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		Actualidad Gerencial esta publicación de educación continua destindada al personal gerencial que se hizo acreedora a varios premios presenta discusiones exhaustivas de estrategias gerenciales especificas para mejorar los servicios de salud. Contenido Preguntas para la Discusión del Caso Formulario Resumido--Area Administrativa: Misión y Planes Fecha 20/1/97 Formulario Resumido--Area Administrativa: Liderazgo Fecha 20/1/97 Formulario Resumido--Area Administrativa: Estructura de la Organización y Líneas de Comunicación Fecha 20/1/97 Formulario Resumido--Area Administrativa: Administración Financiera Fecha 20/1/97 Formulario Resumido--Area Administrativa: Manejo de Recursos Humanos Fecha 20/1/97 Formulario Resumido--Area Administrativa: Misión y Planes Area Administrativa: Administración Financiera El Servicio de Salud de APOYO Evalú a Sus Habilidades Gerenciales La Sra. Heredia, Directora Ejecutiva de APOYO, una organización no gubernamental que presta servicios de salud reproductiva y planificación familiar, miró a su alrededor hacia el grupo de gente que se encontraba conversando mientras se servía una taza de café. El grupo incluía al Sr. Mojarro, fundador de APOYO y a un miembro de la junta directiva, el Dr. Seminario, uno de los clínicos que trabajaba en dos de las clínicas de la organización, la señorita Loza, una enfermera encargada del seguimiento de los clientes y el Sr. Díaz, Gerente financiero de la organización. Recientemente APOYO había decidido evaluar sistemá ticamente sus habilidades gerenciales con el objeto de planificar los cambios que se estaban implementando a nivel de la organización. Un nuevo donante había proporcionado fondos a APOYO para añadir un programa de extensión comunitaria y estaban decididos a prepararse para los cambios necesarios que implicaría la expansión de la organización. El grupo se había reunido con el fin de revisar los resultados de la encuesta que habían utilizado para recopilar información acerca de las habilidades gerenciales del personal a su cargo y acerca de los sistemas, con miras a desarrollar un plan para el crecimiento de APOYO y mejorar los aspectos gerenciales y administrativos en base a estos hallazgos. La Sra. Heredia aclaró su voz, y preguntó "¿Podemos comenzar? Hoy tenemos que revisar bastante información. Cada uno de ustedes debería tener una copia del mapa gerencial preliminar y del cuestionario que hemos preparado. También deberían haber recibido un juego completo de los formularios resumidos que contienen las respuestas de la encuesta. Sugiero que revisemos ambos y que pensemos acerca de nuestros puntos fuertes y débiles y qué es lo vamos a hacer a partir de ahora. Para mantener un cierto orden sugiero que consideremos cada una de las á reas administrativas y pensemos acerca del plan gerencial preliminar que hemos desarrollado, así como la información de los formularios resumidos. En primer lugar analizaremos la información del á rea administrativa denominada Misión y Planes." "Desde su fundación APOYO ha contado con una declaración de la misión," respondió el Sr. Mojarro, "pero me sorprendió mucho ver que las respuestas de esta encuesta indican que muy pocos miembros del personal realmente saben que tenemos dicha declaración, y en su mayoría aquellos que sí saben de la existencia de una declaración de la misión no está n familiarizados con el contenido de la misma. No me había dado cuenta anteriormente, pero tal vez el ú nico lugar donde ésta se encuentra es en el acta de constitución de la organización." "Este aspecto debería incluirse en nuestro proceso de planificación estratégica," dijo el Dr. Seminario, "en estos momentos en que estamos viendo má s allá de nuestros planes de trabajo anuales y estamos considerando el futuro de APOYO." "¿En qué situación nos encontramos en lo que concierne a la toma de decisiones y a la delegación?" preguntó la señora Heredia. "En realidad, el hecho de que nos estemos reuniendo como un equipo indica por cierto que la toma de decisiones se ha convertido en un proceso má s participativo," replicó la señorita Loza. "Pienso que ésta es un á rea en la cual realmente hemos logrado mejorar en relación con el año pasado, especialmente porque como equipo hemos comenzado a pensar acerca del futuro y hemos estado verificando nuestras políticas y normas internas con mayor detenimiento." "Eso es verdad," añadió el Dr. Seminario, "pero estoy seguro que podríamos hacer aú n má s para involucrar al personal de todas las demá s á reas de la organización ya que estamos pensando efectuar cambios en las políticas y normas existentes e implementar nuevos planes. Por ejemplo, deberíamos preguntar a nuestros choferes en qué forma podríamos mejorar la administración de nuestros vehículos." "Considero que las respuestas referentes a la estructura de la organización y las líneas de comunicación son interesantes," dijo el Sr. Díaz. "A pesar de que contamos con procedimientos escritos para la rendición de informes a nuestros donantes, no tenemos ningú n tipo de manual para las operaciones cotidianas. Por cierto que hemos redactado un gran nú mero de memoranda procedimentales y los hemos distribuido a cada una de las clínicas, pero nunca hemos recopilado en un solo documento todo lo que puede actualizarse a medida que se efectú an cambios. La encuesta reveló una ausencia real de pautas escritas que sean de fá cil referencia y cumplimiento para el personal. Es difícil para el personal seguir ciertos procedimientos y mantenerse al día con los cambios si no les proporcionamos a todos la misma información para que puedan referirse a ella. Tengo entendido que hubo problemas cuando la señora Angeles se retiró del departamento de contabilidad. Ella estaba familiarizada con diversos procedimientos y se los sabía de memoria, pero su sucesor tuvo dificultades al tratar de ordenarlos y adecuarse a los mismos." "Pienso que se dieron resultados muy interesantes en el á rea de manejo de recursos humanos," dijo la señorita Loza. "Quedé muy sorprendida al ver que a pesar de que la mayor parte del personal sabía de la existencia de una descripción escrita de cada cargo, ellos nunca habían participado en la revisión de estas descripciones con su supervisor. Estoy segura de que muchas de ellas deberían actualizarse a medida que ampliemos nuestros servicios e incluyamos los servicios de extensión y que solicitemos al personal que asuma diferentes responsabilidades que será n nuevas para ellos. Tal vez parte del problema sea que nuestro sistema de supervisión no siempre está vinculado a nuestros programas y los supervisores no siempre se fijan en los requerimientos de desempeño. Esto también me hizo recapacitar sobre las oportunidades que hemos estado perdiendo en lo que se refiere al desarrollo de las habilidades de nuestro personal. A pesar de que hemos logrado mucho éxito en mantener la rotación del personal en niveles relativamente bajos, las ú nicas personas que se capacitan en sus puestos de trabajo son los empleados nuevos. Es posible que estemos tomando como un hecho que nuestro personal está contento con lo que hace. Se acuerdan cuando perdimos a la señorita Soto? Creo que habríamos logrado retenerla si le hubiéramos ofrecido algú n tipo de capacitación interesante." "Mientras discutimos todo lo referente a esa á rea, debo mencionar que me impactó el hecho de que a pesar que cada uno de los integrantes del personal cuenta con un expediente, éste no se actualiza en forma regular y sistemá tica," acotó el Sr. Mojarro. "Aparentemente los expedientes son poco consistentes—algunos de ellos incluían la solicitud de trabajo, el currículum vitae y una carta dereferencia, en tanto que otros solo tenían el currículum vital." La señora Heredia suspiró. "Así es. Tuve muchas dificultades al descubrir que el personal se había estado quejando de la actitud del señor Elías durante muchos años, y sin embargo en su expediente no se había registrado jamá s un problema o quejas en su contra." "¿Qué nos puede decir acerca de la administración financiera?" preguntó la señora Heredia. "Por supuesto que mi opinión al respecto es parcializada," dijo el Sr. Díaz, "pero pienso que todo está marchando bastante bien en esa á rea. Una firma de auditores externos ha estado realizando auditorías dos veces al año durante los ú ltimos cuatro años, y consistentemente nos han expresado que nuestras prá cticas contables son bastante sólidas." "¿Tendremos que realizar algunos cambios ahora que tenemos dos donantes?" preguntó el Sr. Mojarro. El señor Díaz sonrió, "Bien, tendremos que tener cuidado con el cumplimiento de los diferentes requisitos de nuestros donantes, pero estoy seguro de que podremos cumplir con todo." "Bien," respondió la señora Heredia. "¿Tiene alguien alguna observación acerca de la participación comunitaria?" "Sé que algunas personas nos han estado acusando de una actitud elitista y esto me da que pensar," acotó el Dr. Seminario. "Siempre supusimos que sabíamos qué era lo que la comunidad necesitaba, pero en realidad no sé si realmente lo sabemos. Nunca hemos sostenido reuniones con los dirigentes comunitarios y nuestras relaciones con la comunidad son bastante limitadas. Nuestros clientes provienen de la comunidad, pero pienso que no nos hemos esforzado lo suficiente para averiguar qué es lo que la comunidad piensa de nosotros y qué servicios les gustaría que nosotros les prestemos. Esto podría explicar por qué la comunidad no parece demostrar mucho interés en trabajar con nosotros para mejorar nuestros servicios. Pienso que lograr que dos miembros de la comunidad presten servicios en la junta directiva constituyó un primer paso positivo, pero eso no es suficiente. Considero que necesitamos ser má s creativos en cuanto a la manera de movilizar nuestros recursos. Nuestro nuevo programa de extensión comunitaria nos ofrece una verdadera oportunidad para hacer precisamente eso." "Necesitamos desarrollar un mapa gerencial post-encuesta para que nos ayude a dar los primeros pasos," dijo la señora Heredia. "He estado tomando notas durante nuestras discusiones. En primer lugar me gustaría discutir en torno a uno o dos indicadores para cada á rea administrativa. Revisando los formularios resumidos y el mapa gerencial preliminar que les he distribuido, pienso que en base a éstos podremos desarrollar nuestro mapa post-encuesta. Este mapa gerencial post-encuesta nos ayudará a compartir los resultados con el resto de la organización y hacerlos participar y pensar acerca de lo que necesitamos para alcanzar la segunda etapa de nuestro desarrollo." Preguntas para la Discusión del Caso 1. Utilizando la información provista en el caso de estudio, los formularios resumidos y el mapa gerencial preliminar de APOYO, elabore un mapa gerencial post-encuesta (suministrado en las siguientes pá ginas), con el objeto de mostrar en qué etapa de desarrollo se encuentra APOYO para cada indicador gerencial detallado en el mapa gerencial post-encuesta. 2. ¿Qué es lo que APOYO necesita para fortalecer sus habilidades gerenciales? Como un primer paso en el desarrollo de un plan de acción para APOYO, para cada indicador gerencial enumerado má s adelante, sugiera por lo menos una acción prioritaria que se podría tomar para llevar a APOYO a la segunda etapa de su desarrollo. Asegú rese de que las acciones sean factibles y costo efectivas. Material Distribuido en la Reunión: Formularios Resumidos Area Administrativa: Misión y Planes Fecha 20/1/97 Formulario Resumido Indicador Gerencial Nú mero de la Pregunta en el Cuestionario Información Obtenida del Cuestionario Declaración de la Misión de la Organización 1 Existe una declaración de la misión de APOYO. 2 Los individuos entrevistados no han visto la declaración de la misión y no está n familiarizados con los puntos má s importantes. (5 personas) Area Administrativa: Liderazgo Fecha 20/1/97 Formulario Resumido Indicador Gerencial Nú mero de la Pregunta en el Cuestionario Información Obtenida del Cuestionario Toma de Decisiones y Delegación 7 Los administradores y algunos integrantes del programa participan en la toma de decisiones. (4 personas) 7 El fundador y los miembros de la junta directiva participan en la toma de decisiones relacionadas con problemas de mayor envergadura. (5 personas) Area Administrativa: Estructura de la Organización y Líneas de Comunicación Fecha 20/1/97 Formulario Resumido Indicador Gerencial Nú mero de la Pregunta en el Cuestionario Información Obtenida del Cuestionario Estructura de la Organización 15 El sistema de supervisión no está basado en las estrategias del programa y en los requisitos de desempeño. (4 personas) Prá cticas Administrativas Formalizadas 16 No existen procedimientos escritos sistemá ticos para las operaciones cotidianas. (6 personas) Formulario Resumido Area Administrativa: Administración Financiera Fecha 20/1/97 Indicador Gerencial Nú mero de la Pregunta en el Cuestionario Información Obtenida del Cuestionario Procedimientos Contables y Financieras 19 Se realiza una auditoría externa de toda la organización en forma bi-anual. (4 personas) Estabilidad Financiera 23 La base de donantes ha sido ampliada recientemente de uno a dos donantes. (4 personas) Area Administrativa: Manejo de Recursos Humanos Fecha 20/1/97 Formulario Resumido Indicador Gerencial Nú mero de la Pregunta en el Cuestionario Información Obtenida del Cuestionario Descripciones de los Cargos y Responsabilidades 26 Las descripciones de los diferentes cargos no se actualizan regular y sistemá ticamente. (5 personas) Capacitación y Desarrollo del Personal 35 Solamente se ofrecen oportunidades de capacitación a los integrantes del personal que han sido contratados recientemente. (6 personas) Formulario Resumido Area Administrativa: Participación Comunitaria Fecha 20/1/97 Indicador Gerencial Nú mero de la Pregunta en el Cuestionario Información Obtenida del Cuestionario Contribuciones de la Comunidad 40 APOYO no está colaborando con ninguna otra ONG. (5 personas) Institucionalización de la Participación Comunitaria 48 Hay solamente dos miembros de la comunidad en la junta directiva de APOYO. (3 personas) Material Distribuido en la Reunión: Mapa Gerencial Preliminar Mapa Gerencial Preliminar de APOYO Indicador Gerencial Criterios de Referencia Etapa Inicial Etapa de Crecimiento Etapa de Madurez Area Administrativa: Misión y Planes Declaración de la Misión de la Organización Existe la declaración de la misión , pero solamente el personal de mayor jerarquía y los donantes está n familiarizados con su contenido. Existe la declaración de la misión, pero la mayor parte del personal no la conoce. Todos los empleados y miembros de la junta directiva está n familiarizados con la declaración de la misión Planificación Anual y de Largo Plazo Un plan anual existe. Los planes del proyecto a largo plazo se basan en las necesidades del programa que ya han sido identificadas. Los planes de largo plazo está n basados en un plan estratégico. Area Administrativa: Liderazgo Toma de Decisiones y Delegación Los miembros fundadores toman decisiones con respecto a los programas y problemas de mayor envergadura sin discutirlos con el personal gerencial de mayor jerarquía ni con los miembros de la junta directiva. Los miembros fundadores y el personal gerencial de mayor jerarquía toman decisiones con respecto a los programas y problemas de mayor envergadura. Los miembros fundadores, el personal gerencial de mayor jerarquía y los miembros de la junta directiva toman decisiones con respecto a los programas y problemas de mayor envergadura. Experiencia y Competencia de los Dirigentes La organización sigue las políticas y planes establecidos por el donante. La organización efectú a modificaciones en sus políticas y normas e implementa nuevos planes. Los dirigentes de las organizaciones (junta directiva y administradores) anticipan las necesidades futuras de la organización y emplean la planificación estratégica para formular planes para el futuro. Area Administrativa: Estructura de la Organización y Líneas de Comunicación Estructura de la Organización La estructura de la organización se basa en la estructura de supervisión. La estructura de la organización se basa en las estrategias del programa. La estructura de la organización se revisa regularmente para asegurar su consistencia con las estrategias del programa. Prá cticas Administrativas Formalizadas Los procedimientos existen pero no han sido recopilados en un manual para la organización. Se han desarrollado las pautas para las operaciones en general y se está n siguiendo en la medida requerida por los donantes. El manual general de operaciones se revisa en forma regular con respecto a todas las actividades de la organización. Area Administrativa: Administración Financiera Procedimientos Financieros y Contables Una firma de auditoría externa ha llevado a cabo una auditoría solamente en una oportunidad. La auditoría externa de todas las actividades de la organización se efectú a cada dos años. Se realiza una auditoría externa anual. Estabilidad Financiera No existe un plan para asegurar el autofinanciamiento. Solo hay una fuente de fondos. Existe un plan para asegurar la autofinanciamiento, pero no se sigue consistentemente. Hay dos fuentes de fondos. El plan para asegurar la autofinanciamiento se sigue en forma consistente. Area Administrativa: Manejo de Recursos Humanos Descripciones de Todos los Cargos y Responsabilidades No existen descripciones escritas de los diferentes cargos. Solamente existen descripciones escritas de los cargos de algunos integrantes del personal. Existen descripciones de todos los cargos del personal y éstas se encuentran actualizadas. Capacitación y Desarrollo del Personal No existe capacitación en servicio ni en los puestos de trabajo. Existe capacitación en servicio y en los puestos de trabajo de acuerdo con las recomendaciones del donante y financiada por el mismo. Se proporciona capacitación en servicio y en los puestos de trabajo en base a las necesidades de capacitación de la organización. Políticas Referentes al Personal No existen expedientes del personal para todos los integrantes del mismo. Existen expedientes del personal, pero estos no se actualizan oportunamente. Los expedientes del personal está n completos y actualizados. Area Administrativa: Participación Comunitaria Contribuciones de la Comunidad No existen actividades voluntarias. La comunidad proporciona servicios voluntarios limitados para ciertas actividades específicas. La comunidad proporciona servicios voluntarios en forma regular para actividades o programas específicos por lo menos una vez al año. Membresía Má s del 70% de los miembros de la junta directiva son parientes o familiares. Menos del 70% de los miembros de la junta directiva son parientes o familiares. Menos del 20% de los miembros de la junta directiva son parientes o familiares. Preguntas para la Discusión del Caso: APOYO Evalú a sus Habilidades Gerenciales 1. Utilizando la información provista en el caso de estudio, los formularios resumidos y el mapa gerencial preliminar de APOYO, elabore un mapa gerencial post-encuesta (suministrado en la pá gina X), con el objeto de mostrar en qué etapa de desarrollo se encuentra APOYO para cada indicador gerencial detallado en el mapa gerencial post-encuesta. Mapa Gerencial Post-Encuesta Indicador Gerencial Criterios de Referencia Etapa Inicial (datos de la encuesta) Etapa de Crecimiento (datos de la encuesta) Etapa de Madurez (datos de la encuesta) Area Administrativa: Misión y Planes Declaración de la Misión de la Organización Planificación Anual y de Largo Plazo Area Administrativa: Liderazgo Toma de Decisiones y Delegación Experiencia y Competencia de los Dirigentes Area Administrativa: Estructura de la Organización y Líneas de Comunicación Estructura de la Organización Prá cticas Administrativas Formalizadas Area Administrativa: Administración Financiera Procedimientos Financieros y Contables Estabilidad Financiera Area Administrativa: Manejo de Recursos Humanos Descripciones de los Cargos y Responsabilidades Capacitación y Desarrollo del Personal Políticas Referentes al Personal Area Administrativa: Participación Comunitaria Contribuciones de la Comunidad Membresía 2. ¿Qué es lo que APOYO necesita para fortalecer sus habilidades gerenciales? Como un primer paso en el desarrollo de un plan de acción para APOYO, para cada indicador gerencialenumerado má s adelante, sugiera por lo menos una acción prioritaria que se podría tomar para llevar a APOYO a la próxima etapa de su desarrollo. Asegú rese de que las acciones sean factibles y costo-efectivas. (Para responder a esta pregunta compare el Mapa Gerencial Post-encuesta con el Mapa Gerencial Preliminar para determinar las acciones a adoptar.) Indicador Gerencial Acción Misión y Planes Declaración de la Misión de la Organización Planificación Anual y de Largo Plazo Area Administrativa: Liderazgo Toma de Decisiones y Delegación Experiencia y Competencia de los Dirigentes Area Administrativa: Estructura de la Organización y Líneas de Comunicación Estructura de la Organización Prá cticas Administrativas Formalizadas Area Administrativa: Administración Financiera Procedimientos Financieros y Contables Estabilidad Financiera Area Administrativa: Manejo de Recursos Humanos Descripciones de los Cargos y Responsabilidades Capacitación y Desarrollo del Personal Políticas Referentes al Personal Area Administrativa: Participación Comunitaria Contribuciones de la Comunidad Membresía Aná lisis del Caso de Estudio: APOYO Evalú a sus Habilidades Gerenciales 1. Utilizando la información provista en el caso de estudio, los formularios resumidos y el mapa gerencial preliminar de APOYO, elabore un mapa gerencial post-encuesta (suministrado enla pá gina X), con el objeto de mostrar en qué etapa de desarrollo se encuentra APOYO para cada indicador gerencial detallado en el mapa gerencial post-encuesta. Mapa Gerencial Post-Encuesta Indicador Gerencial Criterios de Referencia Etapa Inicial (datos de la encuesta) Etapa de Crecimiento (datos de la encuesta) Etapa de Madurez (datos de la encuesta) Area Administrativa: Misión y Planes Declaración de la Misión de la Organización Existe una declaración de la misión, pero la mayor parte del personal no está familiarizado con ella. Planificación Anual y de Largo Plazo Existe un plan anual. Area Administrativa: Liderazgo Toma de Decisiones y Delegación Un equipo conformado por miembros del personal de mayor jerarquía participa en la toma de decisiones. Experiencia y Competencia de los Dirigentes La organización modifica sus políticas e implementa nuevos planes. Area Administrativa: Estructura de la Organización y Líneas de Comunicación Estructura de la Organización Prá cticas Administrativas Formalizadas Existen los procedimientos para rendir informes a los donantes, pero no para las operaciones cotidianas. Area Administrativa: Administración Financiera Prá cticas Financieras y Contables Se realiza una auditoría de las actividades de la organización cada dos años. Estabilidad Financiera La base de donantes fue ampliada recientemente de uno a dos. Area Administrativa: Manejo de Recursos Humanos Descripciones de los Cargos y Responsabilidades La mayor parte de los integrantes del personal cuentan con una descripción de sus cargos, pero muchas de éstas no han sido revisadas desde que se elaboraron. Capacitación y Desarrollo del Personal Solamente se proporciona capacitación en servicio y en los puestos de trabajo al personal nuevo. Políticas Referentes al Personal El personal cuenta con expedientes, pero éstos no se actualizan regularmente. Area Administrativa: Participación Comunitaria Contribuciones de la Comunidad Actualmente la comunidad efectú a donaciones muy limitadas. Membresía Dos miembros de la comunidad forman parte de la junta directiva. 2. ¿Qué es lo que APOYO necesita para fortalecer sus habilidades gerenciales? Como un primer paso en el desarrollo de un plan de acción para APOYO, para cada indicador gerencial enumerado má s adelante, sugiera por lo menos una acción prioritaria que se podría tomar para llevar a APOYO a la próxima etapa de su desarrollo. Asegú rese de que las acciones sean factibles y costo-efectivas. Indicador Gerencial Acción Misión y Planes Declaración de la Misión de la Organización Preparar una declaración escrita de la misión de la organización para su distribución a todo el personal y colocarla en la oficina principal. Liderazgo Toma de Decisiones y Delegación Identificar los roles apropiados a ser adoptados por los miembros de la junta directiva para la toma de decisiones y la planificación estratégica. Experiencia y Competencia de los Dirigentes Buscar mayores oportunidades de capacitación para aprender má s acerca del proceso de planificación estratégica de modo que la planificación a largo plazo pueda ayudar a la organización a seguir adelante. Estructura de la Organización y Líneas de Comunicación Estructura de la Organización Modificar la relación de supervisión en base a los programas. Cambiar la estructura de la organización para reflejar la estructura de los programas. Prá cticas Administrativas Formalizadas Escoger un comité para el desarrollo de manuales de operaciones utilizando los documentos existentes como marco referencial. Administración Financiera Procedimientos Financieros y Contables Instituir una auditoría externa anual. Estabilidad Financiera Buscar donantes adicionales. Manejo de Recursos Humanos Descripciones de los Cargos y Responsabilidades Todos los supervisores se reú nen con el personal para revisar las descripciones de los cargos. Posteriormente las revisará n y actualizará n en forma regular y programada. Capacitación y Desarrollo del Personal Proporcionar oportunidades de capacitación en servicio y en los puestos de trabajo a todos los miembros del personal a diferentes niveles. Políticas Referentes al Personal Implementar un sistema para la mantención regular y sistemá tica de los archivos personales. Participación Comunitaria Contribuciones de la Comunidad Formular metas de corto y de largo plazo para las contribuciones de la comunidad. Membresía Reunirse con los miembros de la junta directiva de la comunidad con el objeto de aumentar la participación comunitaria.