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		Actualidad Gerencial esta publicación de educación continua destindada al personal gerencial que se hizo acreedora a varios premios presenta discusiones exhaustivas de estrategias gerenciales especificas para mejorar los servicios de salud. Contenido ¿Qué Es la Administración Financiera? Cómo Reconocer el Papel de la Administración Financiera Roles de los Administratdores de Programa y de los Administradores Financieros El Modelo de Administración Financiera Cómo Utilizar las Herramientas de Administración Financiera y Sus Aplicaciones para Decisiones Presupuestos Métodos de Cotabilidad Financiera y Administrativa Registros Financieros Esenciales Reducción de Costos Análisis de la Información Financiera Informes Financieros y Administrativos La Utilización de Información Financiera para Tomar Decisiones Administrativas Mejorar Su Sistema de Administración Financiera La Adopción de un Enfoque Comprensivo hacia la Administración Financiera Soluciones Factibles—Jamaica Glosario de Términos de Administración Financiera Referencias Comentarios de los Revisores Examine este tema en mayor profundidad mediante un suplemento Guía para Computarizar Su Sistema Contable Cómo Comprender y Utilizar los Sistemas de Administración Financiera para Tomar Decisiones Nota de los Editores Muchos administradores de programas consideran que la administración financiera es un tema complejo, poco interesante o inclusive atemorizante. Es probable que prefieran dejar la responsabilidad de la administración financiera en manos de los contadores, tenedores de libros y oficiales financieros. Hoy en día, sin embargo, las organizaciones se apoyan en todos y cada uno de sus gerentes y administradores para la asignación y control de los recursos del programa con la finalidad de lograr las metas establecidas. Por consiguiente, los administradores de programas deben comprender los conceptos básicos de la administración financiera, y los administradores financieros deben adoptar una visión más amplia de su propio rol. Ambos tipos de administradores deben aprender consultarse mutuamente y a aportar ideas e información durante el proceso de planificación, compartir información durante la implementación del programa y colaborar en la evaluación del trabajo de la organización. Este número de Actualidad Gerencial presenta los conceptos y las herramientas clave que se requieren para la preparación de planes financieros, el control y la utilización de los recursos del programa de manera responsable, apropiada y eficiente en relación con los costos. Se discute el papel que desempeña la administración financiera en las organizaciones de salud y el rol que asume el personal financiero y del programa para lograr que la administración financiera funcione. Presenta un modelo de administración financiera y analiza las herramientas presupuestarias y contables, las aplicaciones del análisis financiero y las decisiones financieras y estratégicas. El suplemento adjunto, denominado Guía para Computarizar Su Sistema Contable proporciona instrucciones detalladas sobre cómo evaluar y automatizar los procesos de contabilidad—un paso valioso para mejorar un sistema de administración financiera en su organización en general. –Los Editores   ¿Qué Es la Administración Financiera? La administración financiera es una herramienta necesaria para apoyar las metas y objetivos de la organización. Su propósito es proporcionar información que ayude a los administradores de programa a lograr que los planes de la organización, de corto y largo plazo, se conviertan en realidad. La administración financiera consiste en controlar, conservar, asignar, e invertir los recursos de la organización, incluyendo el personal, el equipo, los suministros y los aportes no monetarios efectuados por voluntarios y donantes. Va más allá del enfoque contable tradicional de registro y reportaje de las transacciones financieras, para concentrarse en el análisis y en la toma de decisiones. La administración financiera consiste en analizar el rendimiento financiero e identificar las diferentes maneras de utilizar los recursos en forma eficiente y creativa de modo que éstos puedan generar recursos adicionales. Las actividades de administración financiera incluyen: equiparar los recursos disponibles a las actividades planificadas por la organización; controlar la eficiencia del uso actual de los recursos; identificar diferentes maneras de reducir y recuperar costos; encontrar diferentes formas de financiar iniciativas nuevas; identificar tendencias en el uso de recursos en el pasado, a fin de determinar los requerimientos presupuestarios para el futuro, proyectar las necesidades de dinero en efectivo y pronosticar el crecimiento financiero; administrar e invertir los recursos actuales para que sean rentables; desarrollar planes financieros de largo plazo para encarar los requerimientos de recursos en el futuro; controlar y tratar de prevenir grandes riesgos. En muchas organizaciones, los administradores piensan que la administración financiera es una responsabilidad específica que debe ser asumida por aquellos integrantes del personal que cuentan con una capacitación especial. Aunque es cierto que la administración financiera es una disciplina individual, también es importante reconocer que cualquier persona responsable de planificar, adquirir, controlar o utilizar recursos monetarios, humanos o de otro tipo es también un(a) administrador(a) financiero(a) hasta cierto punto. En realidad, administradores de todos los niveles deben preocuparse de aspectos financieros o se darán cuenta rápidamente que carecen de los recursos necesarios para lograr las metas de largo plazo o mantener las operaciones cotidianas. Como administrador(a), su rol consiste en buscar los usos más eficientes de los recursos que usted controla, con la finalidad de implementar las actividades de tal manera que éstas coadyuven al logro de las metas y planes estratégicos de su organización. Para ayudarle a desempeñar su rol de administrador(a) financiero(a), este número presenta: la importancia de la administración financiera, incluyendo aspectos específicos de las organizaciones sin fines de lucro o gubernamentales; un modelo de administración financiera, incluyendo las herramientas, aplicaciones y decisiones clave que son parte de la misma; sugerencias con respecto a las formas de mejorar la administración financiera en su organización. Este número también incluye una Guía para Computarizar Su Sistema Contable bajo la forma de un suplemento. La Guía incluye una lista de preguntas para ayudarle a evaluar su sistema actual y determinar si la computarización del mismo es apropiada. También proporciona una visión panorámica de los pasos necesarios para computarizar un sistema contable o mejorar el sistema contable computarizado existente. Los autores de este número son Melanie Powers y Natalie Gaul de Management Sciences for Health. Melanie Powers es Subdirectora de Finanzas y Operaciones del proyecto FPMD, y Natalie Gaul es una Oficial Principal de Programa en Finanzas y Presupuestos. La Sra. Powers y la Sra. Gaul han trabajado extensivamente en el desarrollo, implementación y capacitación de personal para utilizar los sistemas de administración financiera en organizaciones tanto del sector público como privado en varios países alrededor del mundo, incluyendo Bangladesh, Bolivia, Jamaica, Kenia, Rumania, Turquía y los Estados Unidos. Notas Referentes al Uso de Este Número Este número utiliza muchos términos contables y de administración financiera. Usted podrá encontrar las definiciones de estos términos en el glosario de la página XX. A manera de ilustración de algunos de los conceptos presentados en el texto, busque el "Caso de la Capacitación Demasiado Costosa", un ejemplo ficticio sobre el cuál se elabora a través de todo este número. En este número, tome nota particularmente de los consejos resaltados con los siguientes símbolos: La llave indica una herramienta o concepto de administración financiera particularmente útil. El candado sirve de advertencia a los lectores con respecto a prácticas financieras poco aconsejables y los peligros latentes comunes.   Cómo Reconocer el Papel de la Administración Financiera En las organizaciones de salud y planificación familiar, el propósito de la administración financiera es apoyar y mejorar la prestación de servicios de salud a la comunidad. Una buena administración financiera puede permitir que su organización tome decisiones programáticas, amplie las áreas en las que presta servicios, o tome en cuenta nuevas poblaciones con carencias. Debido a que existen organizaciones de salud y planificación familiar tanto en el sector gubernamental como no gubernamental, es posible que tenga que aplicar consideraciones especiales: A menudo las organizaciones de salud del sector público tienen que tratar con distintos niveles en los sistemas gubernamentales, decisiones financieras que se toman en base a consideraciones e influencias políticas y cambios frecuentes en el liderazgo o un liderazgo que nunca se adapta a las presiones del mercado. Generalmente tienen acceso restringido a la información financiera de alta calidad y muy poco control sobre los presupuestos y costos. En este entorno, la administración financiera es mucho más crucial—pero muy difícil de lograr. Si usted es un administrador del sector público que tiene dificultades en implementar los conceptos descriptos en el presente número, limite su enfoque a reducir los costos, mejorar la eficiencia, administrar las fuentes de fondos existentes de manera efectiva y tratar de gestionar con los planificadores y administradores financieros del gobierno para obtener mejor información. Las organizaciones de salud no gubernamentales, incluyendo las organizaciones de la sociedad civil, operan como entidades sin fines de lucro en el sector privado. Para ser saludables desde el punto de vista fiscal, deben mantener su valor neto (ingresos después de deducir todos los gastos) en reserva. Estas reservas o superávits (también denominados fondos de reserva), permiten que la organización mantenga sus servicios actuales, sobreviva en períodos de crisis de flujo de caja, crezca y aun subsidie los servicios que necesitan estar al alcance de todos a precios razonables. Algunas organizaciones sin fines de lucro operan con reservas muy reducidas, bajo la creencia que la naturaleza de su misión no está de acuerdo con un énfasis en la recuperación de costos o la generación de ingresos. Como resultado, es posible que éstas carezcan de los fondos necesarios para innovar, realizar mejoras necesarias, ampliar sus servicios, desarrollar nuevas fuentes de financiamiento, o aun realizar un mantenimiento básico. El aspecto más crítico es que su sustentabilidad correría un gran riesgo si una catástrofe imprevista ocurre. Es posible que las organizaciones sin fines de lucro se beneficien de ciertas exenciones de impuestos o del acceso a descuentos especiales. Sin embargo, su administración financiera generalmente se complica a raíz de las múltiples fuentes de financiamiento y requerimientos de los donantes. Es posible que tengan que: mantener separados los fondos donados por cada donante, lo que hace necesario que cuenten con una contabilidad por fondos o por contratos (descrita en la sección sobre métodos contables, que comienza en la página XX); presentar su información financiera en formatos diferentes según requerimientos de los diferentes donantes o agencias gubernamentales; controlar los costos compartidos y los aportes en especie; rendir cuentas del costo de los trabajadores voluntarios. Estos requisitos son complejos, requieren de mucho tiempo y están sujetos a cambios cuando los niveles de financiamiento de los donantes o el número de donantes cambia. Si usted es un administrador de una organización de salud sin fines de lucro, concentre sus esfuerzos en lograr que la administración financiera sea flexible y eficiente, identificando las formas de generar ingresos, reduciendo los riesgos (tales como la dependencia en un número más reducido de donantes), y desarrollando un sistema de información financiera sólido que se pueda adecuar a los requerimientos de los múltiples donantes. Las organizaciones de salud con fines de lucro, como los hospitales y clínicas privadas, funcionan con el objeto de cubrir las necesidades de salud de la comunidad y generar ganancias para los dueños, accionistas u otros socios de dichas entidades. Su necesidad de información financiera confiable y oportuna y de una administración financiera competente no es más ni menos importante que la de las organizaciones sin fines de lucro. Sin embargo, el énfasis y valor interno que se da a las actividades de administración financiera podría variar enormemente. Las instituciones con fines de lucro deben prestar servicios de alta calidad ya que la mala calidad les costaría dinero. Al mismo tiempo, ganar dinero constituye una prioridad más importante que en los centros sin fines de lucro. Por lo tanto las organizaciones con fines de lucro estarán mas dispuestas a contratar administradores basándose en las capacidades y aptitudes de administración financiera de los mismos. Si usted es un administrador en una organización con fines de lucro, siempre deberá concentrarse en equilibrar las metas de costos, calidad y expansión. Consideraciones Referentes a la Administración Financiera en las Organizaciones de Salud y Planificación Familiar Todas las organizaciones, aun las organizaciones sin fines de lucro, deben cubrir sus costos. Algunas organizaciones de salud, que están profundamente dedicadas a lograr su misión de prestar servicios, consideran que el costo debe ser una consideración secundaria y que los servicios deben prestarse aun cuando éstos no puedan ser financiados adecuadamente. A la larga, sin embargo, si las cuentas no se pagan, ya no podrán prestar estos servicios, lo que constituirá una pérdida aun mayor para la comunidad. Los administradores de programas de salud y planificación familiar u otras organizaciones dedicadas a la prestación de servicios harían bien en imitar o adaptar las siguientes estrategias empleadas por las organizaciones con fines de lucro: Identifique estrategias para compensar los costos elevados de la provisión de servicios de salud. Incluir estas estrategias (por ejemplo, el cobro de tarifas y la recepción y reinversión de los ingresos del programa) en el plan estratégico de negocios de la organización. Considere la posibilidad de pasar algunos costos al cliente a través del cobro de tarifas, si esto es aceptable para la misión de la organización, las leyes locales y los recursos de la comunidad. En algunas organizaciones podría ser apropiado cobrar tarifas más altas que las requeridas para cubrir los costos básicos. Dichas tarifas pueden contribuir a aumentar los fondos de reserva que ayudarán a mantener y tal vez ampliar los programas, de manera que se pueda lograr la misión de la organización. (Para obtener mayor información con respecto a la implementación de un programa de tarifas por servicios, vea el Volumen I, Número 3 de Actualidad Gerencial en Planificación Familiar titulado "El Cobro de Consultas de Planificación Familiar".) Aproveche las oportunidades para invertir dinero. Comprar un establecimiento, efectuar mejoras de capital y comercializar los servicios constituyen algunos ejemplos de inversiones que pueden mejorar y ampliar el acceso a los servicios. Para obtener mayor información referente a la forma en la que las organizaciones sin fines de lucro pueden invertir, vea las fuentes de información que aparecen en las Referencias en la página XX. Utilice el análisis financiero, incluyendo análisis del rendimiento comparativo, para identificar y encarar las ineficiencias de la organización. El análisis financiero puede ayudar a la organización a mantener una posición competitiva y servicios eficientes en relación con los costos. Tenga cuidado con la tentación de presentar propuestas demasiado bajas en las licitaciones para la adjudicación de contratos competitivos, o fijar precios bajos para los servicios con el fin de atraer clientes nuevos. Esos "actividades oferta" pueden que tengan la intención de atraer nuevos negocios pero pueden ocasionar pérdidas si no se maneja cuidadosamente el riesgo. A través del tiempo, el drenaje de las reservas debilitará los programas y pondrá en peligro el futuro de la organización.   Roles de los Administradores de Programa y de los Administradores Financieros Debido a que la mayoría de las decisiones a nivel gerencial y administrativo requieren tanto de información financiera como del programa, los administradores de programas y los administradores financieros deben trabajar en equipo para determinar cuáles son los objetivos que deben tratar de lograr, cuáles deben ser modificados, cómo reestructurar las actividades y cómo asignar los recursos. En algunas organizaciones existen barreras tradicionales entre el personal del programa y el personal financiero. Si esas divisiones existen en su organización, trabaje con los miembros del personal para ayudarles a comprender que ambos tipos de aptitudes son necesarios para lograr los objetivos del programa y prestar mejores servicios. Usted podría tratar de salvar la brecha de perspectivas a través de la implementación de actividades que integren ambas funciones y que requieran que los miembros del personal trabajen de manera conjunta y en equipos, examinando la misión de la organización y aun creando cargos que "conjuguen" ambas funciones. Muchas organizaciones crean unidades operativas o de administración de proyecto que están compuestas por miembros del personal con aptitudes técnicas tanto en las áreas administrativas como financieras del programa. Cuando las metas de los administradores de programa compiten con las metas de los administradores financieros, usted debería ayudar a estos administradores a integrar todo el conjunto de metas y posteriormente determinar si todas ellas están alineadas con la misión de la organización. Una de las razones por las que sugerimos que todos los administradores de programa también sean administradores financieros hasta cierto punto, es para ayudar a identificar y resolver este problema. A pesar de que los administradores de programa así como los administradores financieros deben preocuparse por la misión de la organización y la prestación de servicios de calidad, tradicionalmente sus roles están divididos. El rol del administrador de programa es: desarrollar planes y estrategias que apoyen la misión de la organización y comunicarlos a los administradores financieros; seguir el impacto los cambios de planes en los requerimientos de recursos y comunicarlos a sus contrapartes financieras; expresar las necesidades de información financiera del programa a los miembros del personal que se encargan de preparar los informes; analizar los informes financieros y trabajar con los administradores financieros para tomar decisiones. El rol del administrador financiero es: determinar el costo de todos los insumos de las actividades operativas, incluyendo equipo, mano de obra, bienes y servicios; pronosticar los ingresos (fuentes de fondos) y gastos futuros (uso de fondos); trabajar con los administradores de programa para distribuir y controlar los recursos actuales; efectuar recomendaciones sólidas con respecto a la forma de invertir los recursos; manejar el riesgo de la organización. Cuando los administradores de programa y los administradores financieros colaboran entre sí, su objetivo debería ser lograr el mejor resultado posible con los recursos disponibles, tanto a corto como a largo plazo. Cuando no tienen éxito, la administración resultante podría costarle caro a la organización, como se detalla en el próximo recuadro. Peligros Latentes que Administradores de Programa y Administradores Financieros Deben Evitar Manejo de crisis. Las organizaciones que no planifican bien y que no preparan presupuestos adecuados a menudo requieren esfuerzos de último momento para terminar su trabajo. Las consecuencias son costosas horas extraordinarias, la pérdida de oportunidades para negociar precios con los vendedores, la pérdida de oportunidades para utilizar los períodos lentos para hacer el trabajo a un pequeño costo adicional, y una mayor probabilidad de cometer errores en el presupuesto. Fijación de precios a niveles irreales. Es probable que las organizaciones que fijan precios bajos para sus servicios y cobran tarifas demasiado bajas a los usuarios con la esperanza de atraer un mayor número de clientes se den cuenta que no pueden recuperar sus costos. Si sus precios son demasiado bajos, la organización podría perder dinero constantemente—una situación particularmente peligrosa para una organización sin fines de lucro. Análisis inexacto de los costos reales de conducir negocios. A menudo las organizaciones inadvertidamente subestiman los costos de su programa—por ejemplo, al no tomar en cuenta los costos fijos (como el alquiler) cuando fijan los precios de sus servicios. Como resultado de esto, continuamente sufren pérdidas financieras. A menudo reaccionan tratando de aumentar el volumen de los servicios. Sin embargo, si no se recupera el costo total de cada uno de los servicios prestados, el único resultado del aumento en el volumen de los servicios es pérdidas aun mayores. Fuente única de financiamiento. Muchas organizaciones o programas dependen en gran medida del financiamiento de un solo donante o del gobierno. Es muy probable que las actividades de la organización no sean sostenibles a largo plazo si la fuente de financiamiento reduce los fondos. El análisis del entorno y la planificación estratégica podrían ayudar a definir la mejor forma de encarar esta situación. Falta de reacción a los cambios del entorno. Las organizaciones deben realizar un seguimiento cuidadoso de los entornos tanto externo como interno, para evitar perder oportunidades de identificar nuevas fuentes financiamientos o aprovechar fondos no utilizados. Las organizaciones también deberán mantenerse vigilantes en lo que respecta al incremento exagerado de los costos y reaccionar rápidamente, fijando precios o bajando costos, según fuere necesario. Falta de capacidad de los administradores para analizar la información financiera. Las organizaciones cuyos administradores no tienen acceso a la información financiera o no están capacitados para interpretar esa información se encuentran expuestos a un riesgo mucho mayor. Estos administradores no pueden reconocer el riesgo ni tomar decisiones apropiadas con respecto al uso de recursos limitados; ellos contribuyen a los peligros latentes mencionados en el presente. Todos los administradores deben estar capacitados para evaluar, analizar y reaccionar a los informes financieros disponibles de manera oportuna, ya que todas las decisiones gerenciales y administrativas tienen un componente financiero.   El Modelo de Administración Financiera El papel que desempeña la administración financiera para ayudar a una organización a tomar sus decisiones estratégicas se muestra en el siguiente diagrama. En la base, la pirámide de la administración financiera se construye con las herramientas destinadas a la elaboración de presupuestos, los registros financieros y las políticas y prácticas contables. Estos cimientos sostienen los diversos elementos constitutivos que representan las aplicaciones de la administración financiera: el análisis de los presupuestos y la información contable y la elaboración de informes administrativos que tengan sentido. Por otro lado, el análisis financiero y los informes gerenciales apoyan las decisiones gerenciales y administrativas así como las recomendaciones que constituyen la cima de la pirámide. Estas decisiones están respaldadas por administradores informados que sabrán utilizar mejor las herramientas y aplicaciones que se encuentran a su disposición. El Modelo de Administración Financiera y Su Rol en la Toma de Decisiones Estratégicas y Programáticas   Cómo Utilizar las Herramientas de Administración Financiera y Sus Aplicaciones para Decisiones Considere los siguientes dos escenarios: » El Ministerio de Salud ha solicitado a una organización no gubernamental (ONG), que presta servicios de planificación familiar y salud reproductiva a niveles de la comunidad y la clínica, que tome el líderazgo en planificar y ofrecer una capacitación para los nuevos programas del gobierno relacionados con la integración de los servicios de VIH/SIDA. Se le solicitó a la ONG que proporcione conferencias y la necesaria capacitación, cobrando una tarifa a cada participante que asista a estas sesiones, y el gobierno haría que la asistencia sea obligatoria para todos los proveedores que eventualmente prestarán los servicios. ¿Cómo establecerán los directores de la ONG un precio adecuado y razonable para la primera conferencia? ¿Cómo determinarán si ésta constituye una buena alternativa para la organización? » El Ministerio de Salud ha informado al programa nacional de supervivencia infantil que su presupuesto será recortado en un 20 por ciento. Los administradores de programa esperan poder compensar la diferencia sin tener que reducir los servicios. ¿Qué herramientas o técnicas podrían utilizar para ayudarles a lograr una reducción del 20 por ciento en los costos? Si usted es administrador de una organización de servicios o de salud, probablemente está familiarizado con escenarios como los anteriores. Estas situaciones ilustran el tipo de decisiones de administración financiera que deben adoptarse con respecto a la asignación de los recursos. Otras áreas en las que se toman decisiones atinentes a la administración financiera incluyen: cómo maximizar la contratación de mano de obra y la estructura del personal; cómo definir la mezcla de servicios; cómo proyectar los costos futuros; cómo desarrollar nuevos negocios; cómo manejar los riesgos. Para tomar las decisiones correctas se requiere de buena información financiera con respecto a los costos de los recursos individuales, los costos para producir resultados específicos, los gastos a lo largo del tiempo y los ingresos esperados. Estas decisiones también requieren de información programática, como ser el perfil demográfico, los datos epidemiológicos, la demanda de los clientes, la utilización de los servicios y las regulaciones gubernamentales. El propósito de este número es proporcionarle las herramientas, conceptos e ilustraciones que le ayudarán a responder a las preguntas planteadas en los dos escenarios anteriores. El primer escenario se ilustra en "El Caso de la Capacitación Demasiado Costosa", un ejemplo sobre el cuál se elabora durante todo este número. A medida que usted lea esta publicación y este caso, piense cómo podría utilizar las ideas que se presentan en el segundo escenario del administrador del programa de supervivencia infantil. Las siguientes secciones describen cada uno de los elementos esenciales de la pirámide de la administración financiera. En primer lugar, se describen las herramientas que sirven como cimientos del modelo de administración financiera, así como algunos aspectos relacionados con la determinación de costos y precios que se presentan durante la preparación de cualquier presupuesto. En segundo lugar, una discusión de las aplicaciones de algunas de estas herramientas incluye un enfoque de los usos de la administración financiera (como estrategias para reducir los costos, conceptos e indicadores del análisis financiero e informes claves referentes a los resultados). En tercer lugar, una revisión de los tipos de decisiones que pueden tomarse cuando existe un buen sistema de administración financiera. Empleo de las Herramientas Básicas En esta sección, usted leerá sobre las principales herramientas empleadas en la administración financiera: presupuestos (incluyendo costos y precios); normas contables y métodos de contabilidad financiera y administrativa; y registros financieros esenciales (como la lista de cuentas). Presupuestos Un presupuesto es un documento que proyecta los costos, y en muchos casos los ingresos de una actividad, programa, proyecto u organización. Un buen presupuesto es la herramienta fundamental que usted necesita para la administración financiera. Es un plan financiero que cuantifica las metas y objetivos programáticos de la organización mediante la asignación de los recursos financieros y humanos. Usted puede emplear el presupuesto, conjuntamente con los informes periódicos de gastos, para examinar los costos proyectados en contraposición con los gastos reales, para poder identificar qué programas son más o menos eficientes en relación con los costos, para pronosticar las necesidades de dinero en efectivo, para determinar cuales costos deben reducir y para aportar información en la toma de decisiones difíciles, como cuales programas se van a discontinuar. Usted podrá también utilizar un presupuesto exacto y completo para equilibrar financiamientos adicionales, como herramienta de mercadeo y para respaldar propuestas de costos. Es una herramienta dinámica que debería ser utilizada regularmente por los miembros del personal tanto administrativo como financiero. Características de un Buen Presupuesto Los presupuestos cubren un conjunto definido de actividades. Los presupuestos pueden cubrir una sola actividad o programas y proyectos en su integridad. Cuando se elaboran presupuestos a niveles más bajos que el programa total, debe existir la posibilidad de que éstos sean combinados con otros presupuestos para formar un presupuesto operativo total. Los presupuestos indican el período de tiempo cubierto. Generalmente los presupuestos cubren un año fiscal o un año de operaciones y a menudo se subdividen en trimestres o meses. Los presupuestos para múltiples años deben contener provisiones para la inflación, las fluctuaciones de la moneda y los costos, los incrementos salariales del personal y cualquier otro costo que podría aumentar anualmente. Los presupuestos deben ser realistas con respecto a los ingresos anticipados. Podría ser difícil definir en forma anticipada cómo se financiará una actividad o programa; sin embargo, los ingresos y costos anticipados deben ser identificados durante la preparación del presupuesto para poder mantenerlos más cercanos a la realidad. Un presupuesto que se basa en el "mejor resultado posible" podría sobrestimar los ingresos y subestimar los costos. El resultado podría ser carencias temporales severas de dinero en efectivo y/o fondos inadecuados para la implementación de los programas, así como miembros del personal descorazonados. Un presupuesto que se basa en "en el peor resultado posible" podría subestimar las ventas y los ingresos potenciales y sobrestimar los gastos. Como resultado, podría haber muy poca flexibilidad en el presupuesto para encarar problemas imprevistos. Además, no habría un incentivo para controlar los costos o empeñarse en buscar otras fuentes de ingresos, de modo que el desempeño del personal podría ser mediocre. Los presupuestos incluyen los costos indirectos. Mientras que los costos directos como el alquiler y los salarios son componentes obvios de un presupuesto, a menudo los costos indirectos no son tomados en cuenta, aunque son igualmente importantes. Los dos costos indirectos más comunes son beneficios adicionales y gastos de funcionamiento (generalmente se hace referencia a éstos como "costos generales y administrativos"). Los beneficios adicionales podrían incluir feriados, licencia por salud y vacaciones, pensiones jubilaciones y seguros. Estos costos generalmente se aplican como un porcentaje de la mano de obra directa. Los gastos de funcionamiento cubren el uso de los edificios y los costos generales y administrativos (como los costos contables y de secretariado). Comúnmente se aplican como un porcentaje del presupuesto total pero también podrían aplicarse a un total modificado del presupuesto o a alguna otra combinación de categorías de costos. Los presupuestos se basan en la colaboración entre los administradores de programa y los administradores financieros. Sin esta colaboración, es muy probable que un presupuesto no logre cumplir con los requerimientos de ninguno de estos grupos. Por ejemplo, es difícil controlar un presupuesto de actividades que cubre un período de septiembre a septiembre si los datos contables corresponden a un período de diciembre a diciembre. La colaboración garantizará que los diferentes ítems del presupuesto del programa sean consistentes con la lista de cuentas. En algunos casos, la lista de cuentas podría dictar el formato del presupuesto. En otros, las necesidades presupuestarias podrían ser causa de cambios en la lista de cuentas. Preparación del presupuesto. Los presupuestos están diseñados para cubrir dos conjuntos de necesidades. Con respecto a los fines operativos, los presupuestos ayudan a la organización a asignar los recursos disponibles en la forma más efectiva posible y a controlar los costos. Con respecto a los fines administrativos, los presupuestos ayudan a los administradores de la organización a tomar decisiones, incluyendo la comparación de diferentes suposiciones acerca de los costos de los ítems del presupuesto ("planificación con escenarios"). Existen dos situaciones en las cuales las organizaciones pueden preparar presupuestos durante su proceso de planificación: Algunas organizaciones preparan presupuestos antes de asignar los fondos disponibles. Esto se denomina "elaboración de presupuestos con base cero". Estas organizaciones comienzan por crear un presupuesto ideal que incluye todas las actividades deseadas. Luego consolidan los resultados, deciden qué actividades tendrán el mayor impacto al menor costo o qué cantidades de los diferentes ítems presupuestarios se pueden pagar, y completan el presupuesto de acuerdo con estos datos. Otras organizaciones preparan sus presupuestos después de asignar los fondos. Estas organizaciones identifican en primer lugar el financiamiento disponible y lo asignan luego a los diferentes programas o proyectos individuales. Los programas crean, a continuación, presupuestos que planifican el uso más efectivo del dinero asignado. La preparación de un presupuesto incluye la documentación de las suposiciones presupuestarias y un examen cuidadoso de las decisiones presupuestarias. Si usted es administrador de un programa, su papel consiste en brindar una guía con respecto al tipo de presupuesto que mejor se adecue a las circunstancias existentes, y suministrar o probar las suposiciones que soportan al presupuesto. El paso final en la preparación de un presupuesto consiste en revisar la integridad de las suposiciones presupuestarias y la exactitud de los cálculos matemáticos. (Para mayores detalles referentes a la preparación de un presupuesto y las categorías presupuestarias clave, haga referencia al Volumen II, Número 4 de Actualidad Gerencial en Planificación Familiar titulado "Formulación de Planes y Propuestas para Nuevas Iniciativas".) Monitoreo del presupuesto. Durante la implementación de un proyecto o actividad, tanto los administradores de programa como los administradores financieros deben controlar el presupuesto con la finalidad de controlar los costos y garantizar el cumplimiento con los requerimientos contractuales o de la organización. Usted puede simplificar y mejorar la eficacia del monitoreo del presupuesto si trabaja con el personal apropiado para incorporar el presupuesto original a los estados financieros, especialmente el estado de ganancias y pérdidas (descrito a continuación en esta sección). De esta manera, usted puede comparar los gastos o ingresos reales en contraposición con los planificados—de la misma manera que se utiliza el plan de trabajo para comparar las actividades realizadas en contraposición con los planes. Como administrador, debe siempre examinar los estados y los informes financieros, comparar los gastos presupuestados con los gatos reales y formular preguntas con respecto a por qué los costos son superiores o inferiores a las expectativas. Puede que las respuestas se encuentren en el presupuesto (suposiciones presupuestarias incorrectas, uso inesperado de recursos, o cambios en los precios que no fueron previstos) o en el programa (mayor demanda, problemas con la implementación). Cuando usted note discrepancias entre las cifras reales y las proyecciones, siempre debe reaccionar. La reacción podría ir desde hacer más preguntas hasta la modificación del plan de trabajo; puede decidir modificar el presupuesto, o mantenerlo inalterado. Lo que es verdaderamente importante es tomar una decisión en cuanto a adoptar—o no adoptar—algún curso de acción. Un Ejemplo Prático de Elaboración de Presupuestos y Fijación de Precios El Caso de la Capacitación Demasiado Costosa: Parte I Se le solicitó a la Asociación de Salud Reproductiva de Ecuador (ASRE) que patrocine una conferencia de capacitación para lanzar la campaña nacional con miras a integrar los servicios de VIH/SIDA con los servicios de planificación familiar y salud reproductiva a niveles de la comunidad y la clínica. La capacitación se llevará a cabo mediante invitación; muchos de los líderes más respetados del gobierno y de la comunidad de ONG serán los expositores. Se espera que ASRE haga todos los arreglos necesarios para celebrar la conferencia y que cobre a los participantes una cuota de inscripción fija para cubrir sus gastos. Se ha designado un equipo de planificación para la conferencia, dirigido por el Sr. Borges, y dicho equipo ha elaborado el siguiente presupuesto: Transporte: $2,500 Viaticos: 7,500 Materiales para la Conferencia: 900 Articulos de Oficina: 200 Telefono y Correo: 300 Honorarios: 1,000 Presupuesto Total: $12,400 ASRE espera contar con 45 participantes pagantes y cinco miembros del personal de ASRE que no pagarán el costo de la inscripción. Basándose en un cáculo de presupuesto total dividido por número de participantes pagantes, el equipo de planificación ha fijado el costo de la inscripción en $275 por persona. Los miembros del equipo creen que podrán cubrir los costos relacionados con asistencia a la conferencia y preparación. Cuando el Sr. Borges presenta este plan a la Directora de ASRE, la Sra. Alfaro, ella exclama inmediatamente que el costo de la inscripción es muy elevado y expresa su preocupación de que no llenarán la conferencia si cobran ese precio. Al mismo tiempo, ella indica que le gustaría que esta actividad generara una pequeña ganancia para ayudar a ASRE a financiar la capacitación interna para cuando los nuevos programas de VIH/SIDA empiecen a prestar servicios. Ella quiere analizar exhaustivamente el presupuesto con el Sr. Borges. Descubren que el presupuesto ni siquiera toma en cuenta todos los costos de la conferencia. No incluye los costos de alquiler de la sede de la conferencia y el equipo necesario, la publicación del informe de la conferencia, el tiempo del personal de ASRE previo a la conferencia y los servicios de asistencia y logística en la sede de la misma. Estos costos adicionales elevan el presupuesto aun más. Con miras a recortar el presupuesto, el Sr. Borges y la Sra. Alfaro empiezan a analizar qué costos podrían considerarse sobrestimados: Proceden a revisar sus suposiciones con respecto a la duración de la conferencia. Debaten si la conferencia podría celebrarse en las instalaciones de ASRE para reducir los costos del alquiler. El Sr. Borges indica que tienen a mano algunos suministros que no será necesario adquirir. Además, no todos los suministros adquiridos para este evento serán utilizados exclusivamente para la conferencia. Se dan cuenta que los materiales para la conferencia podrían producirse a un costo más bajo si el diseño fuese menos elegante. El Sr. Borges vuelve al equipo de planificación y se da cuenta que el costo original de la inscripción sería insuficiente para generar fondos, y que en realidad ni siquiera cubriría los costos incurridos. El equipo decide preparar un nuevo presupuesto. Aspectos referentes a la determinación de costos y precios. Estimar costos con el fin de preparar un presupuesto puede ser una tarea complicada, aun en este ejemplo, en el que es fácil ver la relación entre los costos reales de la conferencia y el precio de la inscripción a ser cobrado. Con el transcurso del tiempo las estimaciones incompletas e inexactas se apilan y pueden dar lugar a discrepancias considerables entre los costos e ingresos de la organización, creando inestabilidad y problemas de financiamiento reales. Por lo tanto, si necesita elaborar un presupuesto o fijar tarifas para los diferentes servicios (fijar los precios), es esencial que usted tenga a su disposición la información completa con respecto a todos los costos, incluyendo los costos fijos correspondientes a la planta física y al equipo, y los costos de oportunidad como los costos del personal que se dedica a la planificación de la conferencia en lugar de desempeñar sus funciones habituales. Idealmente, usted debería fijar los precios de manera que todos los costos sean cubiertos y que haya una cierta cantidad de dinero excedente (ganancia) para mejoras futuras o ampliación del programa. Si las ganancias derivadas de los servicios son bajas, puede compensarlas aumentando el volumen de los servicios—hasta que el incremento de la demanda haga necesario que aumente la cantidad de personal, amplíe la planta física de la clínica, o alquile más equipo. Sin embargo, debe estar consciente que si sus servicios se venden en realidad a pérdida, esa pérdida nunca podrá resarcirse aumentando el volumen. Esto hace ver claramente la importancia de utilizar información detallada suministrada por el personal contable para determinar los costos reales. La fijación de precios no se puede basar solamente en los costos, sino que requiere también de un análisis financiero y del mercado. El administrador informado debe analizar el mercado para determinar qué precio pueden y están dispuestos a pagar los clientes. En este ejemplo, ¿la participación será realmente más baja si el costo de la inscripción es de $275 o más? Si la organización fija un precio razonable y luego está en condiciones de reducir los costos generales de la actividad (por ejemplo, al cambiar la sede), podría ser posible aumentar un poco las ganancias. Políticas y Prácticas Contables Los sistemas contables registran y anotan todas las transacciones comerciales de una organización y producen estados financieros comprehensivos y exactos que son esenciales para la toma de decisiones financieras. Específicamente, contaduría documenta qué ingresos está recibiendo la organización y cuánto está gastando, cuáles son las propiedades de la organización, cuánto debe (y a quién), y cuánto le deben (y quién le debe). La contabilidad depende de la aplicación de diversas reglas y normas: Los gobiernos nacionales, las autoridades impositivas y la comunidad internacional de contadores profesionales dictan normas para garantizar el uso ético y apropiado de los recursos. Estas normas ayudan a garantizar que todas las transacciones similares sean tratadas en forma consistente y que los ingresos estén vinculados con los gastos incurridos para generarlos. Esta consistencia posible comparar los resultados de año en año, y hasta cierto punto, entre diferentes organizaciones. Las normas conocidas como Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados (PCGA) proporcionan las pautas acerca de cómo medir, organizar, registrar y reportar la información contable clave. Las normas de los Estados Unidos de Norteamérica y del Reino Unido se utilizan ampliamente alrededor del mundo, pero existen también otras normas. Muchos paquetes contables computarizados están diseñados para garantizar que las transacciones sean registradas de acuerdo con PCGA. Cada organización debe desarrollar sus propias políticas, prácticas y procedimientos para registrar las transacciones financieras. Estas deberán estar de acuerdo con PCGA y las prácticas comerciales sólidas, y deberán adecuarse a la complejidad de la organización y a las aptitudes de los miembros del departamento contable y otros miembros del personal. Las auditorías permitirán que las organizaciones determinen si dichas normas aceptadas están siendo cumplidas. A menudo las organizaciones contratan firmas de auditoría independientes para que examinen sus transacciones financieras a la luz de sus propias políticas, de PCGA y otros estatutos, así como para evaluar cuan exactos son sus estados financieros. Las auditorías constituyen una buena práctica de negocios y pueden, quizás, ser requeridas por los donantes o por los gobiernos que proporcionan financiamiento. Cómo Comprender el Papel de una Auditoria Financiera Aun cuando una auditoría puede determinar que las prácticas de su organización se adecuan a las normas contables aceptadas, este resultado no garantiza la calidad de su información financiera. Los auditores generalmente examinan el sistema de contabilidad financiera, pero muy raras veces analizan la eficiencia de la administración del sistema de contabilidad.   Métodos de Contabilidad Financiera y Administrativa La contabilidad financiera se refiere al sistema utilizado para registrar todas las transacciones financieras. La contabilidad administrativa se refiere a la forma en la que se determinan los costos. Como administrador, usted y sus colegas deberían estar familiarizados con ambos métodos contables, financiero y administrativo, que se utilizan en su organización. Existen dos métodos principales de contabilidad financiera: la contabilidad de caja y la contabilidad sobre bases de valor devengado. Las organizaciones deben emplear el método que mejor se adecue a sus necesidades y a su vez cumpla con los requerimientos estatutarios. Por ejemplo, se podría requerir que las organizaciones que acumulan inventarios para su venta posterior utilicen la contabilidad sobre bases de valor devengado. Contabilidad de caja. La contabilidad de caja es el método contable más simple. En este sistema, los ingresos se registran cuando se reciben y los gastos se reportan en el momento que las cuentas se pagan. Las transacciones se registran cuando el dinero en efectivo ingresa o sale físicamente de la organización, en lugar de hacerlo en el momento que dichos ingresos fueron ganados o cuando los gastos fueron incurridos por primera vez. A pesar de que este método contable es relativamente sencillo, es posible que no presente fidedignamente la posición financiera de la organización, ya que es posible que a los ingresos no se los asocie debidamente con los gastos relacionados. Este método contable da lugar a la posibilidad preocupante de que una organización deliberadamente retrase el pago de sus deudas con la finalidad de aparecer más rentable, o que pague anticipadamente sus gastos al final del año con la finalidad de reducir sus ganancias y evadir el pago de los impuestos a los réditos. Contabilidad sobre bases de valor devengado. Para presentar una posición financiera más exacta, una organización puede utilizar la contabilidad sobre bases de valor devengado. En este sistema, los ingresos se registran en el momento que se ganan y los gastos se registran en el momento que se incurren, sin importar en qué momento cambia de manos el dinero en efectivo. Por ejemplo, si el alquiler del año 2001 se paga anticipadamente en el mes de diciembre del 2000, se registra como un activo pero no se anota en las cuentas de gastos en ese momento. Durante cada mes del año 2001, se anotan las partidas correspondientes para reducir la cuenta pagada por anticipado y de esa manera se reconoce el gasto real del alquiler. Activos tales como edificios, vehículos o equipo se registran de manera que el costo del activo se distribuye a través de toda su vida útil ("depreciación"). Por ejemplo, si se espera que un camión esté en servicio durante cinco años, bajo el sistema de depreciación, se cargaría una quinta parte del costo del mismo cada año como un gasto. El costo de gastos mayores correspondientes a las actividades de investigación y desarrollo se descargan generalmente en forma similar a través de un período de tiempo ("amortización"). La contabilidad sobre bases de valor devengado utiliza dos Libros de Cuentas, que no se emplean en el sistema de contabilidad de caja: las Cuentas por Cobrar y las Cuentas por Pagar. (También se pueden utilizar otros tipos de cuentas pagadas por anticipado para proporcionar mayores detalles). Estas dos cuentas se utilizan para reconocer los ingresos y gastos tal como fueron incurridos. Se descargan cuando los ingresos han sido actualmente recibidos o cuando se paga realmente la cuenta de un vendedor. Esto permite preparar un estado de ganancias y pérdidas más exacto, que no contiene las declaraciones falsas o inexactas que son posibles en el método de contabilidad de caja. Se pueden utilizar varios métodos de contabilidad financiera para administrar un programa con cualquiera de estos dos tipos de contabilidad, de caja o sobre bases de valor devengado. A continuación se detallan tres métodos comúnmente utilizados por las organizaciones de salud y de servicios. A medida que una organización desarrolla una cartera de servicios o fuentes de ingresos más complejas, podría beneficiarse de uno de estos métodos más sofisticados. Contabilidad de costos. La metodología de la contabilidad de costos, originalmente desarrollada para el sector manufacturero, permite identificar el costo total de un ítem producido, con la finalidad de fijar precios rentables. En la contabilidad de costos, el costo total de un ítem incluye una porción de todos los costos indirectos (planta, equipo, personal de apoyo y servicios), distribuidos de manera proporcional entre los diferentes departamentos de "producción". Contabilidad de costos basada en la actividad. Esta metodología va más allá de la contabilidad de costos, en un esfuerzo por acomodar a las industrias de servicios. La contabilidad de costos basada en la actividad intenta calcular el costo total de una actividad o servicio distribuyendo y atribuyendo costos de apoyo (ver el recuadro a continuación para una descripción de estos tipos de costos). Por ejemplo, el costo de un examen médico reflejaría el tiempo empleado por el proveedor, los suministros utilizados durante el examen, una porción del alquiler de la sala donde se realizó el examen; una porción del costo del uso del equipo y una porción del salario del administrador, de la recepcionista y del contador. Contabilidad por fondos (también conocida como contabilidad por contratos o donativos). La contabilidad por fondos es apropiada para las organizaciones sin fines de lucro que reciben financiamiento de una diversidad de fuentes, como los donantes o gobiernos, y debe cumplir con las restricciones de gastos y requisitos específicos de rendición de informes de cada uno de ellos. La contabilidad por fondos permite que las organizaciones rindan informes a las diferentes agencias sin estar obligadas a mantener libros separados para cada fuente de financiamiento. La tenencia de libros separados es cara de mantener y dificulta el análisis del rendimiento de la organización en su integridad. La contabilidad por fondos está basada en una lista de cuentas que emplea códigos específicos para identificar a cada donante y/o contrato correspondiente a cada una de las actividades (por ejemplo, los anticonceptivos donados por IPPF tendrían un código distinto al asignado a los anticonceptivos donados por USAID). Costos Atribuibles y Asignables Costos atribuibles. Un costo atribuible se puede vincular directamente con una actividad o servicio. Por ejemplo, el costo de los suministros, personal y equipo que se emplean para realizar exámenes ginecológicos se atribuiría únicamente al costo de dichos exámenes, y no a los exámenes pediátricos o a cualquier otro servicio. En algunos casos usted podría decidir no cargar algunos costos directamente a un programa o actividad específica ya que la contabilidad sería muy costosa y larga. Por ejemplo, llevería mucho tiempo efectuar un seguimiento del uso de guantes en cada servicio, y sería poco razonable comprar un suministro separado de guantes para cada tipo de servicio, ya que eso costaría más que comprarlos al por mayor. En lugar de ello, su organización podría asignar los costos al final de cada mes, empleando porcentajes basados en suposiciones bien pensadas con respecto al uso por cada servicio, tal como porcentaje de clientes que utiliza ese servicio, costo total del servicio, o nivel de esfuerzo que requiere. Costos asignables. Un costo asignable no puede vincularse directamente con una actividad, sin embargo es necesario para completar satisfactoriamente dicha actividad; un ejemplo es el tiempo del contador. Costos como el alquiler de la clínica, luz, gas, aqua, y los salarios del personal de apoyo como el personal de limpieza, la secretaria y el administrador general, constituyen costos asignables. Estos son costos indirectos que pueden dividirse en dos categorías: 1) reales, o tangibles (edificio, alquiler, luz, etc.) y 2) la mano de obra (los salarios del personal gerencial, contable, de mantenimiento y de los administradores en general). Estos gastos indirectos se incurren para beneficio de toda la organización. Estos costos se asignan a todos los servicios que presta la clínica, usando alguna base razonable, como el porcentaje de los costos totales que son costos de cada servicio (costos por servicio divididos por costos totales x 100). Los costos deben asignarse de manera equitativa, uniforme, sensible, consistente y bien documentada.   Registros Financieros Esenciales Los libros contables empleados para registrar las transacciones constituyen la base de los estados financieros de una organización. Los registros más importantes se describen a continuación y éstos constituyen la base de los informes financieros que los administradores analizan y utilizan para la toma de decisiones estratégicas. Lista de cuentas. La lista de cuentas define y documenta cómo se clasificará la información financiera de una organización. Una lista de cuentas bien estructurada permite que la información se organice y resuma de acuerdo con las diferentes necesidades de los administradores de programa, la junta directiva, el gobierno, las agencias donantes o los auditores. Muy frecuentemente, los informes financieros están diseñados para cubrir las necesidades de receptores ajenos a la organización, a pesar de que sus necesidades pueden ser bastante diferentes a las necesidades propias de la organización para la toma de decisiones. Una lista de cuentas y un sistema contable flexible deberían facilitar la generación de informes que respondan a las necesidades de todos los actores principales. La lista de cuentas consiste de un listado jerárquico de todas las cuentas (es decir, los tipos de activos, pasivos, ingresos y gastos) que una organización decide controlar, agrupadas en categorías y subcategorías. Se asigna un número de código a cada cuenta y una descripción determinada en base a la estructura jerárquica. Por ejemplo, la cuenta específica para Mantenimiento de Vehículos podría tener el número de código 10-01-01. Este código representaría la categoría de la cuenta (10, Gastos Generales), la subcategoría (10-01, Gastos de Transporte), y la cuenta específica (10-01-01, Mantenimiento de Vehículos). El número de código permite que los datos de la cuenta sean acumulados, monitoreados y reportados a nivel de la cuenta individual, subcategoría o categoría. Por ejemplo, es posible que usted necesite analizar el total de los costos mensuales de transporte (gasolina, mantenimiento y repuestos), pero también podría desear analizar los costos mensuales específicos del mantenimiento de vehículos por separado. Al definir la estructura de codificación de su lista de cuentas, trate de reflejar un equilibrio entre la información que el contador requiere para cumplir con los estatutos y las prácticas contables estándar y la que requieren los administradores para tomar decisiones. El contador deberá colaborar con los administradores de la organización para crear los códigos. La estructura de codificación debe ser lo suficientemente detallada para proporcionarle la información que usted necesita para tomar decisiones, pero no tan compleja que la codificación, registro, clasificación y elaboración de informes consuman demasiada mano de obra y sean muy costosas. Las computadoras expanden las posibilidades de codificación y rendición de informes sin incrementar significativamente los costos o la mano de obra. ¡Evite Recolectar Demasiados Datos! Recuerde que cuesta dinero y lleva tiempo recolectar y procesar los datos—y este esfuerzo podría dar como resultado demasiados informes con muy poca información útil. Determine qué datos son necesarios, para qué tipo de decisiones y cuándo son necesarios, para decidir cuál sería la mejor forma de recolectarlos. Algunos datos necesarios para el análisis financiero podrían ser recolectados de otras fuentes ajenas al sistema contable básico (por ejemplo, las estadísticas de servicio, la información demográfica, los registros de inventarios, los registros de los donativos de bienes y/o servicios). Libro mayor. Un libro mayor es el registro financiero más importante de una organización. En él se registran todas las transacciones financieras, ya sea en detalle o resumiéndolas de otros libros de cuentas que detallan tipos específicos de transacciones (como los ingresos, gastos, costos de mano de obra). Las transacciones son registradas de acuerdo a la fecha y con sujeción a la lista de cuentas. Tradicionalmente, el libro mayor era un libro muy grande, que se llenaba a mano empleando lapicero y tinta; hoy en día, es más probable que conste de una base de datos y una serie de informes generados por la computadora. Balance general. Contiene un detalle de los activos, pasivos y el patrimonio de una organización y refleja el principio fundamental de la contabilidad (activos - [pasivos + patrimonio] = 0). Los activos generalmente tienen un saldo de débito y los pasivos y el patrimonio tienen un saldo de crédito. Estado de ganancias y pérdidas (estado de ingresos y egresos). Un estado de ganancias y pérdidas proporciona información con respecto a los ingresos y gastos resultantes de las operaciones de la organización durante un periodo específico. El formato estándar contiene un listado de las fuentes de ingresos, resta los gastos desglosados y muestra el resultado neto. Cuando el resultado neto es positivo, esto indica que hay ganancias de las operaciones; un resultado negativo indica una pérdida. A menudo, el estado de ganancias y pérdidas tiene categorías separadas por departamento, división o ubicación. Esto le ayuda a determinar qué departamento o área de servicio está funcionando con un déficit, cuál está cubriendo sus costos y cuál está generando ganancias. Aplicación de las Herramientas de Administración Financiera Las herramientas contables y de preparación de presupuestos presentadas más arriba se aplican cada vez que los administradores de programas y los administradores financieros necesitan analizar la información financiera o producir e interpretar informes de la administración. Esta sección comienza con un ejemplo de aplicación de la administración financiera: la reducción de costos. Luego describe algunas de las herramientas estándar utilizadas en el análisis financiero. Reducción de Costos A menudo los administradores se enfrentan con la necesidad realizar un análisis financiero, cuando se ven forzados a reducir costos. En algún momento, todos los administradores deben encarar este reto, ya sea a raíz de la necesidad de reaccionar ante un recorte de fondos, para responder a una caída de los ingresos, o para liberar recursos con el objeto de lograr alguna otra meta, como ser la adición de un servicio. Para tomar esas decisiones es necesario que el administrador esté familiarizado con los conceptos de costos fijos y variables, los datos correspondientes a los costos presupuestados y los gastos reales, la información referente a la fijación de precios competitivos y la habilidad para planificar diversos escenarios. Cuando usted deba encarar la necesidad de reducir los costos, podría ser de utilidad considerar las siguientes estrategias a medida que analiza su programa: Substitución. A menudo es posible substituir un ítem menos costoso por un producto de uso común sin afectar significativamente el resultado. Por ejemplo, se podrían substituir los medicamentos que llevan nombres comerciales (marcas registradas) por las versiones genéricas—lo que a menudo trae un ahorro significativo en el precio—sin afectar la calidad del producto. Economías de escala. En muchos casos, la expansión de una actividad no incrementará significativamente los costos fijos. El resultado es un costo más bajo por unidad. Por ejemplo, si una clínica aumenta su base de clientes sin contratar personal nuevo o sin abrir un nuevo departamento, podría prestar servicios a 7.000 pacientes a un costo menor por cliente que a 5.000 clientes. Costos compartidos. Combinar diferentes actividades que utilizan los mismos recursos podría permitir que los costos sean compartidos. Por ejemplo, una reunión del personal en fuera del lugar de trabajo podría combinarse con una actividad de capacitación técnica, permitiendo que los costos de viaje y muchos de los costos de los suministros sean compartidos entre las dos actividades. Adquisiciones al por mayor. La adquisición al por mayor de aquellos productos que se utilizan con mayor frecuencia es una forma común de reducir los costos unitarios. Por ejemplo, un cuaderno podría costar $1,00, pero una caja de 20 podría ser adquirida por $10,00 ($0,50 por cuaderno). Tome nota, sin embargo, que generalmente no es eficiente adquirir grandes cantidades de artículos que se utilizan con poca frecuencia, debido a que éstos pueden sufrir daños, pérdidas, o costos de almacenamiento que podrían dar como resultado un costo general mayor. Reducción de la capacidad no utilizada. Examinar la utilización del personal puede ayudarle a identificar las maneras de reducir la capacidad no utilizada. Por ejemplo, se podría despedir una secretaria que trabaja medio tiempo y el trabajo se podría redistribuir a otros miembros del personal. Alternativamente, cuando hay poco movimiento en el centro se podría emplear al personal en tareas nuevas, de manera que la organización produzca más por el mismo dinero. Por ejemplo, si una recepcionista que se encarga de recibir a los clientes y contestar el teléfono a menudo tiene tiempo libre durante su día laboral, ese tiempo podría ser empleado para realizar otras tareas administrativas o de secretariado, aumentando así su producción. (Nota: Si su trabajo cambia significativamente, es posible que su salario deba ser modificado para reflejar estas nuevas responsabilidades.) En el siguiente recuadro, el Sr. Borges y la Sra. Alfaro consideran estas estrategias en un esfuerzo por reducir los costos de la capacitación demasiado costosa. Estrategias de Reducción de Costos en la Práctica El Caso de la Capacitación Demasiado Costosa: Parte II El equipo encargado de la planificación de la conferencia ha incorporado los ítems identificados por la Sra. Alfaro y ha revisado el presupuesto. El Sr. Borges se reúne nuevamente con la Sra. Alfaro para examinar el nuevo presupuesto y las suposiciones: Transporte: $2.500 Viáticos: 7.500 Materiales para la Conferencia: 600 (reducido para reflejar los materiales disponibles) Artículos de Oficina: 100 (reducido para reflejar los materiales disponibles y la cantidad que posiblemente sobre) Teléfono y Correo: 300 Honorarios: 1.000 Alquiler de la Sede de la Conferencia y del Equipo: 750 Informe sobre la Conferencia: 500 Tiempo del Personal de ASRE: 656 (15 días a un promedio de $35 por día mas 25% de gastos indirectos) Presupuesto Total: $13.906 Cuota de inscripción propuesta: $309 ($13.906/ 45 participantes) El Sr. Borges y la Sra. Alfaro están de acuerdo en que el personal de ASRE necesita los 15 días presupuestados para proporcionar el apoyo secretarial y logístico para la conferencia. Sin embargo, ambos se dan cuenta que el nuevo presupuesto y la cuota de inscripción propuesta son demasiado altos—aun más altos que el costo calculado originalmente. Ellos solicitan al equipo de planificación que considere algunas estrategias para reducir los costos: Substitución. ¿Se podría cambiar la sede a un lugar más económico y que requiera de un menor tiempo de viaje? Economías de escala. Dado el número de participantes, ¿se podrían negociar planes alimenticios a precios más bajos en la sede de la conferencia para reducir el costo de los viáticos? Costos compartidos. ¿Se podría convencer a los expositores que no cobren honorarios, ya que la conferencia les dará un alto grado de exposición? El equipo de planificación determina que los honorarios constituyen una necesidad, de manera que no es posible compartir costos. Al cambiar la sede de un hotel a un centro de convenciones ubicado en las afueras de la capital, el equipo de planificación logra negociar un precio para los viáticos muy favorable en base a una tarifa de paquete. Como resultado de esto, el costo total de los rubros Transporte y Viáticos se reduce a $4.500, y el presupuesto total de la conferencia baja a $8.406. El Sr. Borges sugiere aumentar un 10% a este monto para cubrir los costos imprevistos, de manera que el presupuesto final asciende a $9.247. La cuota de inscripción se fija en $205, un precio que la Sra. Alfaro cree que alentará una mayor participación. El equipo desarrolla un plan para controlar el presupuesto y se asigna al Sr. Borges la responsabilidad de ajustarse a dicho presupuesto. Este escenario ilustra, en pequeña escala, los aspectos de administración financiera más comunes: la preparación de presupuestos, la fijación de precios para hacerlos más accesibles, la determinación de costos y la reducción de costos y la administración financiera en sí. Como tal, a pesar de que el ejemplo solamente toma como punto central una sola actividad, sus principios pueden aplicarse a todo tipo de servicios y a programas enteros de la organización. Análisis de la Información Financiera Ya sea que sus responsabilidades administrativas requieran que usted reduzca los costos, como en el ejemplo anterior, o que tome otras decisiones de tipo financiero, usted debe saber como interpretar los estados financieros, analizar los resultados y darse cuenta si un informe presenta fidedignamente todos los costos. El análisis financiero es un proceso importante para ayudarle a determinar la eficiencia, eficacia y estabilidad de su organización: Eficiencia fiscal refleja cuán económicamente se están utilizando los fondos. Las medidas de eficiencia incluyen retorno sobre la inversión y costo por unidad de servicio. Eficacia fiscal refleja en que manera los fondos están ayudando a la organización a lograr su misión y sus metas. Estabilidad fiscal refleja cuán capaz es una organización de cumplir con sus obligaciones y pagar a su personal, cuán constantes son sus fuentes de ingresos y si los ingresos se mantienen a la par de los gastos. Para medir estas tres características, el análisis financiero utiliza indicadores, que a menudo se expresan como cocientes o razones. En la siguiente tabla se proporcionan ejemplos de algunas razones clave y los informes de los cuales se derivan. Indicadores de Administración Financiera Razón Propósito Fórmula Fuente de los Datos Razón deuda/ patrimonio Para evaluar la solvencia de la organización Pasivos a largo plazo ÷ Patrimonio Balance general Razón flujo de caja/deuda Para evaluar tanto la solvencia como el riesgo Flujo de caja generado por las operaciones ÷ Deuda total Balance general Razón de liquidez (Activo rápido) Para evaluar la liquidez de la organización Efectivo y equivalentes de efectivo ÷ Pasivos corrientes Balance general Razón circulante (Razón de capital de trabajo) Para evaluar la habilidad de la organización para cubrir sus obligaciones actuales Activos corrientes ÷ Pasivos corrientes Balance general Crecimiento Para evaluar el crecimiento de los ingresos (Ventas del Año II – Ventas del Año I) ÷ Ventas del Año I Estado de ganancias y pérdidas (ingresos y egresos) Costo por unidad de servicio Para evaluar la eficiencia del programa Costos totales del programa ÷ Número total de clientes atendidos Estado de ganancias y pérdidas combinado con las estadísticas de servicio Como se puede ver en la razón de crecimiento, que se basa en las ventas efectuadas en dos años diferentes, las razones deberían compararse con períodos previos reportados siempre que sea posible. También se deberían comparar con los estándars o el rendimiento usual de otras agencias, si esta información estuviese disponible. Cada vez que realice un análisis financiero, debería reunirse con otros administradores de programa y administradores financieros para discutir sus hallazgos. En estas discusiones utilice los resultados de su análisis como base para identificar estrategias para mejorar la sustentabilidad financiera de la organización, reducir la ineficiencia de ciertos programas específicos, disminuir los gastos generales y/o mejorar la relación costo/beneficio, fijar precios y asignar recursos, como se indica posteriormente en este número. ¡No Se Apure en Sus Conclusiones! Las razones solamente nos pueden proporcionar pistas o indicios de que las cosas están marchando bien o que existe un problema. Cuando las razones indican la existencia de un posible problema, como una deuda excesiva, saldos insuficientes de dinero en efectivo o crecimiento deficiente, usted debe recolectar más información y descubrir cuáles son las causas subyacentes del problema antes de adoptar las acciones apropiadas para remediar la situación.   Informes Financieros y Administrativos El proceso del análisis financiero se basa en los informes presupuestarios y contables generados en el primer nivel de la pirámide (ver el modelo en la página XX) y lleva a la elaboración de informes gerenciales que contribuyen a la toma de decisiones estratégicas a nivel de la organización. Consecuentemente, la calidad de los informes en todos los niveles es crucial. Asegúrese que los estados financieros producidos por su sistema contable ilustren, en lugar de obscurecer, la posición fiscal de la organización. Los informes financieros y administrativos bien diseñados deben relatar una historia con respecto al rendimiento de la organización, facilitando el trabajo de los administradores en cuanto a la interpretación de los resultados financieros por sí solos. También, asegúrese que los informes sean distribuidos a los administradores que sepan como interpretarlos, que tengan la autoridad para tomar decisiones operativas y que los leerán oportunamente para así implementar cualquier intervención necesaria en forma oportuna. Algunos de los informes y herramientas esenciales de análisis utilizados en la administración financiera se detallan en la siguiente página. En todos los casos recuerde que: Todos los informes deben incluir la fecha de preparación, el período cubierto y etiquetas y títulos descriptivos que sean comprensibles para los lectores en general, en contraposición con los códigos que se utilizarán solamente en el departamento contable. Los informes deberían producirse anualmente, como mínimo; a menudo éstos se generan trimestral o mensualmente. Los informes frecuentes son mas útiles como herramientas administrativas ya que se basan en datos más actualizados y proporcionan más oportunidades para reaccionar a los cambios. Para comparar los informes a través del tiempo, los plazos para la rendición de informes deberían ser consistentes. No sería apropiado comparar un estado financiero del 1ro. de noviembre de 1999 con uno del 31 de diciembre de 2000. En lugar de hacer esto, compare los informes preparados el 31 de diciembre de 1999 y el 31 de diciembre de 2000. Herramientas e Informes Esenciales para el Análisis Financiero Presupuesto. El presupuesto es más que un plan financiero que muestra los ingresos y gastos anticipados para el futuro. Una vez creado, el presupuesto se convierte en la herramienta para controlar la situación actual de las operaciones. Revisar y reaccionar rápidamente a las variaciones entre los gastos anticipados y los gastos reales le permite adoptar acciones correctivas antes de que se pierda demasiado dinero u otros recursos. (Los presupuestos se describen con mayor detalle a partir de la página XX.) Análisis de las variaciones. Un análisis de las variaciones documenta y examina la diferencia entre los resultados planificados y los resultados reales. Existen tres áreas principales en un análisis de las variaciones: comparación entre el costo presupuestado y el costo real (gastos), comparación entre la cantidad planificada de una actividad o adquisición y la cantidad real, y comparación entre la producción planificada y la producción real. Análisis de la tasa de utilización de los fondos. Un análisis de la tasa de utilización de los fondos documenta la cantidad total de dinero gastado a través de un período de tiempo dado (en un cierto departamento, para una actividad específica, o para toda la organización). Este análisis se repite en forma rutinaria (mensualmente, trimestralmente, etc.) con la finalidad de identificar las tendencias del gasto y desarrollar diversas hipótesis con respecto a por qué ocurren estas tendencias. Es útil mostrar gráficamente los montos de dinero gastados de manera que pueda controlar los patrones del gasto, los mismos que se pueden aprecian mejor en una gráfica que en columnas o tablas. Un análisis de la tasa de utilización de los fondos puede ayudarle a plantear preguntas referentes a los patrones de gasto y necesidades de flujo de caja, tomar decisiones que influyan sobre estas tendencias, seleccionar actividades que requieren de algún tipo de acción y determinar qué es lo que funciona y qué es lo que no funciona y por qué. Estado del flujo de caja. Un estado del flujo de caja refleja los ingresos y egresos de dinero en efectivo de una organización. Informa con respecto a varias categorías: el flujo de caja de las actividades operativas, el flujo de caja de las actividades de inversión y el flujo de caja de las actividades financieras. Es un informe crucial, ya que ayuda a los administradores a evaluar si habrá una cantidad suficiente de dinero en efectivo disponible para cubrir las necesidades de gastos. Aun una organización que posee muchos activos y un balance sólido puede encontrarse en una situación difícil si el dinero en efectivo no está disponible cuando se incurren los gastos. Por ejemplo, si muchos de los activos consisten de equipo, edificaciones, o cuentas por cobrar a largo plazo, éstos no pueden (y probablemente, no deberían) ser fácilmente convertidos en efectivo para cubrir estos gastos inmediatos. Estado de ganancias y pérdidas (estado de ingresos y egresos). El estado de ganancias y pérdidas de la organización, descrito en la página XX, puede ser una herramienta útil para el análisis cuando es mejorado para incluir información comparativa, como las variaciones reales del presupuesto o el porcentaje de cambios entre los períodos reportados. Por ejemplo, el estado de ganancias y pérdidas podría mostrar que los costos de los suministros para el año ascienden a $12.500. Esta información se torna más poderosa cuando el informe muestra también que este monto excede el monto presupuestado en $4.000 y es 25% más alto que el monto registrado el año anterior. Esta información debería inducir al administrador a investigar las causas probables, como ser el aumento de los costos de las variaciones, si se trata de un evento único, desperdicio o robo de recursos. Balance general. El balance general de la organización, descrito en la página XX, es la fuente de muchas razones clave utilizadas en el análisis financiero.   La Utilización de Información Financiera para Tomar Decisiones Administrativas En este número, hemos discutido los elementos esenciales para una sólida administración financiera, como se ilustra en el modelo de la pirámide. El primer nivel—las herramientas—específicamente la preparación de presupuestos, la contabilidad y los registros financieros, son cruciales como cimientos. El segundo nivel—las aplicaciones—el análisis financiero y la rendición de informes, son procesos y funciones necesarias para hacer un uso eficiente de las herramientas financieras. En el tercer o último nivel, los datos y análisis financieros contribuyen a la administración general de la organización y apoyan la toma de decisiones adecuadas. Esta etapa es crucial, ya que todas las decisiones que se toman en las organizaciones de salud tienen componentes financieros que deben basarse en una buena información financiera y un análisis cuidadoso de la misma. ¿Deberíamos abrir una nueva sucursal? ¿Cuántas horas por semana podemos hacer funcionar nuestra clínica? ¿Cuán productivo es nuestro personal médico? ¿Cuánto dinero estamos perdiendo con inventorio vencido? ¿Cuál es nuestro costo por cada usuario de anticonceptivos? ¿Cuál fue la relación costo/beneficio de la capacitación? ¿Podemos mantener nuestros servicios a los costos actuales? Estas decisiones—que requieren de información financiera y administrativa—se pueden agrupar en categorías como se describe a continuación. Determinación de patrones de mano de obra y de estructura del personal. Los datos financieros como las horas trabajadas y los costos del tiempo del personal pueden ayudarle a tomar decisiones con respecto a la mano de obra, a la estructura del personal y a los aspectos relacionados con las compensaciones. Por ejemplo, usted puede analizar datos financieros fidedignos para enterarse como los pagos por horas extraordinarias de trabajo (primas) y licencias están afectando los precios de la mano de obra en general. En respuesta a esto, usted puede administrar mejor o restringir las horas extraordinarias o puede limitar las licencias. El análisis financiero puede indicarle qué actividades requieren de mayor cantidad de mano de obra, lo que podría inducirlo a pensar en diversas formas para mejorar los procesos administrativos y controlar el nivel de esfuerzo de su personal. Fijación de tarifas para servicios y otros precios. Los datos del sistema financiero le ayudarán a determinar cuánto cuesta proporcionar los servicios, un aspecto que es de importancia crucial para la toma de muchas decisiones administrativas: el desarrollo de presupuestos, la fijación de precios para cualquier producto o servicio por el cual su organización cobra una tarifa, el desarrollo de propuestas para nuevos servicios, o la reducción de costos. Una vez que usted sabe cuál es el costo por cada servicio que presta su organización, puede considerar otros factores con la finalidad de decidir cómo compensar estos costos. Por ejemplo, podría considerar el cobro de tarifas por cada servicio prestado o el subsidio de los servicios menos rentables con los ingresos generados por los servicios que cuentan con otras formas de apoyo. Definición de la mezcla de los servicios. Para decidir qué servicios debería prestar, promover, enfatizar o subsidiar, usted necesita datos financieros como el costo (por unidad de producción, o por unidad vendida) de los diferentes servicios y la relación costo/beneficio. También necesita contar con información referente a la población que se podría servir, la clientela, y el volumen y la utilización de los servicios. Al examinar los servicios que se utilizan con menor frecuencia o que generalmente pierden dinero, puede considerar la mejor manera de implementar los cambios apropiados. Proyección de los costos futuros de inventarios y suministros. El análisis financiero le proporciona información concerniente a los patrones de consumo, las fluctuaciones de los precios y los costos para mantener suministros en el inventario, los que incluyen transporte, personal, logística y administración de los establecimientos. Usted puede utilizar la información para tomar decisiones sobre la selección de los vendedores, qué acuerdos deberían renegociarse, o si se deberían realizar adquisiciones de acuerdo con ciertos parámetros de temporada con la finalidad de aprovechar las diferencias en los precios a través del año. También puede determinar si los costos de las existencias dañadas o expiradas debe reducirse. Desarrollo de nuevos negocios. Usted necesita datos financieros referentes a los costos históricos para poder calcular los costos de desarrollo de nuevos proyectos o servicios, incluyendo los costos relacionados con la preparación de propuestas y la obtención de financiamiento. La preparación de presupuestos exactos es esencial para el éxito de cualquier nueva propuesta de negocios. A medida que usted desarrolla una propuesta para un trabajo nuevo, podría decidir llevar a cabo la actividad nueva aun cuando no se cubran los costos, ya que ésta atraerá otros negocios o financiamiento. Manejo del riesgo. Usted puede ayudar a manejar situaciones riesgosas a través del monitoreo cuidadoso de la posición financiera de su organización. Muchas situaciones tienen el potencial de dañar a la organización. Por ejemplo, un aumento inesperado del alquiler o una reducción significativa del financiamiento de los donantes podría dejar a su organización sin los fondos suficientes para proporcionar los servicios y lograr sus objetivos. Por lo tanto, el manejo del riesgo—la ocurrencia potencial de un resultado negativo y costoso—constituye una parte importante del trabajo de cualquier administrador. Usted debe tratar de evaluar el riesgo potencial así como prevenir o controlar las situaciones de riesgo como la incapacidad de lograr los objetivos de rendimiento, calidad o presupuesto. El manejo del riesgo depende de los datos financieros para ayudar a cuantificar los riesgos por cada tipo de recursos: humanos, inventario, establecimiento, dinero en efectivo o cuentas por cobrar. Los administradores financieros utilizan dos métodos para encarar el riesgo: la mitigación y la planificación de contingencia. La mitigación del riesgo establece políticas y procedimientos para prevenir, controlar o reducir el impacto del evento riesgoso, si éste ocurriese. La planificación de contingencia incluye la preparación de planes alternativos que podrían implementarse si ocurriese un evento riesgoso. Por ejemplo, si existe el riesgo de que se reduzca el financiamiento de un donante, una técnica de mitigación consistiría en ampliar la base de donantes de manera que la reducción del financiamiento de un donante no sea tan perjudicial. Un plan de contingencia consistiría en establecer un fondo de reserva que podría ser utilizado para complementar el presupuesto si se reducen los fondos de los donantes. Utilice las Herramientas Disponibles para Analizar los Costos Existen muchas formas de determinar los costos verdaderos de la provisión de un servicio, el manejo de un programa o el costo de seguir funcionando. Las herramientas basadas en hojas de cálculo pueden ser muy útiles para analizar los datos referentes a los costos. Muchas organizaciones diseñan sus propias hojas de cálculo; sin embargo, el desarrollo de las fórmulas que algunas veces son bastante complicadas, el desarrollo de un buen diseño y la prueba de la hoja de cálculo con datos importantes podría convertirse en un proceso muy largo. Podría ser preferible usar una herramienta basada en una hoja de cálculo existente, diseñada para este propósito específico. Una de esas herramientas se denomina CORE: Una Herramienta para el Análisis de Costos e Ingresos, desarrollada por Management Sciences for Health. CORE está diseñada para ayudar a los administradores de programas de salud y planificación familiar a mejorar la eficiencia y viabilidad financiera de sus servicios mediante el análisis y la comparación de los costos e ingresos actuales y proyectados para cada servicio ofrecido por un establecimiento, así como comparar diferentes establecimientos dentro de la misma organización. La Guía del Usuario y el disquete que contiene tres hojas de cálculo electrónicas están disponibles en español, inglés y francés. Para mayor información ver la página Web de MSH en http: //www.msh.org/publications. Para pedir CORE, envíe un mensaje de correo electrónico a la librería de MSH, a bookstore@msh.org, con su pedido. Es esencial reconocer que todos los tipos de decisiones que hemos detallados requieren de un análisis tanto de la información financiera como gerencial y deberían participar tanto los administradores financieros como los administradores de programa. La última parte del Caso de la Capacitación Demasiado Costosa proporciona una ilustración de una de esas decisiones. En la Parte III del caso, los administradores de programa y los administradores financieros emplean la información financiera y otra información disponible para decidir si aceptan o no la responsabilidad de la capacitación en HIV/SIDA en el futuro. La Toma de Decisiones Basadas en la Información Financiera en la Práctica El Caso de la Capacitación Demasiado Costosa: Parte III Poco después de que la conferencia concluyó exitosamente, la Sra. Alfaro convocó a una reunión del equipo que se encargó de la planificación. Ella solicitó al equipo que evaluara si ASRE debería aceptar la responsabilidad continua para implementar este tipo de actividades, como había solicitado el Ministerio. El equipo encargado de la conferencia comenzó por hacer notar que la conferencia fue productiva, los participantes quedaron muy satisfechos y recibió una buena respuesta de parte del Ministerio. Treinta y nueve de los 45 invitados externos asistieron, y siete representantes de ASRE participaron y se hicieron cargo de todos los aspectos logísticos en el lugar. Veinte participantes pagaron sus inscripciones por adelantado y 12 pagaron durante el período de inscripción en la sede de la conferencia, sumando un total de $6.560. Se han enviado cartas a los siete participantes restantes para recordarles que deben cumplir con esta obligación. Los costos reales registrados fueron los siguientes:   Presupuesto Real Transporte: $1.500 $1.330 Viáticos: 3.000 3.000 Materiales para la Conferencia: 600 523 Artículos de Oficina: 100 50 Teléfono y Correo: 300 350 Honorarios: 1.000 1.000 Alquiler de la Sede de la Conferencia y del Equipo: 750 550 Informe sobre la Conferencia: 500 355 Tiempo del Personal de ASRE (Costos Directos e Indirectos del Personal) 656 438 10% Inesperados: 841 0 Total: $9.247 $7.596 Ingresos Anticipados: $9.225 $6.560* *Los ingresos anticipados ascenderían a $7.995 ($205/persona x 39 participantes) si se logran cobrar todas las inscripciones, lo que significa que ASRE generará $399 en fondos para apoyar eventos de capacitación futuros. El equipo encargado de la planificación opina lo siguiente con respecto a los costos reales de esta primera conferencia: Los costos de transporte fueron inferiores a los anticipados, pero solamente debido a que hubieron menos participantes y los gastos de transporte eran reembolsables. Cuando no se inscribió el número anticipado de participantes, no había forma de reducir los costos de viáticos que fueron negociados con el centro de conferencias, debido a que estos costos eran fijos, basados en los 39 participantes anticipados. Por lo tanto ASRE envió miembros adicionales de su personal para completar el número de participantes, ya que de todas maneras se estaba pagando por 45. El personal requirió menos tiempo que el anticipado para planificar y celebrar la conferencia; sin embargo el tiempo real empleado por el personal no refleja el hecho de que un número adicional de miembros del personal asistieron cuando se pusieron a su disposición habitaciones que ya estaban pagadas. Podría ser posible reducir los costos del tiempo del personal para las actividades de capacitación en el futuro, ya que parte del trabajo de planificación logística ya se ha completado (como la búsqueda de un centro de conferencias al alcance de las posibilidades). Los costos de correo ya han aumentado y podrían aumentar aun más debido a los costos de recaudación no anticipados. Si se cobran las inscripciones restantes, ASRE logrará cubrir los costos—pero con un margen de reinversión limitado. La Sra. Alfaro recuerda al equipo encargado de la planificación con respecto a la oportunidad política y las ventajas de trabajar con el Ministerio en actividades de capacitación. A la luz de esto, los miembros del equipo discuten si ASRE debería seguir patrocinando estas conferencias aunque solamente logre cubrir sus costos. Ellos indican que este nuevo rubro de negocios era parte del plan estratégico de ASRE aun antes de que se presentara la oportunidad del Ministerio. Dado el compromiso de ASRE de integrar los servicios de VIH/SIDA a su cartera de servicios, liderar la implementación de este programa podría constituir una ventaja tanto para ASRE como para sus clientes. El equipo no adopta una decisión final pero sí queda de acuerdo que considerará las siguientes estrategias: Aumentar la cuota de inscripción para compensar posibles inasistencias de último momento. Solicitar al Ministerio que garantice un nivel mínimo de participación (es decir, que el Ministerio pague una parte de las cuotas correspondientes a los inasistentes). Requerir que la cuota de inscripción se pague por anticipado y seguir negociando con el centro de conferencias para realizar los ajustes en base al número definitivo de participantes. Llevar a cabo capacitaciones a nivel regional para minimizar los costos de transporte. Asegurarse que los miembros del personal de ASRE se beneficien de las vacancias que se pudieran presentar en las conferencias de capacitación, ya que ellos deben capacitarse de todas maneras. Este ejemplo es bastante simple, sin embargo demuestra cómo la información y el análisis financiero pueden reforzar la toma de decisiones y la planificación estratégica de la organización. Sus propias responsabilidades administrativas podrían ser similares a éstas o podrían requerir de decisiones y análisis mas complicados—sin embargo, los principios y las herramientas son iguales. Lo que es importante es reconocer que las oportunidades deben maximizarse y los riesgos deben manejarse; usted puede utilizar información financiera histórica para estimar sus costos y puede analizar la información actual para cuantificar el impacto de los mismos. Mejorar Su Sistema de Administración Financiera La mayoría de las organizaciones cuentan con algún tipo de sistema de administración financiera—un sistema contable, como mínimo. Sin embargo, es posible que el sistema no sea el vehículo más efectivo para recolectar, registrar o informar con respecto a la situación financiera de la organización. Usted debe asegurarse que el sistema de su organización le proporcione información que le ayudará a tomar decisiones sólidas referentes a la utilización de los recursos de su organización y que contribuyan a la toma de decisiones con miras a mejorar los servicios. No podrá mejorar su sistema de administración financiera sin antes plantear muchas preguntas sobre cómo están vinculadas las metas financieras y estratégicas de su organización, sobre la eficacia y eficiencia de sus sistemas financieros existentes y sobre los conocimientos y prácticas del personal relacionados con la administración financiera. El siguiente recuadro incluye una lista de consideraciones importantes para la evolución continua de sistemas de administración financiera apropiados y efectivos. Cómo Mejorar Su Sistema de Administración Financiera Como demuestra el modelo de la pirámide, la administración financiera está basada en herramientas básicas, requiere de la aplicación de esas herramientas y utiliza esas aplicaciones para respaldar las decisiones gerenciales. Podrían surgir problemas en cualquiera de estos tres niveles. Si no se encuentra satisfecho con la habilidad de su organización para utilizar información financiera o tomar decisiones, o si su organización está por iniciar nuevos negocios o desarrollar nuevos servicios, debería pensar en mejorar el sistema que tiene actualmente. La mejora de un sistema de administración financiera existente requiere de una estrecha colaboración con los miembros del personal, una secuencia cuidadosa de mejoras y una observación cuidadosa de los planes. Muchas organizaciones consideran que es útil contratar un asesor o una firma de consultoría financiera local para facilitar el proceso. Esa ayuda externa a menudo provee objetividad y brinda una nueva perspectiva, experiencia en el diseño del sistema, conocimientos sobre los sistemas y programas de software existentes, y la experiencia adquirida en otras organizaciones. A pesar de que esta asistencia requiere de financiamiento adicional los resultados probablemente valdrán la pena. En el largo plazo, usted podría decidir que su organización se beneficiaría de un mayor grado de computarización o de la adquisición de software. Un enfoque detallado para automatizar su sistema contable se describe detalladamente en el suplemento de este número. Los Cimientos: Herramientas Financieras Comience por orientar a los miembros del personal con respecto a la importancia de la administración financiera, la necesidad de contar con un sistema efectivo, el proceso que se utilizará para mejorar el sistema, el cronograma para completar el proceso y lo que se requerirá de los diferentes tipos de personal durante las fases de diseño, pruebas e implementación. Es necesario proporcionar capacitación que sea relevante para cubrir las expectativas y necesidades del personal sobre cómo interpretar la información financiera y por qué la administración financiera es relevante para los roles individuales. Asegúrese que los miembros del personal utilicen definiciones comunes en la preparación de presupuestos, contabilidad y datos financieros. Examine tanto la información actualmente disponible como el nivel de acceso a dicha información a través de la organización. Examine las técnicas y prácticas de preparación de presupuestos. Realice un examen del sistema contable para asegurarse que cubre las necesidades actuales y proyectadas de la organización y que sea del tamaño y complejidad adecuados. Determine si la lista de cuentas refleja adecuadamente la situación de sus negocios. ¿La codificación es suficiente y significativa para apoyar las necesidades de análisis y rendición de informes? Este examen de las herramientas para la preparación de presupuestos, la contabilidad y la información existente podría revelar necesidades de capacitación, de nuevas aptitudes o de habilidades diferentes para los miembros del personal y hasta podría desatar la necesidad de un cambio significativo en las prácticas contables. Las Aplicaciones: Análisis Financieros e Informes Evalúe las necesidades de administración financiera de todos los usuarios (a nivel interno y externo) y examine los sistemas de administración financiera existentes. Hable con los administradores de todos los departamentos con la finalidad de determinar las respuestas a preguntas como las siguientes: ¿Qué información financiera necesita la organización? (¿Qué información se usa actualmente, con qué fines administrativos, en qué lugar de la organización, y con qué frecuencia?) ¿Hasta qué punto es la información actual adecuada? ¿Qué clases de análisis realizamos, qué tipos de análisis no hacemos, y por qué? ¿Cuáles son las necesidades de rendición de informes internos y externos de nuestra organización? ¿Qué aspectos del sistema actual funcionan bien? ¿Qué aspectos requieren de mejoras? ¿Qué tecnología se encuentra disponible y sería práctica para mejorar el suministro de información? Como parte de la evaluación, recolecte y evalúe los informes financieros y administrativos estándar. Discuta los propósitos para los cuales se utiliza cada uno de estos informes. Determine si el formato de los informes facilita el registro y análisis adecuado de la información. Determine si los datos son de buena calidad: exactos, relevantes y oportunos. Este es un buen momento para examinar y elaborar con respecto a la cultura de la organización en relación con la información financiera y la práctica de compartir información en general. Si existen obstáculos que impiden el flujo de información, ya sea debido a las personalidades individuales o como resultado de roles poco claros, identifique y encare los problemas. Algunas veces es útil que los miembros clave del personal practiquen nuevas formas de operar a través de estudios de casos o capacitación en servicio utilizando situaciones hipotéticas. La aplicación del análisis financiero requiere de herramientas, aptitudes, interés y una actitud que valide las perspectivas financieras como una contribución crucial para la toma de decisiones. Esta actitud requiere del apoyo y ejemplo de los líderes de la organización. En este punto, cada organización debe decidir quién debe tener acceso a qué tipo de información, cómo debería fluir la información en forma rutinaria, y quién es responsable del rendimiento financiero. Examine y mejore en la medida necesaria los procesos de rendición de informes y los formularios empleados. Examine tanto los informes internos como externos, y asegúrese de identificar las fuentes de toda la información necesaria (particularmente cualquier información nueva), y establezca un cronograma para la producción de informes. La clave es garantizar que la información necesaria para la toma de decisiones esté disponible en el nivel apropiado en el momento que se necesite, y que incluya un detalle suficiente. Identifique cualquier proceso complementario que sería de utilidad para el manejo o análisis de la información, como la información histórica de costos, la planificación de períodos previos, o las proyecciones. Diseñe hojas de cálculo, otras herramientas y métodos para la recolección de datos que pondrán de relieve la información básica suministrada por su sistema contable y presupuestario. La Administración Financiera y la Toma de Decisiones Una vez que haya mejorado el diseño de sus herramientas presupuestarias y contables y que haya logrado que sus procesos analíticos e informes sean más relevantes para sus negocios, éstos añadirán valor a la administración estratégica y la toma de decisiones. A nivel de las estrategias, el éxito de la administración financiera depende de una definición clara de los roles y la autoridad y de un factor crucial: la cultura organizacional. Los líderes de su organización deben demostrar que creen que el rendimiento financiero es importante para lograr la misión de la organización. En los centros tradicionales con fines de lucro, el rendimiento financiero es altamente valorado, pero muchas organizaciones de salud sin fines de lucro luchan por integrar prácticas administrativas sólidas con las metas del programa. Es importante que todos los miembros del personal comprendan la relación entre el rendimiento financiero y el acceso a servicios de calidad. Una organización deficientemente administrada y poco sólida desde el punto de vista financiero no estará en condiciones de mantener o ampliar sus servicios. Por otro lado, la organización que utiliza una administración financiera sólida para influir sobre las decisiones estará en condiciones de invertir en programaciones futuras. A pesar de que ésta es una descripción simplificada, ésta es la perspectiva que prevalece en las organizaciones que adoptan la administración financiera para apoyar los objetivos del programa. Asegúrese de examinar regularmente cuán bien se incorporan las metas financieras y las prácticas administrativas a través de toda la organización. Los administradores solamente seguirán utilizando datos financieros si los líderes difunden un mensaje continuo y claro indicando que la administración financiera es importante y que los datos son exactos, confiables, oportunos y de fácil disponibilidad. Las organizaciones deberían implementar un plan de monitoreo para examinar regularmente el diseño y la utilidad del sistema de administración financiera. A pesar de la importancia de la administración financiera, muchos administradores evitan usar o mejorar el sistema financiero de su organización. Es posible que piensen que ésta es una tarea muy difícil, costosa, o que demanda demasiado tiempo; posiblemente no confían lo suficiente en la habilidad de su personal financiero para asumir un rol de liderazgo; o es posible que piensen que el sistema existente es bastante bueno. Si descubre que existen obstáculos, reales o percibidos, para mejorar los sistemas financieros de su organización, tome en cuenta las estrategias que se sugieren en el siguiente recuadro. Como Prevenir y Vencer los Obstáculos que Impiden Mejorar los Sistemas de Administración Financiera Obstáculo Estrategia Es posible que los miembros del personal tengan temor de perder sus trabajos si las actividades contables se computarizan o son más eficientes. Converse abiertamente con el personal con respecto a las diversas aptitudes nuevas que los sistemas mejorados de administración financiera requerirán y qué tipo de capacitación se encuentra disponible. También discuta las nuevas oportunidades que podrían presentarse una vez que se reduzca el tiempo que dedican a tareas rutinarias. Examine las habilidades del personal en forma regular e invierta en capacitación para mantener un nivel apropiado de competencia. Es posible que los miembros del personal tengan temor al cambio de autoridad, responsabilidad y rendición de cuentas que podría acompañar a las mejoras del sistema de administración financiera. Haga hincapié en que el cambio de responsabilidad se concentra en aquellos que se encuentran en mejor posición para influir sobre los procesos y resultados. La responsabilidad de los resultados financieros, como el control del presupuesto o cumplir con las proyecciones de recuperación de costos debe estar claramente definida y aceptada. Es posible que los miembros del personal del programa se sientan incómodos al trabajar con información financiera. Proporcione capacitación para interpretar y ana