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		Actualidad Gerencial esta publicación de educación continua destindada al personal gerencial que se hizo acreedora a varios premios presenta discusiones exhaustivas de estrategias gerenciales especificas para mejorar los servicios de salud. Contenido FAMSAN Otorga Prioridad a las Necesidades del Cliente Preguntas para la Discusión del Caso Aná lisis del Caso FAMSAN Otorga Prioridad a las Necesidades del Cliente Marta Arias, Directora de la clínica má s nueva de planificación familiar de FAMSAN, participó en las reuniones de planificación estratégica de FAMSAN y se mostró muy interesada en desarrollar un programa efectivo de servicio al cliente en su nueva clínica. Como parte del proceso de planificación estratégica, la Sra. Arias visitó tres clínicas de planificación familiar en el á rea - una clínica pequeña, no gubernamental, muy parecida a la suya, una clínica privada y una clínica pú blica. Observó las prá cticas clínicas en cada una de ellas y la forma en que éstas estaban organizadas y administradas. Ella quiso empezar por reunir a todos los integrantes del personal a fin de compartir con ellos sus observaciones con respecto a dichas visitas, aprender algo de las experiencias previas del personal a su cargo, e identificar las á reas en las cuá les se podría mejorar el servicio al cliente. La clínica había estado funcionando solamente seis semanas cuando la Sra. Arias sostuvo una reunión a fin de iniciar la discusión con el personal sobre el tema del servicio al cliente. "Sean todos bienvenidos", comenzó la Sra. Arias. "Estuvimos muy ocupados con las actividades de arranque para la clínica en el transcurso de las ú ltimas semanas, pero les pedí que vinieran hoy día para que podamos comenzar a establecer sistemas con el fin de asegurarnos que se conceda una alta prioridad a las necesidades de nuestros clientes en la clínica. En las ú ltimas reuniones de planificación estratégica, FAMSAN se comprometió a mejorar el servicio al cliente en forma sistemá tica en todas sus clínicas. En vista de que muchos de ustedes han trabajado en otrasclínicas, estoy segura que traen consigo experiencias valiosas que podremos utilizar al referirnos a este tema tan importante. Estoy ansiosa de escuchar qué es lo que ustedes piensan que podemos hacer para identificar las á reas en las cuá les se podría mejorar el grado de satisfacción de los clientes y cómo establecer un sistema para evaluar y mejorar el servicio al cliente en forma continua." "En mi experiencia", indicó la enfermera López, "en primer lugar tenemos que estar de acuerdo en que lo que realmente deseamos es escuchar lo que nuestros clientes tienen que decir y estar preparados para implementar los cambios necesarios a fin de cubrir sus necesidades. Como ustedes saben, yo trabajaba para una organización mucho má s pequeña antes de venir a FAMSAN. Tomó mucho tiempo para que el personal se diera cuenta lo importante que es escuchar lo que tienen que decir los clientes. Por ejemplo, en forma rutinaria solíamos recetar una cantidad suficiente de píldoras para seis meses a nuestras clientes que empleaban píldoras anticonceptivas. Se suponía que ellas pagarían el costo de los seis ciclos en esa primera visita. Descubrimos que no todas nuestras clientes estaban en condiciones de pagar el costo de los seis ciclos al mismo tiempo. Por eso instituimos una norma que les permitía acudir a la clínica para comprar los ciclos de píldoras cuando tuvieran el dinero necesario. Cuando ya habían utilizado cinco de los seis ciclos que les fueron recetados para cubrir los seis meses, se les daba cita para una visita de control. Bajo este sistema, ellas no necesitaban ver a un proveedor de servicios de salud cada vez que acudían a la clínica. En lugar de ello la recepcionista las atendía en cuestión de minutos." Volver al principio de página "He visitado esa organización como parte de nuestro proceso de planificación estratégica", dijo la Sra. Arias. "Nos comentaron que en el lapso de tres meses después de haber implementado dicho cambio en sus normas, la tasa de retorno de las clientes que utilizaban la píldora había aumentado en un diez por ciento." "Estoy preocupada por la confidencialidad", respondió la Sra. Estrada, la recepcionista. "Si una cliente acude a mí para obtener un nuevo ciclo de píldoras, toda la gente en la sala de espera podrá escuchar lo que hablamos." "Ese es un aspecto muy importante", replicó la Sra. Arias. "En la clínica pú blica que yo visité tenían un á rea separada donde la recepcionista podía conversar con los clientes en forma privada. La recepcionista dijo que ella sentía que esto había mejorado significativamente la confidencialidad en el trato con los clientes." Volver al principio de página "Señora López, su mención a los clientes pagantes me hizo pensar en algo que ocurrió cuando desempeñaba mi ú ltimo cargo", dijo el Sr. Ruiz, director financiero. "Todos nuestros ingresos de efectivo y la información financiera tenían que ser recopilados el ú ltimo día de cada mes. Debido a que la mayoría de las personas recibe su salario el ú ltimo día del mes, la clínica tenía un trabajo excesivo con el nú mero de clientes adicionales. Decidimos que con el objeto de permitir que el personal tuviera tiempo disponible para conversar con los clientes adicionales que siempre acudían a la clínica a fin de mes, pospondríamos la fecha de cierre de nuestras cuentas mensuales hasta fines de la primera semana del mes siguiente." "Estas sugerencias suenan muy bien y realmente son bastante fá ciles de implementar", dijo el Dr. Morales. "¿Qué hay del tema relacionado con los protocolos clínicos? Si nuestra meta es asegurarnos que los clientes estén en condiciones de emplear la contracepción sin interrupciones, entonces algunas veces confrontaremos decisiones difíciles con respecto a los protocolos establecidos. A las clientes que utilizan la Depo-Provera siempre se les recomienda volver tres meses después para colocarles la siguiente inyección. Algunas veces las señoras se encuentran imposibilitadas de volver esa semana. En una clínica privada donde yo solía trabajar antes de venir acá , cambiamos el protocolo para poder administrar a dichas clientes la siguiente inyección dos semanas antes o una semana después de la fecha indicada. Las clientes que utilizaban ese método tenían entonces un intervalo má s largo para regresar para su siguiente inyección, disminuyendo la probabilidad de interrumpir el uso del método." "¿Cómo determinó la clínica si esa fue la decisión correcta?" preguntó la Sra. Arias. Volver al principio de página "Teníamos la suerte de contar con un excelente sistema de recopilación de datos", contestó el Dr. Morales. "Comparamos la tasa de abandono del grupo que empleaba la Depo-Provera antes de efectuar el cambio en la política empleada con la tasa obtenida con posterioridad al cambio. Encontramos que la tasa de abandono de las clientes que utilizaban la Depo-Provera se redujo en un 15 por ciento durante los seis meses posteriores al cambio." "Hemos escuchado varias ideas muy buenas. Quisiera ademá s asegurarme que incluyamos a todos los integrantes del personal en un plan para prestar un buen servicio al cliente", dijo la Sra.López. "En el ú ltimo lugar donde trabajé nos tomó bastante tiempo darnos cuenta cuá n importantes eran los encargados de la limpieza y los guardias. Algunas de las clientes se negaban a utilizar los baños antes de su examen. Cuando investigamos aquello descubrimos que los baños estaban bastante sucios a pesar de que se los limpiaba cada mañana. Nos dimos cuenta que debíamos solicitar al encargado de la limpieza que ingresara a los baños varias veces al día para asegurarse de que continuaran limpios y equipados con los suministros adecuados. También nos dimos cuenta que el guardia puede ser ú til para los clientes en varias formas, tales como para facilitarles instrucciones para llegar a la parada del ómnibus." "He estado escuchando a todos ustedes hablar sobre las causas que afectan el grado de satisfacción del cliente con las prá cticas clínicas y la organización y administración de la clínica en sí", dijo la Sra. Arias. "Sus ideas son muy importantes, pero también debemos pensar en qué forma se puede reunir la información directamente de los clientes y establecer un sistema para responder a la información recopilada de esa manera. Tenemos que estar en condiciones de realizar cambios en la prestación de nuestros servicios en base a lo que nos dicen nuestros clientes. Ahora quisiera centrar nuestra discusión en la forma de desarrollar un buen sistema de información para los clientes e implementar otros sistemas que nos aseguren que siempre concedamos al cliente un lugar prioritario." Volver al principio de página Preguntas para la Discusión del Caso 1.¿Qué sistemas podría implementar FAMSAN para recopilar información sobre el servicio al cliente en forma regular? 2.Basá ndose en el caso FAMSAN, identifique varias á reas potenciales para mejorar la prestación de servicios y la organización y administración de la clínica. 3.Describa como debería organizarse el personal de FAMSAN para atender los aspectos de servicio al cliente a los que se hace alusión en el caso de estudio. Describa en qué forma debería el personal cerrar el circuito de retroalimentación, asegurá ndose que los clientes estén informados sobre los cambios que efectú a el personal. Indique como FAMSAN determinará si los clientes piensan que los cambios son ú tiles. Volver al principio de página Aná lisis del Caso 1.¿Qué sistemas podría implementar FAMSAN para recopilar información sobre el servicio al cliente en forma regular? FAMSAN podría recopilar información de los clientes utilizando varias técnicas diferentes. El personal puede: Anotar las quejas de los clientes, ya sea que éstas hubieran sido expresadas al personal o escuchadas por ellos; Colocar un buzón de sugerencias para los clientes en la sala de espera e invitarlos a utilizarlo una vez concluida su visita; Realizar entrevistas periódicamente en el momento que los clientes salen de la clínica; Entrevistar a los clientes que no asisten a sus citas; Sostener discusiones con grupos focales de clientes; Realizar visitas ocasionales por "clientes misterios". Volver al principio de página 2.Basá ndose en el caso FAMSAN, identifique varias á reas potenciales para mejorar la prestación de servicios y la organización y administración de la clínica. El grado de satisfacción de los clientes está directamente afectado por las prá cticas de prestación de servicios de una clínica. Estas prá cticas, a su vez, está n apoyadas por una diversidad de sistemas administrativos y organizativos con el objeto de garantizar la calidad de los servicios. Al tratar de desarrollar un proceso que conceda prioridad al cliente en cada una de estas á reas, elpersonal de FAMSAN debería centrar su atención en primer lugar en las prá cticas de prestación de servicios, identificar las debilidades específicas y luego evaluar las estructuras organizativas de apoyo y los sistemas administrativos que necesitan fortalecerse. Prestación de Servicios: En lo que respecta a la prestación de servicios y prá cticas clínicas, algunas de las á reas que el personal de FAMSAN podría considerar incluyen la selección y disponibilidad de métodos, la cantidad de anticonceptivos que se podrían entregar cada vez, o el cronograma de visitas consecutivas de los clientes para obtener anticonceptivos. Para determinar si estas á reas son problemá ticas, éstas se pueden reevaluar a nivel interno a través de supervisiones periódicas y la revisión de expedientes. Estas también pueden ser evaluadas a nivel externo mediante la realización de evaluaciones rá pidas a nivel local y efectuando entrevistas a grupos focales a la salida de la clínica, con el propósito de evaluar las perspectivas de los clientes. Todos estos métodos y técnicas deberían utilizarse para identificar las á reas que podrían mejorarse con el fin de aumentar el grado de satisfacción de los clientes con los servicios que ofrece la clínica. La discusión del caso FAMSAN identificó varias á reas en las cuales la prestación de servicios podría ser má s flexible para adecuarse a las necesidades de los clientes, tales como ampliar el período de tiempo durante el cual las clientes que emplean la Depo-Provera pueden regresar para que se les administre su próxima inyección. Organización y Administración de la Clínica: El personal de FAMSAN deberá evaluar en qué manera los cambios en la prestación de servicios afectará n las estructuras organizativas y los sistemas administrativos. Algunas de las á reas que el personal de FAMSAN podría considerar incluyen los planes y normas de pago, los sistemas de flujo de clientes, la estética de la clínica, los métodos empleados para asegurar la confidencialidad, si se asigna el tiempo suficiente para que los clientes puedan conversar con los proveedores capacitados y los horarios de atención. Al formar un equipo multi-funcional que incluya un representante de la oficina central, FAMSAN estará en condiciones de atender simultá neamente tanto los aspectos referentes a la prestación de servicios como las necesidades administrativas en vez de hacerlo en forma independiente. La discusión del caso FAMSAN identificó varias á reas en las cuales el personal contaba con experiencias previas de cambios en las prá cticas administrativas para apoyar los cambios en los protocolos de prestación de servicios a fin de mejorar el grado de satisfacción del cliente. Estas incluían cambios en las normas de pago para adecuarse a aquellas clientes que reciben píldoras, de modo que pudieran pagar por un ciclo a la vez si no estaban en condiciones de pagar todo el suministro de seis meses en un solo pago; cambio de la fecha de cierre contable para acomodarse al mayor nú mero de clientes que acudiría a la clínica a comprar píldoras a fines de cada mes; y el desarrollo de un sistema para asegurarse que los baños se mantuvieran limpios todo el tiempo. Volver al principio de página 3.Describa como debería organizarse el personal de FAMSAN para atender los aspectos de servicio al cliente a los que se hace alusión en el caso de estudio. Describa en qué forma debería el personal cerrar el circuito de retroalimentación, asegurá ndose que los clientes estén informados sobre los cambios que efectú a el personal. Indique como FAMSAN determinará si los clientes piensan que los cambios son ú tiles. El personal de FAMSAN podría formar un pequeño equipo compuesto por personal clínico, administrativo y directivo cuya responsabilidad consistiría en revisar la información que fue recopilada con respecto a los clientes y observar las prá cticas clínicas y administrativas que en opinión de los clientes o del personal deberían mejorarse. También se debería incluir en el equipo por lo menos una persona de la oficina central o regional, ya que algunos de los cambios sugeridos podrían involucrar cambios en las normas o está ndares de la agencia y podrían requerir la aprobación de un nivel administrativo superior. El personal de FAMSAN debería entonces discutir los asuntos y decidir con respecto a algunas á reas prioritarias para el mejoramiento tanto del á rea clínica como administrativa. Se tendría que desarrollar un sistema para evaluar continuamente la efectividad de los cambios y proponer nuevos sistemas o cambios para un mejoramiento al futuro. Para cerrar el circuito de retroalimentación se debe decidir qué cambios son necesarios y adoptar las acciones pertinentes para mejorar el grado de satisfacción de los clientes en las á reas que fueron identificadas para la implementación de mejoras. El personal de FAMSAN deberíainformar a los clientes con respecto a los cambios, para que ellos estén conscientes de que la clínica está respondiendo a sus necesidades. Esto puede llevarse a cabo exhibiendo una lista de las preocupaciones má s importantes expresadas por los clientes y los cambios implementados, mencionando ademá s estos cambios a los clientes durante las sesiones de consejería. Es igualmente importante verificar que los cambios que han sido implementados hayan dado como resultado las mejoras que usted intentaba lograr. FAMSAN debería verificar la efectividad de los cambios tanto a nivel interno como externo obteniendo la información utilizando el mismo método que se empleó para identificar los problemas originales: a través de supervisiones periódicas, revisión de expedientes, entrevistas a los clientes a la salida de la clínica, grupos focales, o evaluaciones rá pidas a nivel local. Adicionalmente a la recepción de una retroalimentación crítica del personal y de los clientes con respecto a los cambios implementados, el equipo deberá monitorear los indicadores de servicio al cliente para determinar el impacto de dichos cambios. Esto podría incluir la observación de las tasas de continuidad, o la reducción en el nú mero de clientes que tienen que regresar a la clínica debido a un mal entendido sobre la manera en la que se debe utilizar algú n método. Volver al principio de página