|
Recursos en español: La Caja de Herramientas Gerenciales  Salón de Lectura Para más información en inglés, visite:
|
|||||||||||||||||||||||||||
Contenido
La Propuesta del Señor Gómez: El Cobro de Tarifas IntroducciónLos gobiernos de los países en vías de desarrollo proporcionan entre el 63 y el 75 por ciento del total de los costos de los servicios de planificación familiar, organismos internacionales donantes aportan entre el 14 y el 20 por ciento, y los clientes pagan entre el 10 y el 17 por ciento de dichos costos (Lande y Geller 1991). Sin embargo, a medida que aumenta la demanda de servicios de planificación familiar, los gobiernos y los organismos donantes han observado que cada vez será má s difícil cubrir los costos de prestación de tales servicios. Habiendo identificado este problema, las organizaciones de planificación familiar está n comenzando a considerar otras formas de financiar sus servicios de salud y planificación familiar. Como parte de este esfuerzo dirigido a encontrar nuevas fuentes de ingresos, muchos administradores se vienen haciendo la siguiente pregunta, "¿Deberían los programas de planificación familiar cobrar por la prestación de servicios?" Sorprendentemente, algunos estudios indican que las tasas de continuidad del programa no dis-minuyen cuando se establece el cobro por servicios prestados. En efecto, está demostrado que las tasas de uso de anticonceptivos a menudo se mantienen al mismo nivel después de la institución del cobro moderado por servicios prestados. Otras experiencias indican que la iniciación de dichos cobros en realidad contribuye a mejorar la calidad de los servicios y hace que el cliente sea má s responsable en el uso de anticonceptivos (Ashford, 1992). El presente nú mero de Actualidad Gerencial en Planificación Familiar considera los pros y con-tras del cobro de servicios prestados. Revisa la forma en que los administradores pueden evaluar la factibilidad de cobrar a sus clientes por los servicios que reciben, y cómo puede superarse la resistencia que genera el cobro de honorarios y cargos. Posteriormente revisa los aspectos funda-mentales del desarrollo de un sistema para el cobro de servicios prestados y concluye con un esbozo de un sistema bá sico para el manejo de los fondos provenientes de dichos cobros. El Editor Invitado del presente nú mero es Stephen Musau, de Carr Stanyer Gitau and Co., Nairobi, Kenia. En sus funciones de contador y consultor administrativo, el señor Musau ha estado trabajando con el proyecto Family Planning Management Development (FPMD) con el fin de desarrollar e institucionalizar los sistemas de honorarios y tarifas para los clientes en diversas organizaciones no gubernamentales (ONGs) en Kenia. Financiamiento de los Servicios de Planificación FamiliarGeneralmente los servicios de planificación familiar se financian a través de una o má s fuentes principales.
La presente edición de Actualidad Gerencial revisa la posibilidad de financiar una parte de los programas de planificación familiar mediante el cobro de tarifas a los clientes. Los cobros a éstos constituyen el precio que tienen los servicios de planificación familiar. Estas tarifas pueden variar de un programa a otro dependiendo de las metas fijadas por cada programa. Algunas clínicas de planificación familiar tienen fines de lucro, intentan recuperar una parte o la totalidad de sus costos de operación y ademá s obtener alguna ganancia. Las entidades sin fines de lucro, como muchos programas del gobierno, tratan de que sus servicios estén disponibles para la mayor cantidad de gente posible a un costo muy bajo o en forma gratuita. A veces son poco claras las diferencias entre estos dos tipos de programas. Algunas organizaciones con fines de lucro tratan de ampliar sus servicios para abarcar la mayor cantidad de clientes que les sea posible, en tanto que las organizaciones sin fines de lucro desearían obtener ganancias a fin de poder ampliar la gama de sus servicios, hacer inversiones para la adquisición de nuevos equipos u ofrecer servicios gratuitos a las parejas que no pueden pagar. Las clínicas del gobierno pueden cobrar tarifas muy bajas para enfatizar el valor de los servicios que prestan, o para contribuir a que los clientes se acostumbren a pagar. Un programa guberna-mental podría en primera instancia instituir cobros para cubrir una pequeña porción de los costos totales, y luego, con el tiempo, elevar las tarifas gradualmente para cubrir una proporción cada vez mayor de dichos costos. Evaluación de la SituaciónTal vez usted esté considerando establecer el cobro por concepto de servicios prestados, o subsidiar ciertos servicios claves mediante el cobro de otros servicios. ¿Cómo sabrá usted si alguna de estas opciones es factible? Para tomar tales decisiones usted necesitará responder a las siguientes preguntas: ¿Cuá l es su objetivo al cobrar tarifas a los clientes? Si usted decide establecer un sistema de cobros, la determinación con respecto a cuá les servicios se cobrará n y el monto a cobrar, depen-derá de las fines anticipadas al instituir dichos honorarios y cargos. ¿Quiere usted ampliar el acceso del pú blico a los servicios bá sicos? ¿Desea depender menos de los fondos aportados por el gobierno y las agencias donantes? ¿Quiere usted equilibrar la diferencia entre los costos de operación y los ingresos? Los objetivos deberían estar claramente establecidos y discutidos con anterioridad ya que éstos constituirá n el punto de partida para la toma de decisiones con respecto a los servicios y el monto que se van a cobrar por la prestación de los mismos. Para algunos programas, el cobro por servicios prestados podría ser la ú nica forma en que éstos puedan sobrevivir; en tanto que otros programas podrían cobrar por los servicios que prestan a fin de poder ampliar el acceso a dichos servicios y la utilización de los mismos. ¿Pueden sus clientes pagar por los servicios que ofrece? Las tarifas no deben ser tan altas que los clientes no puedan pagarlas. Si éstos no pueden pagar las tarifas ni su incremento, esto podría llevar a una reducción en el nú mero de clientes. Consecuentemente, usted necesitará considerar un sistema de ayudar a la gente que no puede pagar de modo que las tarifas no sean un obstá culo para la obtención de los servicios. La capacidad de los clientes para pagar le ayudará a determinar qué parte de los costos se puede cobrar y qué monto debe cubrirse por otros medios. continú a en la pá gina 5
continuación de la pá gina 4 ¿Cómo perciben sus clientes la calidad de los servicios que usted ofrece? En muchos países, los clientes de planificación familiar equipará n el costo con la calidad. Si sus clientes creen que su programa ofrece servicios de buena calidad, estará n má s dispuestos a pagar por dichos servicios. El nivel de los servicios prestados se puede mejorar mediante:
Es probable que los clientes que pagan las tarifas valoren má s los servicios que reciben. Ademá s, esto les permite exigir servicios de alta calidad. También se ha demostrado que si un cliente paga por los anticonceptivos, es má s probable que él/ella los utilice. ¿Podrá su organización desarrollar un programa para el cobro de servicios prestados? Ya sea que se trate de una organización del sector pú blico bajo la tutela del Ministerio de Salud, una organización no gubernamental (ONG) sin fines de lucro o un programa comercial del sector privado, usted necesitará considerar las restricciones posibles de tipo legal y político con respecto al cobro de tarifas. En muchos casos, podría requerirse de la aprobación del gobierno. En el sector pú blico, podría ser necesaria una autorización gubernamental para la captación y utilización de fondos a nivel local. Las dificultades que se presentan al establecer tarifas no son tan grandes en los sectores no gubernamentale y privado como sí en el sector pú blico. Por este motivo las ONGs pueden desempeñar un papel importante como pioneras en el desarrollo de sistemas para el cobro de tarifas, demostrando la factibilidad de este procedimiento. Los programas gubernamen-tales pueden utilizar esta experiencia para reducir la resistencia al cobro por servicios prestados en sus programas. ¿Puede usted desarrollar un sistema simple para el cobro y la contabilidad de los fondos provenientes de dichas tarifas? El costo de establecer un sistema de cobro por servicios pres-tados debería ser siempre menor al de los ingresos proyectados provenientes de la recaudación de dichos cobros. El sistema debería ser fá cil de utilizar y debería requerir un trabajo adicional mínimo de parte del personal de la clínica. ¿Podrá su institución guardar y utilizar una parte o la totalidad de los montos cobrados y utilizarlos? La mayor parte de los ingresos generados por la institución deberían quedarse allí mismo. Dichos ingresos pueden ser utilizados a discreción de la institución para respaldar sus propias actividades, esto es, para el mejoramiento de los servicios o de la planta física e instala-ciones. Para determinar si el cobro por la prestación de servicios beneficiará a sus clientes, su evaluación debería estimar qué monto del total de ingresos proyectados se retendrá para ser utilizado por la misma institución. ¿Cuá nto le cuesta a su organización la prestación de servicios? A pesar que es posible fijar tarifas sin saber cuá l es el costo real de cada servicio, es importante tratar de estimar con la mayor exactitud posible dicho costo. Conocer el costo de cada servicio le ayudará a:
Una vez que haya considerado usted estos aspectos, debería estar preparado para tomar decisiones con respecto a qué servicios cobrar, qué porción de los gastos del programa deberían ser cubiertos por los clientes y cuá nto debería cobrarles por los diferentes tipos de servicios. También debería estar preparado para decidir cómo pueden utilizarse los fondos que usted recaudados para mejorar la calidad y accesibilidad de los servicios. La siguiente sección presenta los argumentos a favor y en contra del establecimiento de tarifas por la prestación de servicios, y sugiere las formas de manejar la resistencia potencial del personal y los clientes.
Sugerencias para Superar la RenuenciaPodría presentarse una renuencia al cobro de tarifas dentro de su organización. Cuando usted sugiere el cobro por servicios prestados, escuchará argumentos tales como: "esto va en contra de nuestras normas, nuestros servicios siempre han sido gratuitos", o "nuestros clientes son demasiado pobres para pagar por estos servicios". En dichos casos, usted tendría que convencer a su personal, supervisores, o Junta Directiva sobre el valor y las ventajas del cobro de tarifas. Resistencia del Personal. Una vez que se ha tomado la decisión de cobrar por los servicios prestados, pueden surgir conflictos de otra naturaleza. Por ejemplo, el recaudo de dichas tarifas hará que el personal tenga que desempeñar nuevas tareas administrativas que consideran no constituye un buen uso de su tiempo. Si una institución puede quedarse con una porción de las tarifas que cobra y utiliza esos fondos para mejorar sus servicios e instalaciones, el personal generalmente se convencerá de la importancia de este cambio. Resistencia del Cliente. Los clientes que han estado acostumbrados a beneficiarse de los servicios de planificación familiar en forma gratuita pueden presentar resistencia ante el estableci-miento de tarifas. Será importante informar a los clientes, con bastante anticipación, sobre el cobro de tarifas. Una buena campaña de relaciones pú blicas que se inicie algunos meses antes de establecer el cobro de servicios ayudará a reducir el impacto negativo de las tarifas sobre las tasas de aceptación de los usuarios tanto de primera vez como subsecuentes. Es de particular importancia que los clientes puedan apreciar por sí mismos los efectos benéficos de la nueva estructura tarifaria (por ejemplo, la oferta de mejores servicios, la reducción del tiempo de espera, horas de atención má s convenientes, arreglo de las salas de espera, etc.). El dinero procedente del cobro de dichos servicios puede ser guardado aparte para realizar este tipo de mejoras. Aú n cuando el cobro de tarifas sólo permita que la clínica mantenga el mismo nivel de servicio, una pequeña porción de estos ingresos deberían destinarse a mejoras bien visibles en la planta física, instalaciones y servicios de la clínica. Deje que sus clientes se enteren sobre estas mejoras concretas conseguidas a través de las tarifas que ellos han pagado colocando un cartel en la sala de espera de la clínica, en el que se detallen las mejoras logradas. Es importante el nivel inicial de la tarifa que usted fija. Si la tarifa inicial es baja, es posible que los clientes no pongan objeciones ante la idea de pagar por los servicios obtenidos. A medida que los clientes se acostumbran a pagar por los servicios de planificación familiar, los cargos pueden incrementarse gradualmente. Decisión en Cuanto al Tipo de Tarifas a AdoptarExisten varios tipos de tarifas que pueden establecerse: cargos por servicio, cuotas de afiliación, honorarios por servicios específicos y cargos por la compra de anticonceptivos. Cualquiera que sea el tipo de honorarios o tarifas que usted decida establecer, debe colocarse la lista de tarifas en un lugar visible de modo que los clientes sepan cuá l es el costo de la inscripción y/o de los servicios individuales ofrecidos por la clínica. Una Cuota de Servicio es el monto fijo cobrado al cliente por cada visita que realiza, cualquier sea el servicio obtenido. Una Cuota de Afiliación es el monto fijo que se cobra anualmente a los clientes, dá ndoles derecho a beneficiarse de la gama completa de servicios clínicos. Los Honorarios y Tarifas por Servicios Específicos se cobran al prestar cada servicio, por ejemplo, el examen médico, la consejería o las pruebas de laboratorio. Las tarifas por servicios incluyen a menudo el cobro por el método anticonceptivo elegido por el cliente. Otra opción es fijar tarifas fijas para las consultas iniciales y para las consultas subsecuentes. Una consulta inicial podría incluir el costo del examen médico, la orientación y el método anticonceptivo, en tanto que las consultas subsecuentes podrían cubrir el costo del reabastecimiento de anticonceptivos o una consulta propiamente dicha. Los Cargos por los Suministros Anticonceptivos pueden cobrarse al cliente en forma separada de los demá s servicios que recibe.
Determinación del Monto a CobrarCapacidad de Pago. Existen varias formas de decidir cuá nto cobrar por un servicio. La forma má s fá cil de fijar honorarios y cargos es en base a lo que los clientes pueden y está n dispuestos a pagar. Esto se puede enfocar de varias maneras. Por ejemplo, usted puede fijar una tarifa en base a lo que los clientes pagan por los mismos servicios en otras clínicas de planificación familiar. Las tarifas se encontrará n en un nivel intermedio entre las que cobran las clínicas privadas con fines de lucro (que generalmente tienen tarifas má s altas) y aquéllas que cobran las clínicas del gobierno (las cuales generalmente ofrecen servicios gratuitos). Precio de los Productos Bá sicos. Otra forma de definir las tarifas consiste en tomar como base los precios de los productos de la canasta familiar tales como un kilo de arroz, un litro de aceite, una botella de cerveza o de refresco. En un centro de salud en Zaire, los administradores decidieron que el costo de la cuota mensual de afiliación no debía exceder el precio de dos kilos de soya. La Asociación de Paternidad Responsable de Suriná m basa el costo de la afiliación anual en el precio de 12 refrescos. Esta cuota anual, que equivale al costo de un refresco al mes, da derecho al cliente a beneficiarse de los servicios completos de planificación familiar por un año. Objetivos Específicos. Otro enfoque para determinar cuá nto cobrar consiste en fijar objetivos específicos para la recuperación de los costos. Por ejemplo, a través del cobro de servicios prestados, un administrador podría desear recuperar el 20 por ciento de los costos operacionales de su programa. Para lograrlo, los responsables necesitan estimar el costo de cada tipo de servicio utilizando los costos anuales de: tiempo del personal (en base a los salarios), anticonceptivos y otros suministros utilizados para prestar dicho servicio. Una vez que haya estimado el costo de cada servicio, usted puede fijar una tarifa que permitirá que su programa logre los objetivos de recuperación de costos establecidos. En los dos primeros enfoques, el nivel de las tarifas se basa en lo que los clientes pueden pagar o ya está n pagando por los servicios y suministros. En el tercero, las tarifas se basan en los objetivos del programa, tales como el aumento de la autosuficiencia financiera o la recaudación de suficientes ingresos para ampliar el acceso a los servicios de planificación familiar de una población específica de clientes provenientes de un á rea pobre o con atención deficiente. Desarrollo de un Sistema de Controles para la Recaudación de los PagosEs aconsejable que cada servicio cuente con un puesto central para recolección del dinero. Al contar con un puesto central pueden realizarse los ajustes necesarios y apropiados de las tarifas para ciertos clientes que no pueden pagar la totalidad. Debe entregarse al cliente un recibo por cualquier pago efectuado, y un duplicado de éste debe quedar en los archivos de la clínica. Para los clientes analfabetos, debe establecerse procedimientos y normas estandarizadas para asegurarse que los mismos reciban la información apropiada y de una manera fá cil de entender. La administración de un sistema de tarifas requerirá de algunos cambios en los procedimientos de la clínica y en las funciones que el personal desempeña para asegurarse que el dinero recibido sea debidamente contabilizado y utilizado en forma productiva. El establecimiento de tarifas requerirá :
Cuando se desarrolla un sistema para efectuar el cobro de tarifas a los clientes, mantenga en mente lo siguiente: Para tomar las decisiones con respecto al cobro de tarifas y el diseño de la lista de las mismas, deben considerarse los costos administrativos necesarios para poner en prá ctica el sistema. Debería desarrollarse un sistema de supervisión de modo que el trabajo de todas las personas que se encargan de efectuar el cobro a los clientes o recaudar el efectivo puedan ser controlado por otra persona. Es muy riesgoso permitir que una sola persona se haga responsable de varias transacciones por sí misma, tales como el registro de clientes y la recepción y contabilización de los pagos en efectivo. La información de los registros financieros debería ser comparada regularmente con otros registros de la clínica, tales como las tarjetas de control de inventarios y el registro diario de actividades. Por ejemplo, el registro diario de actividades que contiene registros de los servicios prestados y los anticonceptivos distribuidos puede ser comparado con el registro financiero, para asegurarse de que todas las transacciones financieras de cada cliente sean registradas correctamente.
Comentarios de los RevisoresUn foro para discutir las aplicaciones adicionales de los conceptos y técnicas presentados en Actualidad Gerencial Participación del Empleador . . . Un revisor comentó sobre las ventajas de ofrecer servicios de planificación familiar a través de un paquete de beneficios de la compañía. "Otra forma de cobrar por los servicios prestados consiste en ofrecer servicios para los empleados de com-pañías locales y enviar las cuentas directamente a la compañía. Los clientes se benefician de la disponi-bilidad de servicios de planificación familiar a bajo costo, y la compañía se beneficia al tener menos ausentismo de las mujeres debido a embarazos no planificados." Honorarios por Cada Tipo de Servicio . . . Uno de nuestros revisores comenta: "Hemos estado pensando aumentar nuestras tarifas. En la actualidad tenemos una cuota de afiliación que cubre los servicios anticonceptivos. Ahora estamos considerando la factibilidad de aumentar estas tarifas y cobrar en forma separada por cada servicio. La mayoría de las agencias de planificación familiar de nuestra región está comenzando a cobrar por los servicios prestados." Las Tarifas Mejoran la Responsabilidad de los Clientes . . . Varios revisores señalaron los aspectos éticos del cobro a los clientes. "Si un hombre o una mujer paga por los servicios que recibe, entonces el programa tiene la seguridad de contar con el consentimiento de él/ella. Es poco probable que alguien pague por un método anticonceptivo que ella se vió forzada a aceptar. Al cobrar una tarifa, quien ofrece el servicio tiende a ser visto en forma menos pater-nalista y se lo puede responsabilizar de la calidad del servicio. Si los servicios son gratuitos, el usuario no puede exigir que quien los ofrece se responsabilice de ellos. Al cobrar tarifas razonables, en realidad estamos responsabilizando a los clientes." Servicios con Animo de Lucro . . . Uno de nuestros revisores que tiene una amplia experiencia en subsidios cruzados dice: "En lo que respecta a los subsidios cruzados, la regla de oro consiste en que las tarifas cobrados por servicios curativos o de laboratorio siempre deben dar alguna utilidad. Si estos no son rentables, deben abandonarse. Desde un principio, el programa debería estructurarse de forma que la planificación familiar no contribuya a pagar los costos de los servicios curativos o de laboratorio." Servicios Integrados . . . Nuestro Editor Invitado proporcionó la siguiente información acerca de la recuperación de costos en los servicios de planificación familiar en Kenia. Un estudio de las agencias de servicios de planificación familiar (tanto para los programas con o sin fines de lucro) hecho en Kenia encontró que cuá nto má s integrado esté el programa, mayor será su capacidad de recuperar los costos de operación. Entre las clínicas que integraron los servicios de planificación familiar y atención materna e infantil con servicios curativos prima-rios, se recuperó un promedio de 90 por ciento de los costos de los servicios de planificación familiar. En comparación, en los programas que ofrecían solamente servicios de planificación familiar/atención materna e infantil, tan sólo se recuperó un promedio de alrededor de 34 por ciento de los costos de los servicios directos de planificación familiar. [Kibua, Stewart, Njiru y Gitari 1990]
Desarrollo de un Sistema de Exoneraciones y ExcepcionesPara lograr que los servicios de planificación familiar estén al alcance de todos, sin importar el nivel de ingresos, es importante establecer un sistema para exonerar a ciertas categorías de clientes del pago de tarifas, tales como los minusvá lidos o la gente pobre desempleada. Por ejemplo, en Zimbabwe, los clientes que perciben salarios que está n por debajo del salario mínimo se exoneran del pago de tarifas dentro del programa. También debería establecerse un sistema para el cobro de una tarifa reducida a aquellos clientes que no pueden pagar el total de la misma mediante la renuncia de una porción de dicha tarifa en base a los criterios está ndard aplicados a los ingresos. El ejemplo de las "Soluciones Factibles" detallado en la pá gina anterior presenta un sistema de excepciones que emplea una serie de criterios estandarizados para determinar qué personas son elegibles para hacerse acreedores al pago de una parte de la tarifa por el fondo de reserva. Cualquier sistema para la renuncia o reducción de tarifas debe ser simple en lo que respecta a su administración de modo que no consuma el tiempo del personal. Dicho sistema debe contar también con controles para asegurarse que no se abuse de él. Un simple cuestionario que ayude a evaluar la situación económica del cliente puede ser ú til para asegurar el empleo de un enfoque estandarizado. Una escala diferenciada de tarifas basada en los ingresos del hogar y el tamaño de la familia, permite a los clientes pagar los gastos que realmente pueden aportar. La forma de pago debe ser flexible, de modo que si un cliente no puede pagar la tarifa o cargo estipulado, él/ella tiene la opción de pagarlo en especie. Por ejemplo, en un hospital de Zaire, las mujeres pueden pagar trabajando en el jardín del hospital, donde se cultivan verduras para alimentar a los niños desnutridos. Comunicar y MotivarUna vez que usted haya desarrollado un sistema general de tarifas, es esencial informar a la comunidad sobre dicho cambio. La comunidad tiene derecho a saber cuá les será n las tarifas que se cobrará n por cada servicio, cómo se utilizará n los fondos recaudados y si la organización está obteniendo ganancias o no. Es también importante explicar que los ingresos provenientes del cobro de tarifas está n siendo utilizados para mejorar los servicios de la clínica y subsidiar el costo de los servicios para la gente que no cuenta con los medios necesarios para pagar. Si usted utiliza una campaña de promoción para hacer pú blica su nueva estructura tarifaria, elegir los medios de comunicación que tienen una mayor probabilidad de llegar a la(s) audiencia(s) objetivo. Asegurarse que los mensajes sean interesantes, informativos y que motiven. El informar al pú blico de la existencia de exoneraciones, excepciones, rebajas de precios y otras opciones de pago constituye una manera efectiva de presentar una estructura tarifaria. La existencia de dichos sistemas muestra la preocupación de la organización por el bienestar de los grupos de la comunidad que se encuentran en condiciones inferiores. Es importante subrayar que los ingresos provenientes del cobro de dichas tarifas permitirá a su clínica continuar prestando servicios al mismo tiempo que asegura su alta calidad. ReferenciasAshford, L.S. Cost Recovery: Some Introductory Remarks. Taller sobre los servicios de planificación familiar a nivel comunitario. Harare, Zimbabwe. Septiembre 1991. Ashford, L.S. y M. Bouzidi, eds. Family Planning Program Sustainability: A Review of Cost Recovery Approaches. Kuala Lumpur, Malaysia. Federación Internacional de Paternidad Planificada. Marzo 1992. Griffin, C.C. User Charges for Health Care in Principle and Practice. Trabajo del Seminario EDI. No. 37. Washington D.C. El Banco Mundial. 1988. Kibua T., Stewart, J., Nijiru, S. y A. Gitari. Sustainability and Cost-Effectiveness of FPPS Subprojects. Informe final remitido al proyecto del Family Planning Private Sector. Marzo 1990. Lande, R.E. y J.S. Geller. Como Pagar el Costo de la Planificación Familiar. Population Reports, Serie J. No. 39. Baltimore, Johns Hopkins University, Population Information Program. Noviembre 1991. Wolff, J. et al., eds. Manual del Administrador de Planificación Familiar: Técnicas para Mejorar la Gestión de Programas. Lugace Editores, México D.F. 1994. Lista de Verificación para el Cobro de Servicios de Planificación FamiliarPara Administradores de Clínicas ___ Desarrollar una campaña de promoción para explicar el propósito de las nuevas tarifas, los niveles a los cuales se han fijado, cómo se utilizará el dinero proveniente de su cobro, los beneficios potenciales para el cliente, y cuá ndo las nuevas tarifas estará n vigentes. Asegurarse de colocar la lista de tarifas en un lugar visible de su clínica. ___ Capacitar y supervisar al personal a fin de desarrollar un sistema de controles para el manejo de las tarifas cobren a los clientes. ___ Utilizar los ingresos provenientes del cobro de tarifas para hacer mejoras en la calidad de sus servicios, y comuníqueles a los clientes sobre estos cambios. Para Supervisores ___ Evaluar la factibilidad de cobrar tarifas, y comunique esta información a los administradores de mayor jerarquía. ___ Realizar una encuesta de los clientes para determinar si los cobros por servicios y suministros seleccionados son razonables. ___ Desarrollar un plan de capacitación con los administradores de su clínica para la institución de una nueva estructura tarifaria. ___ Desarrollar un plan con los administradores de la clínica a fin de utilizar los ingresos para realizar mejoras en los servicios o la planta. Comunique a los administradores del próximo nivel superior acerca de dichos planes. Para Administradores de Nivel Medio y Superior ___ Apoyar la eliminación de barreras de tipo organizacional o legal para el cobro de tarifas a los clientes. ___ Hacer los cambios administrativos necesarios para el establecimiento de tarifas o subsidios cruzados. ___ Desarrollar nuevos procedimientos administrativos para el cobro de tarifas y la rendición de cuentas correspondiente. ___ Apoyar a las clínicas locales en la ejecución de campañas de promoción para publicar la adopción de tarifas por la prestación de servicios. ___ Desarrollar normas consistentes para las excepciones, y rebaja de tarifas. ___ Identificar las formas de ayudar a financiar los servicios de planificación familiar con los fondos generados por otros servicios de salud. ___ Desarrollar mecanismos que permitan a las clínicas locales utilizar parte o la totalidad de los ingresos generados para realizar las mejoras necesarias en sus propias instalaciones.
| |||||||||||||||||||||||||||
