á reas para examinar son: ubicación de la clínica capacidad de la clínica para llegar a grupos específicos de clientes horarios de atención transporte desde y hacia la clínica Ampliar el Acceso: 1. ¿Cuá les son los grupos que má s necesitan de los servicios? 2. ¿Podemos ampliar los servicios y mantener el costo bajo? 3. ¿Las tiendas y pequeños negocios del á rea rural venden métodos anticonceptivos que pueden adquirirse sin una receta médica? 4. ¿Podemos capacitar a las enfermeras para que inserten Norplant y DIUs? 5. ¿Podemos establecer un proyecto de servicios de extensión a nivel comunitario? Aumentar la Demanda: 1. ¿Cómo podríamos trabajar con varios grupos comunitarios para mejorar nuestros conocimientos acerca de la planificación familiar y alentar cambios positivos en actitudes y prá cticas entre los grupos objetivo? 2. ¿Qué grupos específicos de clientes se podrían beneficiar má s de la información o servicios ofrecidos a la medida de sus necesidades? 3. ¿Qué cambios en los patrones sociales y demográ ficos podrían afectar la demanda de servicios de planificación familiar en la región de Río Alto en los próximos años? 3. Dada la información suministrada en este caso, ¿qué directivas estratégicas recomienda usted para que la señora Muñoz y su personal las consideren durante su sesión de planificación operativa? Enumere por lo menos dos estrategias propuestas para cada á rea estratégica. Por ejemplo, haga referencia a la pá gina 13 de la presente edición de Actualidad Gerencial en Planificación Familiar. Mejorar la Calidad: 1. Capacitar a las enfermeras en la inserción de DIUs y Norplant. 2. Evaluar el grado de satisfacción de los clientes con los servicios de la clínica. 3. Referir a los servicios de salud materna e infantil. Ampliar el Acceso: 1. Establecer horarios de servicio para los adolescentes. 2. Ofrecer servicios de IEC para los adolescentes a través de programas comunitarios para la juventud. 3. Desarrollar un programa comunitario para los clientes del á rea rural. Aumentar la Demanda: 1. Establecer un programa comunitario de IEC para motivar a los clientes en las á reas rurales para que acudan a la clínica. 2. Entrevistar a los clientes actuales que vienen de las á reas rurales para conocer cómo podría la clínica atraer y prestar servicios a un mayor nú mero de clientes de las á reas rurales. 3. Organizar actividades de IEC para los hombres de la comunidad. 4. Organizar actividades de IEC en las escuelas para los adolescentes. Volver al principio de página