| |
Actualidad Gerencial
esta publicación de educación continua destindada al personal gerencial que se hizo acreedora a varios premios presenta discusiones exhaustivas de estrategias gerenciales especificas para mejorar los servicios de salud.
|
Contenido
Examine este tema en mayor profundidad mediante un caso de estudio
Una Propuesta para la Región de Río Blanco
Los gobiernos y las agencias donantes está
n decididos a apoyar las iniciativas para crear nuevos servicios de planificación familiar o ampliar los servicios existentes para llegar a aquellas poblaciones que carecen de éstos. Las entidades financiadoras está
n interesadas en una amplia gama de nuevas iniciativas, tales como servicios para los adolescentes, las clínicas móviles en á
reas rurales, los programas de información, educación y comunicación (IEC) en las escuelas y muchas otras. Los administradores de planificación familiar que formulan planes bien novedosos y detallados contará
n con una herramienta poderosa para desarrollar sus programas y para captar fondos para las nuevas iniciativas de sus programas.
Un buen plan describe la forma como una organización puede mejorar o ampliar sus servicios y ayuda a la organización a tener claros sus objetivos generales y específicos y a desarrollar estrategias para alcanzarlos. También ayuda a las agencias donantes potenciales a comprender cuá
les son las necesidades de financiamiento de la organización y a ver cuá
l es el valor del apoyo que brindan.
En la presente edición de Actualidad Gerencial se dan pautas para la formulación de un plan para una nueva iniciativa del programa. Luego se sugiere la forma como este plan puede convertirse en una propuesta para obtener financiamiento. Este nú
mero ademá
s de dar las pautas bá
sicas para la redacción de cada sección de un plan, brinda asesoría sobre la preparación de propuestas que mejorará
n las posibilidades para que una organización obtenga financiamiento para las nuevas actividades del programa.
La presente edición fue redactada por Janice Miller y James Wolff. Janice Miller es Editora de Actualidad Gerencial y Gerente de Publicaciones del Proyecto Family Planning Management (FPMD). James Wolff es el Editor Jefe de Actualidad Gerencial y Director de Publicaciones y Comunicaciones del proyecto FPMD. Ambos han capacitado a administradores de programas de salud materna e infantil y de planificación familiar sobre la formulación de planes efectivos para los programas y cómo preparar la elaboración de propuestas financiables.
Volver al principio de página
Cómo Usar un Plan para Organizar Un Proyecto y Lograr los Objetivos Propuestos
El administrador debe buscar continuamente nuevos retos, mejores formas de servir a los clientes y técnicas efectivas que mantendrá
n o mejorará
n la calidad de los servicios que ofrece. La formu-lación de planes bien pensados y detallados permite modificar constantemente los programas ademá
s de añadir nuevos elementos para adaptarlos a las necesidades cambiantes de los clientes.
Los estudios han demostrado consistentemente que la planificación y la definición de metas concretas puede mejorar el desempeño de un programa. Para formular un plan se requiere que los administradores analicen el alcance completo del trabajo de una iniciativa o programa, y lo frac-cionen en partes má
s pequeñas a fin de determinar qué actividades deben completarse, cuá
ndo y por quién, para poder alcanzar los objetivos programados. Una vez que el plan ha sido fraccio-nado en sus diversas actividades, los administradores pueden volver a reconstruirlo. Un plan total da la estructura para ejecutar el programa, sirve de guía para el empleo efectivo de los recursos humanos, materiales y financieros y crea un entendimiento comú
n entre el personal sobre las metas y objetivos del programa.
Muchos proyectos perfectamente factibles no logran alcanzar los resultados propuestos, no porque la idea del proyecto tuviese fallas o porque hubiese habido carencia de recursos, sino porque el proyecto carecía de la dedicación y apoyo del personal de mayor nivel en la organiza-ción. La formulación de planes y su empleo ayuda a los administradores a pensar sobre un nuevo proyecto conjuntamente con sus supervisores. Al vincular al personal de mayor jerarquía en la formulación de un plan, los administradores podrá
n convencer má
s fá
cilmente al nivel directivo que el proyecto funcionará
, y entonces será
má
s factible que logren obtener el apoyo activo y total que es tan crítico para lograr el éxito del proyecto. También es cierto lo contrario. Si el nivel directivo formula planes, es esencial que se vincule al personal de menor jerarquía en este pro-ceso. A menudo el personal que trabaja diariamente con los clientes tiene un concepto má
s realista de cuá
les serían los cambios má
s prá
cticos para cubrir las necesidades de los clientes en forma má
s efectiva y directa.
También puede utilizarse un plan como herramienta de mercadeo de una idea o iniciativa, y puede ser ú
til para captar y aumentar el apoyo financiero al programa. Con un buen plan a la mano puede elaborarse fá
cilmente una propuesta efectiva que sirve para convencer a las agencias financiadoras potenciales sobre la habilidad que posee la organización para diseñar y desarrollar un proyecto exitoso que ampliará
el acceso a los servicios de planificación familiar e igualmente mejorará
la calidad de los mismos.
En esta edición se hace énfasis sobre las habilidades necesarias para formular un plan efectivo para una nueva iniciativa del programa y se dan pautas para la elaboración de un presupuesto detallado para financiar dicha iniciativa. Adicionalmente, en esta edición se explica cómo tomar ese mismo plan y convertirlo en una propuesta para financiar la iniciativa. Aquellosadministradores que pueden emplear efectivamente su capacidad de planificación para formular planes que pueden ser utilizados como herramientas para captar financiamiento, ejercerá
n un mayor control sobre sus recursos a la larga y es má
s factible que logren sus objetivos.
Volver al principio de página
Organización y Formulación de un Plan Escrito
Un buen plan debería describir el tipo de proyecto que se desea llevar a cabo, los resultados esperados, el plan de actividades para la elaboración y para el desarrollo del proyecto, la forma como se efectuará
el seguimiento, el sistema de rendición de informes, y el costo de llevar a cabo el proyecto. El plan debe contener soluciones precisas que describan claramente los siguientes aspectos:
- El problema o la necesidad existente que el proyecto resolverá
y la solución propuesta;
- Las metas y objetivos del proyecto, y el lapso de tiempo para lograr dichos objetivos;
- Un plan general de actividades para el período de duración del proyecto, incluyendo la forma como se llevará
n a cabo las actividades, quién será
responsable de cada actividad, y cuá
ndo se completará
cada una de las actividades má
s importantes;
- Un plan para monitorear el avance y evaluar los resultados del proyecto;
- Un cronograma para la presentación de informes, incluyendo la forma como se manejará
n las finanzas del proyecto;
- Un presupuesto detallado proyectado por lo menos para el primer año del proyecto, y un presupuesto resumido para la vida del proyecto.
Volver al principio de página
Explicación sobre el Propósito de la Iniciativa
Toda nueva iniciativa o proyecto debe crearse en respuesta a las necesidades o problemas documentados de la comunidad o región a la cual sirve el programa, de modo que la primera parte del plan debe justificar la necesidad del proyecto. Esta parte del plan puede dividirse en dos subsecciones: el planteamiento del problema y la solución propuesta.
El Planteamiento del Problema. Esta parte se refiere a una definición del problema o a la necesidad específica que el proyecto debe resolver o cubrir. Debería incluir algunos datos bá
sicos que ayuden a explicar el problema, incluyendo la siguiente información:
- Una descripción de la medida, alcance o gravedad del problema, de modo que los resultados propuestos puedan conocerse adecuadamente.
- Una descripción de las características geográ
ficas y demográ
ficas de la población en el á
rea en la cual se presenta el problema.
- Un aná
lisis de las causas del problema.
- Los resultados de los esfuerzos previos realizados por el programa o por otros programas para resolver el problema.
Volver al principio de página
|
Un ejemplo del planteamiento de un problema: En el estado de San Pedro hay una gran población semi-urbana de 250.000 habitantes que en la actualidad no tiene acceso a los servicios de planificación familiar. Diez clínicas estatales está
n ubicadas dentro y en los alrededores de esta á
rea pero sólo ofrecen atención en Salud Materna e Infantil. Con un nivel de 52 nacimientos por cada 1.000 habitantes, esta cifra casi duplica la tasa de natalidad de otras á
reas dentro del mismo estado.
|
Solución Propuesta. En esta sección del plan debería explicarse el diseño del proyecto, con énfasis sobre aquellos aspectos que se cree resolverá
n mejor el problema planteado. La descripción del diseño del proyecto debería dar respuesta a las siguientes preguntas:
- ¿Qué enfoque se utilizará
, y por qué se ha elegido este enfoque entre otras posibilidades?
- ¿Qué otros programas locales está
n tratando de resolver este problema y cómo el enfoque propuesto complementa las actividades de los mismos?
- ¿Qué cambios se esperan al desarrollar este proyecto?
- ¿Cómo encaja este proyecto dentro del plan estratégico general?
- ¿Qué fuentes de apoyo estará
n probablemente disponibles para asegurar la continuidad del proyecto en el futuro?
- ¿En qué forma está
diseñado el proyecto para ser replicado en otras á
reas?
|
Ejemplo de una solución propuesta: Dentro del á
rea semi-urbana de San Pedro hay 10 clínicas que ofrecen atención materna e infantil mediante enfermeras capacitadas depen-dientes del gobierno. Esta iniciativa, «Proyecto de Expansión: San Pedro», utilizaría las clínicas estatales existentes para iniciar los servicios de planificación familiar en dichas á
reas semi-urbanas. Los servicios de planificación familiar será
n ofrecidos por un médico capacitado en planificación familiar y por un equipo de enfermeras especializadas en salud materno-infantil en cada una de las 10 clínicas existentes. Ademá
s, se organizará
una red de promotoras locales para dar información sobre planificación familiar, distribuir anticoncep-tivos que no requieran prescripción médica y referir a las clientes a otras clínicas para que obtengan métodos clínicos. Al aprovechar la accesibilidad de las clínicas estatales existentes y vincular las actividades comunitarias de extensión con los servicios clínicos, se espera que este proyecto disminuya significativamente la tasa de natalidad en el á
rea semi-urbana de San Pedro. Se espera que este modelo sea replicable en otras á
reas urbanas del país.
| Volver al principio de página
Especificar Qué Se Logrará
con la Nueva Iniciativa
Un proyecto bien diseñado debería tener objetivos generales y específicos. Los objetivos plantean los resultados que el proyecto desea lograr y el grado en el cual el problema descrito será
resuelto. Una vez que se hayan determinado los objetivos, se especificará
n una serie de actividades que describen cómo se logrará
cada objetivo dentro del plan de actividades que se presenta a continuación.
Objetivos generales: Los objetivos generales deberían describir los cambios a largo plazo en relación con el problema que resultará
n al ejecutarse el proyecto planteado. Para describir los objetivos generales del proyecto normalmente son suficientes uno o dos planteamientos generales que describan los beneficios propuestos a largo plazo para la población objetivo.
|
Un ejemplo de un objetivo general: Reducir la tasa de natalidad en la comunidad semiurbana de San Pedro, ofreciendo servicios clínicos y de planificación familiar a nivel comunitario.
|
Objetivos específicos: Para cada objetivo general que se plantee, deberían establecerse varios objetivos específicos medibles. Estos objetivos está
n relacionados con el problema y describen los resultados esperados que representan cambios en el conocimiento, actitudes o comportamiento de los clientes o participantes del proyecto. Deberían utilizarse los objetivos para la elaboración de criterios de evaluación (ver la pá
gina 15) para asegurar que las evaluaciones realizadas posterior-mente en el proyecto medirá
n los resultados que éste desea lograr.
Los objetivos específicos deberían:
- Ser medibles, observables o documentables.
- Hacer referencia a metas cualitativas y cuantitativas en la medida que sea posible.
- Indicar los períodos de tiempo específicos requeridos para alcanzarlos.
Volver al principio de página
Cómo…Plantear los Objetivos
Medibles – para permitir el monitoreo y evaluación de los mismos
Apropiados – a los problemas, metas y estrategias
Temporales – a realizarse dentro de un período de tiempo específico para lograrlos
Específicos –para evitar interpretaciones diferentes
Realistas – que se pueden lograr, que constituyan un reto y sean significativos
Ejemplos de objetivos específicos:
Formar una red activa de 10 médicos asociados para la prestación de servicios de planificación familiar en tres comunidades semi-urbanas hacia fines del primer año del proyecto.
Seleccionar, reclutar y capacitar una red de 60 promotores de planificación familiar hacia el final del primer año del proyecto.
Atraer 4.000 nuevos aceptantes de planificación familiar durante el primer año de operación del proyecto, y 9.500 aceptantes adicionales durante el segundo año del proyecto.
Prestar servicios a 20.000 clientes de planificación familiar hacia el final del tercer año del proyecto.
| Volver al principio de página
Elaboración de Actividades Detalladas del Proyecto
El plan de trabajo constituye el componente crítico del plan y debería describir las principales actividades que se necesitan para alcanzar cada uno de los objetivos del proyecto. Para elaborar el plan completo debería hacerse una lista de las actividades claves que deben llevarse a cabo para lograr cada objetivo. Debería asignarse a uno o má
s miembros del personal a cada actividad, y se responsabilizará
a estas personas para hacerse cargo de supervisar o llevar a cabo dicha actividad. El plan de trabajo proporcionará
al personal del proyecto una imagen clara de susresponsabili-dades y actividades durante la vigencia del proyecto. A pesar de que se pueden realizar cambios durante la vida del proyecto, el plan de actividades da una asistencia vital a la administración del proyecto.
El plan de trabajo puede dividirse en dos sub-secciones: una descripción detallada de las actividades del proyecto y un cronograma de dichas actividades.
Actividades del Proyecto. En esta sección debería describirse cada actividad del proyecto y explicar cómo contribuirá
dicha actividad al logro de los objetivos del proyecto. Podría comen-zarse por elaborar para cada uno de los objetivos una lista de todas las actividades necesarias para alcanzar dicho objetivo. Debería describirse también el plan propuesto para el personal del proyecto elaborando descripciones de los diferentes cargos y detallando las habilidades de los individuos que ya colaboraron en la ejecución del proyecto.
Las descripciones en esta sección deberían ser lo suficientemente específicas para que no haya duda sobre la justificación de cada gasto enumerado en el presupuesto. La descripción debería explicar aquellos rubros del presupuesto que son críticos para el logro de los objetivos planteados, por ejemplo, la contratación de un docente para capacitar a nuevos promotores de planificación familiar. Esta sección podría incluir lo siguiente:
- Una descripción de las principales actividades que deberá
n llevarse a cabo y que responden a las preguntas «¿qué, dónde, por quién y cuá
ndo?» Esta descripción debería también incluir actividades que podrían requerir asistencia técnica de otra organización o programa.
- Una descripción de los sistemas administrativos que apoyan estas actividades (por ejemplo los sistemas de supervisión, información gerencial y administración financiera).
- Una lista de actividades a ejecutarse por otras organizaciones o programas para que el proyecto se lleve a cabo de acuerdo al cronograma. Por ejemplo, un cronograma para el envío de anticonceptivos o un cronograma para la asignación de los fondos desembolsados.
Cronograma de Actividades del Proyecto. Esta sección resume las principales actividades del proyecto y las responsabilidades del personal, ademá
s de ilustrar la secuencia cronológica de las actividades. El cronograma de actividades del proyecto (también conocido como Tabla de Gantt) es una herramienta esencial para la planificación de un proyecto, pero debería ser utilizado también para monitorear las actividades y los resultados a corto plazo, para mantener al proyecto dentro de los límites programados y para manejar los recursos del proyecto.
Un cronograma del proyecto completo es un resumen condensado de las actividades principales del mismo en una secuencia cronológica programada. Debería indicar el mes o trimestre en el cual debe llevarse a cabo cada actividad y la(s) persona(s) responsable(s) de realizarla. El cronograma permite que los encargados de planear el proyecto evalú
en de un vistazo la carga de trabajo de cada persona, y determinen si aquellos miembros que tienen mú
ltiples responsabilidades estará
n disponibles cuando se los necesite (ver el Modelo de Cronograma del Proyecto en la pá
gina siguiente). Un cronograma que se elabore al iniciarse el proyecto puede ser actualizado periódicamente y consultado en forma regular por el personal del proyecto.
Durante el transcurso del proyecto el personal puede también elaborar nuevos cronogramas para sintetizar las actividades que corresponden a un objetivo determinado y a metas de su propio trabajo. Los cronogramas utilizados de esta manera ayudará
n a los encargados de planear el proyecto y a los supervisores a integrar y coordinar su trabajo y monitorear el avance del proyecto en general con mayor exactitud.
Volver al principio de página
Modelo de Cronograma del Proyecto
|
Actividades del Proyecto
(lista parcial)
|
Trimestres del Proyecto
|
Persona(s) responsable(s)
|
|
Año 1
|
Año 2
|
Año 3
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
1
|
2
|
3
|
4
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Revisar el plan del proyecto con el Director Médico del Estado y con los Administradores de Clínicas
|
·
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Coordinador Estatal del Proyecto
|
|
Seleccionar y reclutar al personal del proyecto:
10 médicos
3 supervisores comunitarios
60 promotores
|
·
·
·
|
·
·
|
·
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Director Médico del Estado/Coordinador Estatal del Proyecto
Coordinador Estatal del Proyecto/Administradores de
Clínicas
Administradores de Clínicas/Supervisores de las Actividades
de Extensión
|
|
Elaborar el pedido de anticonceptivos y materiales para las actividades de IEC
|
·
|
|
·
|
|
·
|
|
·
|
|
·
|
|
·
|
|
Coordinador Estatal del Proyecto
|
|
Capacitar a los médicos y enfermeras de salud materna e infantil de la clínica
|
|
·
|
·
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Director Médico del Estado/Capacitador Médico a Nivel Local
|
|
Actualizar a los supervisores en técnicas de supervisión a utilizar cuando se visita a los trabajadores/promotores comunitarios
|
|
·
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Capacitador en Planificación Familiar a Nivel Local
|
|
Elaborar formularios para monitoreo y reporte
|
·
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Coordinador Estatal del Proyecto de Actividades/Director Médico del Estado
|
|
Recibir los anticonceptivos y los materiales para las actividades de IEC
|
|
·
|
|
·
|
|
·
|
|
·
|
|
·
|
|
·
|
Encargado de Suministros/Administradores de Clínicas
|
|
Ofrecer servicios de planificación familiar en las clínicas
|
|
|
·
|
·
|
·
|
·
|
·
|
·
|
·
|
·
|
·
|
·
|
Todo el personal y los médicos de la clínica
|
|
Capacitar a los promotores comunitarios de planificación familiar mediante cursos de actualización (3 sesiones con 20 promotores en cada sesión)
|
|
·
|
·
|
·
|
|
|
|
·
|
|
|
|
|
Capacitador en Planificación Familiar a Nivel Local/Supervisores de Actividades de Extensión
|
|
Ofrecer actividades de IEC y servicios de planificación familiar a nivel comunitario
|
|
|
·
|
·
|
·
|
·
|
·
|
·
|
·
|
·
|
·
|
·
|
Promotores Comunitarios de Planificación Familiar
|
|
Supervisar a los promotores comunitarios
|
|
·
|
·
|
·
|
·
|
·
|
·
|
·
|
·
|
·
|
·
|
·
|
Supervisores de Actividades de Extensión
|
|
Realizar visitas de monitoreo a los sitios en donde se llevan a cabo actividades de extensión
|
|
·
|
|
·
|
|
·
|
|
·
|
|
·
|
|
·
|
Administradores de Clínicas/Supervisores de Actividades de Extensión
|
|
Realizar visitas de monitoreo del proyecto
|
|
·
|
|
·
|
|
·
|
|
·
|
|
·
|
|
·
|
Coordinador Estatal del Proyecto
|
|
Enviar informes financieros y programá
ticos
|
|
|
·
|
|
·
|
|
·
|
|
·
|
|
·
|
|
Administradores de Clínicas
|
|
Evaluar el avance y el impacto del proyecto
|
|
|
|
|
|
·
|
|
|
|
|
|
·
|
Director Estatal de Salud Materna e Infantil y Planificación Familiar y un Consultor Contratado a Nivel Local |
Volver al principio de página
Elementos Críticos a Considerarse en la Formulación de un Plan
Para formular un plan exitoso, los administradores deben considerar cuatro á
reas de importan-cia crítica: el suministro de anticonceptivos, el equipo y los materiales; la capacitación; la prestación de servicios y la autosuficiencia. Las secciones presentadas a continuación sugieren el tipo de información que debería cubrir el plan.
Suministros de anticonceptivos, equipo y materiales. El plan que se prepare debería incluir una sección que describa los anticonceptivos u otros suministros que el proyecto utilizará
(o distribuirá
) y que éste necesitará
reemplazar durante su ejecución. Igualmente es necesario describir la forma como se manejará
el inventario de modo que los suministros necesarios no se agoten. Para cada producto debería indicarse quién será
el proveedor o los proveedores, y, si es posible, quiénes será
n los posibles proveedores en caso de que se necesiten. Esta sección podría incluir:
- Una descripción del sistema para el manejo logístico y la distribución de suministros a los centros de servicio. Debería incluir los sistemas de archivos y rendición de informes, y las fechas en las cuales se efectuará
n los inventarios físicos.
- Un cá
lculo del nú
mero de anticonceptivos u otros tipos de suministros que se necesitará
n para dar servicios al nú
mero de clientes del proyecto estimado, o por lo menos una cifra aproximada de la cantidad que se espera distribuir en el primer año.
Para mayor información sobre el manejo de suministros anticonceptivos ver el Volumen I, Nú
mero 4 de Actualidad Gerencial, «Cómo Mejorar la Administración de los Suministros de Anticonceptivos».
Capacitación. Cuanto má
s grande sea el programa de capacitación, má
s detallado debería ser el plan. Este plan debería incluir los siguientes detalles:
- El contenido del programa: tema(s), fecha, sede, expositores, agenda;
- El nú
mero de participantes y los criterios para la selección de los participantes;
- Una lista de los recursos humanos, incluyendo la información sobre las credenciales de cada persona, el alcance del trabajo y los temas que expondrá
n;
- El plan logístico, incluyendo la selección de participantes, las invitaciones, los preparativos de viaje, el lugar de reunión, el equipo de capacitación y la preparación de la documentación de apoyo;
Continú
a en la pá
gina siguiente
|
Volver al principio de página
|
Prestación de servicios. Si van a ofrecerse nuevos servicios o se ampliará
n los servicios existentes, debería tomarse en cuenta las actividades del programa que será
n necesarias para apoyar la ejecución del plan dando los detalles pertinentes. Estas actividades deberían incluir:
- La reposición del equipo existente, la adquisición de equipo nuevo (y cualquier costo variable que tenga relación con la operación del equipo), la alternativa de nuevos proveedores y la elaboración de un contrato de mantenimiento;
- La construcción o renovación de los nuevos centros de servicio (indicar dónde estará
n ubicados, quién realizará
el trabajo y cuá
ndo se iniciará
y finalizará
dicho trabajo);
- La formulación de nuevas normas o procedimientos para los servicios;
- Las actividades de extensión y seguimiento (indicar quién realizará
el trabajo, en qué á
reas, qué tan a menudo visitará
n los centros y cómo viajará
n de un centro a otro).
Autofinanciamiento. La mayor parte de las agencias donantes se interesan por buscar iniciativas que continuará
n aú
n después de haber cesado el apoyo del donante. Los mejores planes incluyen información sobre este aspecto tan importante. Los elementos críticos del autofinanciamiento incluyen información sobre el posicionamiento de la organización para enfrentarse a los futuros cambios del medio y a las necesidades de los clientes. Igualmente es importante conocer de qué manera se atenderá
el aumento en la demanda de clientes y se ampliará
la base de clientes para prestar servicios a las poblaciones que carecen de éstos, y cómo se logrará
un mayor control sobre los recursos humanos y financieros. La generación de ingresos es un elemento clave que debe considerarse para lograr un mayor control sobre los recursos financieros. Al formular el plan debe tenerse claro cómo financiar una parte de las actividades del proyecto mediante la venta de anticonceptivos, el cobro de tarifas por la prestación de servicios, o mediante la recaudación de fondos. El plan debe incluir una descripción de las actividades que generará
n ingresos y la forma como se utilizará
n los mismos.
El éxito de un proyecto para generar ingresos y aumentar su monto en los años futuros ayudará
grandemente al autofinanciamiento del proyecto, y disminuirá
la dependencia en los donantes externos. Para mayor información sobre el cobro de tarifas por servicios prestados ver el Volumen I, Nú
mero 3 de Actualidad Gerencial, «El Cobro de Consultas de Planificación Familiar».
|
Cómo Hacer un Seguimiento del Progreso Logrado en el Cumplimiento de los Objetivos
Los planes para el monitoreo y evaluación del mismo deberían incluirse en el diseño inicial del proyecto.
Monitoreo. El monitoreo es el proceso mediante el cual las actividades y el presupuesto del proyecto se revisan en forma regular. La monitoría ayuda a confirmar que las actividades del plan de trabajo se lleven a cabo y que los gastos estén dentro del presupuesto. El monitoreo financiero también le permite al director del proyecto ver si se está
cumpliendo con el presupuesto, para poder documentar la razón o razones por las cuales no se está
cumpliendo, y para determinar si el presupuesto debe ser revisado. El plan de monitoría debería incluir por lo menos la siguiente información:
- Una lista del personal del proyecto que se encargará
de monitorear el proyecto y sus responsabilidades específicas de monitoría;
- Cómo y cuá
ndo los administradores monitoreará
n las actividades del proyecto;
- Un plan para el desarrollo de criterios que se utilizará
n para monitorear las actividades del proyecto, incluyendo la medición de la calidad de los servicios;
- Un plan para la elaboración de los formatos (cuestionarios) que será
n empleados para monitorear las actividades.
Volver al principio de página
|
Ejemplo de un plan de monitoreo: El Coordinador Estatal asignado al proyecto estará
a cargo de monitorear el progreso de las actividades logrado y los gastos de dichas actividades. Trimestralmente el Coordinador Estatal del Proyecto comparará
las actividades realizadas y los gastos con las actividades programadas y el presupuesto, efectuando visitas a las clínicas y puntos de servicio en la comunidad. Los administradores de clínicas será
n responsables del monitoreo trimestral de las actividades de las promotoras realizando visitas a puntos de servicio en la comunidad seleccionados conjuntamente con los supervisores asignados a cada á
rea. El Director Médico del Estado estará
a cargo de monitorear la calidad de la atención que dan los médicos en forma trimestral realizando visitas a las clínicas y efectuando entrevistas al azar a las clientes que han sido atendidas en la clínica. A principios del primer trimestre del proyecto, el Coordinador Estatal y el Director Médico del Estado elaborará
n los criterios específicos de monitoreo y revisará
n los formularios oficiales existentes para el monitoreo y presentación de informes del proyecto. Se diseñará
n formularios para obtener datos bá
sicos de planificación familiar, a fin de efectuar un seguimiento de las usuarias que potencialmente pueden abandonar el uso de anticonceptivos para que los distribuidores puedan realizar visitas de seguimiento oportunas y efectivas y para evaluar el grado de satisfacción de los clientes con los servicios clínicos y comunitarios.
|
Evaluación. Es de vital importancia tener un plan para evaluar los resultados del proyecto durante y después de la ejecución del mismo. La evaluación del proyecto debe analizar el proceso de ejecución (esto es, si las actividades planeadas se han llevado a cabo y se cumplieron). Debe igualmente medirse el impacto (o efecto a largo plazo) que ha tenido el proyecto sobre la población objetivo. Al formular esta parte del plan, se definirá
e informará
con anticipación al resto del personal del proyecto, qué aspectos van a ser evaluados, cómo y cuá
ndo se realizará
n la evaluación o evaluaciones. Si el personal del proyecto conoce de antemano cuá
les resultados van a evaluarse y cómo van a ser medidos, esto permite aunar esfuerzos en el logro del objetivo comú
n y estimula a que se cumplan las metas propuestas.
El plan de evaluación debería especificar lo siguiente:
- Cómo se elaborará
n los criterios de evaluación;
- Quién realizará
la evaluación o evaluaciones y cuá
ndo se llevará
(n) a cabo;
- Cómo se obtendrá
n y enviará
n los datos de la evaluación, incluyendo la forma como se recopilará
n los datos cualitativos, por ejemplo, la información sobre el grado de satisfacción del usuario, etc.
- Cómo y cuá
ndo se analizará
n y enviará
n los datos de la evaluación;
- Cómo se utilizará
n los hallazgos de la evaluación.
Los criterios de evaluación deben basarse en los objetivos específicos del proyecto. Debido a que estos objetivos son medibles y observables, pueden fá
cilmente convertirse en criterios de evaluación. El ejemplo presentado a continuación muestra cómo pueden utilizarse los criterios de evaluación para elaborar una tabla de resultados.
Volver al principio de página
Elaboración de una Tabla de Resultados
Los criterios de evaluación pueden presentarse en una tabla, dejando espacios para indicar el porcentaje del objetivo logrado. Si se desea, puede utilizarse una tabla similar para medir el aumento o disminución porcentual en comparación con los datos de base recopilados al inicio del proyecto.
|
Criterios de Evaluación
|
Meta
(Año 1)
|
Real
|
Meta*
(Año 2)
|
Real
|
Meta*
(Año 3)
|
Real
|
|
No
|
%
|
No
|
%
|
No
|
%
|
|
Nú
mero de médicos asociados que ofrecen servicios de planificación familiar en las comunidades peri-urbanas
|
10
|
|
|
10
|
|
|
10
|
|
|
|
Nú
mero de promotores de planificación familiar seleccionados y reclutados
|
60
|
|
|
60
|
|
|
60
|
|
|
|
Nú
mero de promotores de planificación familiar que recibieron orientación y capacitación
|
60
|
|
|
60
|
|
|
60
|
|
|
|
Nú
mero de aceptantes de planificación familiar que reciben servicios de los promotores
|
2.000
|
|
|
6.500
|
|
|
9.250
|
|
|
|
Nú
mero de aceptantes de planificación familiar que reciben servicios de las clínicas
|
2.000
|
|
|
7.000
|
|
|
10.750
|
|
|
|
Nú
mero total de clientes de planificación familiar que reciben servicios del proyecto
|
4.000
|
|
|
13.500
|
|
|
20.000
|
|
|
* Las metas constituyen los totales acumulados proyectados.
Volver al principio de página
Cómo Informar sobre los Resultados Logrados
Debería haber formularios para rendir informes tanto de los resultados programá
ticos como de las actividades financieras. Si no se cuenta con los formularios para la rendición de informes, deberá
n elaborarse nuevos formularios o modificarse los existentes utilizados por el programa u otros programas similares, de modo que puedan emplearse por el proyecto. El plan que incluya una nueva iniciativa debería indicar tanto la frecuencia con la que se elaborará
n los informes como un resumen del tipo de información que se incluirá
en los mismos.
Informes Programá
ticos. La presentación de informes programá
ticos da información detallada sobre las actividades del proyecto. El plan debería especificar la información no financiera que seincluirá
en dichos informes. Estos (redactados en forma narrativa) deberían explicar las actividades que el proyecto ha realizado durante el período que se reporta, y el resultado (o avance logrado) en relación a los objetivos planteados. Es también ú
til incluir grá
ficas que ilustren los resultados del proyecto hasta la fecha. Los informes narrativos deberían hacer referencia a los objetivos definidos, el plan de actividades y los criterios de evaluación utilizados para analizar el avance del proyecto.
Informes Financieros. Los informes financieros muestran cuá
nto dinero se ha gastado durante un período de tiempo reportado y para qué propósito, y si el dinero que fue gastado se ajustaba al presupuesto. Esta información es crítica para determinar si la cantidad de dinero presupuestada para el próximo período del proyecto será
suficiente para llevar a cabo las actividades programadas.
Elaboración de un Presupuesto para Financiar una Nueva Iniciativa
Un presupuesto tiene como propósito detallar las metas y objetivos de la iniciativa en términos monetarios, y proporcionar una herramienta para monitorear las actividades financieras y el desempeño del proyecto a través de la vida del mismo. Es ú
til preparar tanto un presupuesto detallado para el primer año como un presupuesto resumido que muestre las necesidades financieras para la vida del proyecto.
Para elaborar el presupuesto detallado necesitará
examinarse cuidadosamente cada actividad del proyecto a fin de determinar los gastos asociados con la ejecución de dicha actividad. Este es un paso muy importante, ya que a menudo hay gastos ocultos que pueden ser fá
cilmente desesti-mados tales como el alquiler de un lugar para llevar a cabo las actividades trimestrales de capacitación o la adquisición de materiales para esta actividad. Todos los gastos o rubros del presupuesto deberá
n ser clasificados luego de acuerdo a categorías presupuestarías. El primer borrador del presupuesto debería contener ú
nicamente los gastos directos del proyecto, es decir, aquéllos directamente asociados con una actividad específica del proyecto. Cada rubro enumerado en el presupuesto debe ser claramente identificable como parte del plan de actividades. Las categorías presupuestarías enumeradas a continuación y las explicaciones de los tipos de gastos que deben incluirse dentro de cada categoría constituyen una guía como los rubros presupuestarios podrían organizarse.
Volver al principio de página
Modelo de Normas Presupuestarias
Las siguientes descripciones de categorías presupuestarias dan un ejemplo de los gastos que pueden incluirse en el presupuesto. No existe una sola forma correcta de elaborar un presu-puesto. Los rubros presupuestales que utiliza una organización y lo que se incluye en cada categoría variará
n de una organización a otra. Para elaborar un presupuesto, deben verificarse tanto las categorías como los tipos de gastos incluidos en cada una de ellas antes de proceder a la elaboración del mismo. Las categorías enumeradas a continuación dan las pautas bá
sicas para la elaboración y organización de los gastos del proyecto.
Sueldos y Salarios. Esta categoría incluye el dinero a pagarse al personal del proyecto por concepto de sueldos por trabajo realizado. Generalmente se paga a un empleado asalariado en forma mensual o anual sin importar el nú
mero de horas que trabaja. Un empleado por horas se paga en base a las horas trabajadas, y si emplea horas adicionales que exceden el tiempo convenido, pueden pagá
rsele tarifas por horas extra, por tiempo y medio o por el doble tiempo, si tales prá
cticas son consistentes con lo que normalmente se hace en ocupaciones u organiza-ciones similares del á
rea. Para cada cargo debe indicarse el nombre, el monto del salario mensual o anual y el porcentaje de tiempo que deberá
dedicar al proyecto (por ejemplo, 100% o 50%, o la suma a ser pagada por hora de trabajo.)
Todas las cantidades correspondientes a sueldos y salarios deben ser consistentes con las nor-mas salariales vigentes. Si se crean nuevos cargos, los niveles salariales deben ser consistentes con los de ocupaciones u organizaciones similares en el á
rea geográ
fica donde se lleve a cabo el proyecto.
Los salarios y sueldos incluidos bajo este rubro deben dedicarse para el pago de aquellos individuos que son o será
n empleados del proyecto, y utilizará
n parte de su tiempo en el mismo. Por el contrario, toda compensación para aquellos individuos que no son empleados regulares, como los consultores y los empleados que trabajan mediante un contrato, deben ser incluidos en la categoría de «Honorarios».
Prestaciones Sociales. Esta categoría incluye todos los gastos por concepto de prestaciones que está
n de acuerdo con las leyes laborales y con las normas y prá
cticas del programa. Estos incluyen el Seguro Social, la cesantía, las vacaciones anuales, el seguro para incapacidad, el reintegro de gastos de vivienda, el seguro médico y otros. Las prestaciones deberían ser incluidas solamente para aquellos individuos clasificados en la columna de «Sueldos y Salarios». En la mayoría de los países, los individuos a los cuales se pagan «Honorarios», no gozan de prestaciones. Sin embargo, si la ley local contempla dichos beneficios, deben incluirse en la columna de «Prestaciones Sociales».
Continú
a en la pá
gina siguiente
| Volver al principio de página
|
Los gastos de las prestaciones para cada empleado o grupo de empleados deben mostrarse en forma separada y la base para el cá
lculo de los mismos debería explicarse en notas adjuntas. Algunas organizaciones calculan las prestaciones como un porcentaje fijo de los sueldos y salarios. Sin embargo, a no ser que la organización haya elaborado una tasa proporcional de prestaciones en comú
n acuerdo con un auditor o cuente con la documentación con las regula-ciones gubernamentales que especifican la tasa utilizada, no deben calcular las prestaciones en base a un porcentaje de los salarios (ver el recuadro de gastos indirectos en la pá
gina 20).
Honorarios. Esta categoría incluye todos los gastos por concepto de servicios profesionales efectuados por individuos que no está
n clasificados bajo la columna de Sueldos y Salarios. Estos gastos incluyen a los consultores de corto plazo y al personal contratado que presta servicios en el á
rea de contabilidad, dicta cursos, ofrece sesiones de capacitación o realiza investigaciones y evaluaciones. Esta categoría incluye también los honorarios pagados a los individuos por servicios profesionales prestados. Generalmente, los honorarios se pagan en base a convenios contractuales suscritos con ciertos individuos por un período de tiempo específico y quienes reciben dichos honorarios generalmente no tienen derecho a ningú
n beneficio.
Estas obligaciones contractuales pueden suscribirse con individuos que trabajan para la institución pero que no son parte del proyecto, tales como una persona que participe en la capacitación o con consultores externos. Debe indicarse el tipo de servicio, el individuo que lo presta y el costo o costos de dicho servicio. Debe indicarse asimismo cómo se calculó la tarifa, por ejemplo por hora, por semana o por mes.
Viajes y Gastos Afines. El tipo de viaje normalmente incluido en esta categoría es el viaje regular asociado con las actividades del proyecto. Estos gastos incluyen los viajes para las visitas de supervisión, las reuniones del personal, las actividades de extensión, y otras visitas de campo. Deben incluirse todos los gastos de viaje estimados tales como los pasajes de avión, autobú
s o tren, taxis, gastos de bolsillo, alquiler de vehículos por períodos cortos de tiempo, combustible, kilometraje y viá
ticos. No deben incluirse los gastos relacionados con las activi-dades de educación y capacitación; dichos gastos deben ser enumerados bajo la columna de «Educación y Capacitación» descrita a continuación.
Suministros y Equipo. Bajo esta columna deben enumerarse todos los suministros de oficina y de la clínica y demá
s productos y equipos que se compran en el país. Debe indicarse el costo de cada artículo y de cada equipo. Algunos ejemplos de los rubros que se incluyen bajo esta categoría son: los muebles de oficina, los muebles y el equipo de la clínica, los suministros de aseo, los vehículos, el equipo audiovisual, los equipos y paquetes de computación y má
quinas de escribir, etc.
Continú
a en la pá
gina siguiente
|
|
Servicios Adquiridos. Estos gastos generalmente se refieren a los servicios contractuales de largo plazo o convenios con instituciones. Algunos ejemplos incluyen: el alquiler de edificios, los alquileres de equipo o vehículos a largo plazo, los contratos de mantenimiento para los equipos o vehículos, los servicios de construcción, los vigilantes y servicios de propaganda o promoción que son críticos para el éxito del proyecto, como la radiodifusión de cuñas sobre servicios de planificación familiar. Indicar el tipo de servicio contratado, la firma o individuo que ofrece el servicio, el costo del mismo y la base para su cá
lculo. Ya que se trata de un presupuesto para el primer año del proyecto, hay que asegurarse de incluir solamente el gasto correspondiente a un año de servicios, aú
n si éste ha sido contratado por un período de tiempo má
s largo.
Educación y Capacitación. Generalmente, los gastos asociados a esta categoría se refieren al pago de la asistencia de los participantes a talleres de capacitación, conferencias o seminarios específicos. Este rubro podría incluir los gastos asociados con la organización de un programa propio de capacitación o con el envío de participantes a otro programa de capacitación. Deben incluirse todas las sumas correspondientes a matrículas, inscripciones, gastos de viaje de los participantes, viá
ticos, libros y otros gastos asociados con la organización de talleres de capaci-tación o la asistencia a los mismos. No deberían incluirse gastos que ya fueron enumerados en la columna de «Honorarios» o bajo «Viajes y Gastos Afines».
Administración General. En esta columna pueden incluirse todos los gastos previstos en el curso normal de la operación que no constituyen convenios contractuales. El gasto específico debería ser directamente atribuible al proyecto. Estos gastos incluyen correo, fletes (y cualquier seguro de travesía), fotocopias, imprenta, teléfono, fax, telex, servicios pú
blicos, comisiones bancarias, cuotas, subscripciones, publicaciones, registro de vehículos, propaganda, seguro de accidentes y otros gastos administrativos generales que se aplican normalmente.
Otros Costos. Ocasionalmente hay gastos que no encajan dentro de ninguna de las categorías anteriores. Dichos gastos pueden ser enumerados bajo esta columna con un justificativo para cada rubro. Los costos indirectos también pueden enumerarse bajo esta columna, a pesar de que hay pautas específicas para cargar los gastos indirectos al proyecto; éstos se resumen en la siguiente sección.
|
Volver al principio de página
Cómo Determinar la Tasa de Costos Indirectos
Si se busca obtener financiamiento externo, debe determinarse una tasa para el cá
lculo de los gastos indirectos en el presupuesto, tales como la depreciación del equipo, la proporción correspondiente al programa del mantenimiento de los predios e instalaciones que benefician a todos los proyectos o a un proyecto de mayor magnitud, o cualquier gasto por concepto de servicios administrativos que no pueden ser asignados a actividades específicas del proyecto. (Todos los gastos administrativos que pueden ser asignados directamente a las actividades del proyecto deberían incluirse bajo la columna de «Administración General».)
Si los programas contemplan el pago de dichos gastos con cargo a fondos externos, la mayoría de los donantes requieren que una firma contable reconocida determine una tasa o porcentaje que represente los gastos indirectos. Los programas que cuentan con administraciones centralizadas y mú
ltiples fuentes de financiamiento pueden asignar en forma proporcional sus gastos administrativos a cada fuente de financiamiento. Una tasa, calculada por una firma independiente, ayudará
a determinar en qué forma puede recuperarse una porción de los costos indirectos. Debe guardarse siempre toda la documentación en los archivos explicando cuá
les son los gastos indirectos y la tasa utilizada para su cá
lculo.
Una agencia de cooperación no reembolsará
gastos a una institución si el porcentaje de costos indirectos no está
certificado por auditores y si los gastos no pueden relacionarse claramente con actividades del proyecto.
|
Cá
lculo del Presupuesto Total. Para completar el presupuesto necesitará
calcularse el subtotal de cada rubro; luego se calcula el presupuesto total para el primer año del proyecto sumando los subtotales de cada rubro. El total se anote al pie del presupuesto. A continuación se da un ejemplo de los rubros detallados para una categoría del presupuesto, «Sueldos y Pagos por Trabajo» para el primer año del proyecto.
|
Detalle del Presupuesto (en moneda local)
Sueldos y Salarios por Trabajo:
1 Coordinador Estatal del Proyecto (75% del tiempo) (800/mes x 75% x 12 meses) 7.200
1 Director Médico del Estado (10% del tiempo) (1.000/mes x 10% x 12 meses) 1.200
3 Supervisores de Extensión (300/mes x 100% x 10 meses) 9.000
40 Promotores de Planificación Familiar (200/mes x 100% x 6 meses) 48.000
20 Promotores de Planificación Familiar (200/mes x 100% x 3 meses) 12.000
10 Directores de Clínicas (25% del tiempo) (500/mes x 25% x 12 meses) 15.000
10 Enfermeras de Salud Materna e Infantil de la
clínica (25% del tiempo) (400/mes x 25% x 12 meses) 12.000
Subtotal de Sueldos y Salarios: 104.400
Siguiendo el ejemplo del presente nú
mero (ver el Modelo de Cronograma del Proyecto en la pá
gina 6), este presupuesto muestra que el 40 por ciento de los promotores de planificación familiar se contratará
durante los dos primeros trimestres del proyecto, y 20 promotores adicionales será
n contratados a fines del tercer trimestre. Por lo tanto, el presupuesto para sus salarios refleja este esquema escalonado de contratación. Ademá
s debe notarse que los gastos para contratar a los médicos asociados, capacitadores y consultores externos no está
n incluidos en esta categoría presupuestaría. El médico, los capacitadores y consultores externos se incluirían bajo la categoría «Honorarios», ya que necesitaría elaborarse un contrato especial para sus servicios, de manera que todos los fondos necesarios para pagarles estén colocados bajo la columna de «Honorarios».
|
Resumen del Presupuesto. Es también ú
til resumir cómo se gastará
n los fondos durante la duración del proyecto. Al resumir un presupuesto puede verse, en forma sucinta, los requerimientos financieros de la nueva iniciativa proyectados. El resumen para el primer año puede obtenerse de los subtotales de cada rubro. Luego necesitará
estimarse los costos para los años siguientes. Como se muestra en el Modelo de Resumen del Presupuesto, el resumen presenta una imagen general de los requisitos financieros de un proyecto de tres años, la medida en la cual el proyecto intenta disminuir su depen-dencia de las fuentes externas de financiamiento, las suposiciones que se han hecho al elaborar el presupuesto y el año o años en los cuales los gastos iniciales má
s importantes será
n efectuados.
Idealmente, el resumen reflejará
las reducciones graduales de aportes de los donantes. De no ser así, debería explicarse la forma de lograr los mismos niveles de financiamiento a través del tiempo al final del presupuesto. Ademá
s debería incluirse una explicación de las alternativas utilizadas para calcular las necesidades presupuestarías para el futuro. Dichas estimaciones podrían incluir la inflación anticipada en el costo de vida, los aumentos de las proyecciones de autofinanciamiento, la ampliación futura del proyecto y otros factores.
Un resumen del presupuesto es una herramienta ú
til en la etapa de planeación para dar una visión má
s objetiva de las necesidades financieras del proyecto en las fases iniciales y para calcular los gastos de operación recurrentes para la ejecución del proyecto a largo plazo. Una proyección de los gastos operativos recurrentes es un elemento crítico para la planeación futura, porque estos son los gastos que el programa deberá
cubrir.
Modelo de Resumen del Presupuesto (en moneda local)
Volver al principio de página
|
Categoría del Presupuesto
|
Período del Proyecto (3 fases de 12 meses)
|
|
1993
|
1994
|
1995
|
Total
|
|
1. Sueldos y Salarios
2. Prestaciones Sociales
3. Honorarios
4. Viajes y Gastos Afines
5. Suministros y Equipo
6. Servicios Adquiridos
7. Educación y Capacitación
8. Administración General
9. Otros Costos
|
104.400
41.760
150.000
30.000
12.000
15.000
17.000
7.000
N/A
|
190.200
76.080
100.000
5.000
4.000
15.750
5.000
7.350
N/A
|
199.710
79.884
75.000
5.000
5.000
16.540
1.000
7.718
N/A
|
494.310
197.724
325.000
40.000
21.000
47.290
23.000
22.068
|
|
Costo Total
|
377.160
|
403.380
|
389.852
|
1.170.392
|
|
Financiamiento externo requerido: Porcentaje del Presupuesto total
|
250.000
(66%)
|
200.000
(50%)
|
150.000
(38%)
|
600.000
(51%)
|
|
Gastos cubiertos por el Programa (u otros recursos locales): Porcentaje del Presupuesto total
|
127.160
(34%)
|
203.380
(50%)
|
239.852
(62%)
|
570.392
(49%) |
Suposiciones: 5 porciento de inflación anual promedio
Todo el personal del proyecto contratado para el Año 2
Volver al principio de página
Cómo Transformar el Plan en una Propuesta
Una vez se ha acordado la nueva iniciativa, y elaborado el plan detallando los objetivos, las actividades, la forma como se hará
el monitoreo y la evaluación del proyecto, y el costo de llevarlo a cabo, puede convertirse el plan en una propuesta para solicitar financiamiento. Esto puede hacerse añadiendo unas cuantas secciones al documento. La propuesta debería incluir secciones adicionales que expliquen la capacidad de la organización y el grado de capacita-ción del personal clave que se encargará
de ejecutar el proyecto, los factores que coadyuvará
n a su autofinanciamiento, y un breve resumen del proyecto.
Los donantes está
n interesados particularmente en el financiamiento de proyectos enviados por organizaciones o programas que han demostrado claramente su compromiso con una causa, y poseen tanto la capacidad técnica para llevar a cabo el proyecto como la habilidad para vincular al personal idóneo. Ademá
s, es importante mostrar, mediante la explicación de las experiencias previas en el manejo de recursos humanos, materiales y financieros, que la organización posee capacidad administrativa para manejar el proyecto.
Explicación de la Capacidad de la Organización
Una sección de la propuesta debe demostrar que la organización posee la experiencia y la capacidad necesarias para llevar a cabo el proyecto propuesto. Es necesario por consiguiente:
- Describir en forma resumida la misión de la organización.
- Mencionar el tipo de organización a la que corresponda (organización oficial, organi-zación no gubernamental, asociación de planificación familiar), las instalaciones con las que cuenta y la capacidad administrativa y gerencial que posee.
- Indicar los proyectos má
s importantes que la organización ha desarrollado y sus principales resultados. Resaltar los proyectos o actividades que tienen alguna relación con la propuesta, los cuales servirá
n para apoyar los esfuerzos descritos en el proyecto propuesto. Si se han utilizado fondos externos para dichos proyectos, indicar las fuentes.
- Mencionar cualquier otra fuente de apoyo financiero que la organización está
solicitando o que haya recibido para este proyecto.
Volver al principio de página
Descripción del Personal Clave
Un organismo donante querrá
conocer la capacidad y experiencia del personal que se responsa-bilizará
de la ejecución del proyecto. Debe plantearse en la propuesta el grado de capacitación del personal clave, por ejemplo: el Director del Proyecto, los Administradores y Supervisores de Nivel Superior, médicos y enfermeras y cualquier otro personal que asumirá
una gran responsabilidad en el logro de los resultados del proyecto. Se debería:
- Incluir el nivel de capacitación y curricula vitae de todo el personal clave que hay sido identificado para trabajar en el proyecto.
- Señalar los nuevos cargos que deberá
n ser ocupados y dar los nombres de dichos cargos y sus correspondientes descripciones.
- Incluir un organigrama.
Descripción del Autofinanciamiento del Proyecto
Los donantes muestran un interés particular en aquellas propuestas que cuentan con un plan claro que describe la manera como el proyecto podrá
continuar en el futuro a medida que disminuya su dependencia de los fondos de los donantes. Debería incluirse una sección en la propuesta que describa cómo contribuirá
el proyecto a su autofinanciamiento y al fortalecimiento de la organización. Para lograrlo es conveniente:
- Describir cómo contribuirá
el proyecto a la estabilidad de la organización. Discutir las formas como la nueva iniciativa ayudará
a desarrollar y mantener un liderazgo fuerte, a fortalecer los sistemas administrativos internos, a mejorar la capacidad del personal y a responder al contexto cambiante y a las necesidades de los clientes;
- Explicar cómo aumentará
el proyecto la demanda de los clientes y ampliará
los servicios para cubrir a los sectores pobres que no tienen acceso a servicios;
- Mostrar cómo planea el proyecto lograr un mayor control sobre los recursos, y cómo buscará
formas de reducir o recuperar los gastos sin comprometer la calidad y el acceso a los servicios.
Volver al principio de página
Preparación de un Resumen
Redactar un resumen del proyecto en una o dos pá
ginas el cuá
l será
anexado al plan. Este resumen incluirá
la siguiente información:
Título del Proyecto o Iniciativa. Dar un título breve y descriptivo al proyecto.
Nombre de la Organización. Dar el nombre, dirección y nú
mero de teléfono de la organización o programa e incluir nú
meros de fax, telex o dirección cablegrá
fica, si se dispone de estos servicios. Si se sabe quién será
el director del proyecto, dar el nombre de dicha persona. Siempre debe proporcionarse por lo menos el nombre de una persona como contacto.
Fechas del Proyecto. Precisar las fechas en las cuales el proyecto propuesto iniciará
y concluirá
labores.
Presupuesto del Proyecto. Mencionar la cantidad total de fondos requeridos para llevar a cabo la primera fase del proyecto, es decir el total estimado de gastos del proyecto calculados en el resu-men del presupuesto. En forma separada, debería anotarse la cantidad total del presupuesto para el primer año de operaciones calculado en el presupuesto detallado. Es ú
til proporcionar al donante estas cifras tanto en moneda local como el equivalente en moneda extranjera, mencionan-do la tasa de cambio vigente. Para cada uno de los totales debería mostrarse la porción que se está
solicitando a la agencia donante.
Es también importante anotar los otros recursos del proyecto o contribuciones en especie que no está
n incluidas en el presupuesto (recursos financieros o materiales tales como las oficinas, vehí-culos etc.) que será
n aportados por la organización o por otras organizaciones locales. También puede indicarse en esta sección si el proyecto intentará
generar ingresos y la cuantía que se espera generar en el primer año.
Resumen del Proyecto. Hacer un breve resumen de la iniciativa propuesta en uno o dos pá
rrafos. El resumen debe contestar a las siguientes preguntas:
¿A qué problema o necesidad responde el proyecto? (Planteamiento del Problema)
¿Cuá
les será
n los efectos del proyecto a largo plazo? (Objetivos Generales)
¿Qué resultados medibles logrará
el proyecto? (Objetivos Específicos)
¿Cómo se obtendrá
n los resultados? (Actividades)
Fondos Estimados y Resultados. Esta sección, que puede presentarse bajo la forma de un cuadro, ayuda a mostrar, de un vistazo, los resultados que logrará
el proyecto en relación con los fondos requeridos. Es conveniente asignar una fila a cada año del proyecto y mostrar el total del presupuesto proyectado para cada año (en moneda local), separando la porción que será
aportada por la organización y la que se solicita al donante. Junto con estas cifras debería mostrarse los principales resultados esperados para cada año del proyecto. Estos resultados pueden tomarse de la sección objetivos o de la sección evaluación del plan o de la propuesta. Utilizando esta tabla, pueden presentarse estimados aproximados de los costos anuales por unidad de resultado o logro (en este caso, los costos de dar servicios a cada usuario del proyecto).
Volver al principio de página
Modelo de Tabla de Recursos Monetarios Estimados/Resultados
(en moneda local)
|
Recursos del Proyecto
|
Resultados
|
|
Año del
Proyecto
|
Con Cargo
al Donante
|
Con Cargo
al Programa
|
Nú
mero Total
de Usuarios
(acumulado)
|
|
Año 1:
|
250.000
|
127.160
|
4.000
|
|
Año 2:
|
200.000
|
203.380
|
13.500
|
|
Año 3:
|
150.000
|
239.852
|
20.000
|
|
Totales:
|
600.000
|
570.392 |
20.000 | Volver al principio de página
Comentarios de los Revisores
Foro para discutir las aplicaciones adicionales de los conceptos y técnicas presentados
en Actualidad Gerencial
Sobre la elaboración de un plan de actividades . . . Uno de los revisores recomienda, «A menudo es ú
til elaborar el Cronograma del Proyecto antes de redactar el plan de actividades. Una vez que el cronograma esté completo, y muestre quién será
responsable de cada actividad y cuá
ndo se realizará
ésta, entonces la descripción de actividades podrá
obtenerse del cronograma, al igual que el patrón de contratación del personal y el presupuesto.»
Sobre la respuesta a los requisitos de los donantes . . . Un revisor anota, «Muchos donantes tienen sus propios formatos para la redacción de propuestas, y a menudo requieren que los solicitantes elaboren nuevos formularios para el monitoreo y la evaluación, o que utilicen los formularios elaborados por el donante para el monitoreo e informes sobre el desempeño del proyecto.»
Sobre el financiamiento del proyecto con monedas extranjeras y la predicción de la inflación . . . Un revisor advierte, «Siempre debe tenerse en cuenta la inflación/devaluación al trabajar con monedas extranjeras. Los proyectos pueden sufrir mucho si la tasa de cambio se modificó en forma significativa para la fecha en la cual llega la donación, con lo cual el proyecto recibe menos dinero para trabajar.»
Sobre la conformación de asociaciones . . . Un revisor subraya, «Las posibilidades de éxito de una nueva iniciativa mejoran al conformarse asociaciones entre el donante, los administradores, los proveedores y los usuarios. Es responsabilidad del administrador mantener al equipo actuali-zado revisando constantemente los objetivos financieros del programa a fin de asegurar que se logren los resultados planteados, tanto a largo como a corto plazo.»
Sobre el establecimiento de contactos con los donantes durante el proceso de planificación
. . . Un revisor aconseja, «A menudo los donantes prefieren que las organizaciones envíen una carta de dos pá
ginas describiendo el tipo de proyecto propuesto antes de elaborar la propuesta completa. Esto le da a la organización solicitante una oportunidad para comercializar el proyecto y poner de relieve el enfoque en particular, ademá
s de permitirle al donante analizar si el proyecto llena los requisitos y si se ajusta a las características filantrópicas del organismo donante.»
Volver al principio de página
Cómo…Mejorar las Posibilidades de Recibir una Donación
Una vez que se hayan identificado varios organismos donantes o programas del sector pú
blico de los cuales se puede captar financiamiento, debería establecerse contacto con ellos a fin de determinar los tipos de proyectos que generalmente financian (si el proyecto no encaja dentro del tipo de proyecto que estos organismos generalmente financian, puede ser referido a otras fuentes), cualquier formato o pautas que deberían seguirse, y para saber el nivel de financia-miento que probablemente consideren para un proyecto similar. Algunos donantes solamente cuentan con pequeñas cantidades de dinero disponibles para ciertos tipos de proyectos, y pese a que el proyecto pudiese ser perfectamente viable y vá
lido, es posible que se esté solicitando má
s de lo que la agencia puede donar a un solo proyecto. Este conocimiento servirá
de guía en el proceso para convertir el plan en propuesta, y aumentará
las posibilidades de obtener financiamiento para la iniciativa en cuestión.
Las propuestas deben ser redactadas en el formato requerido por el organismo donante y enviadas a la dirección apropiada para su revisión. Muchos organismos internacionales donantes cuentan con oficinas en el país o sucursales regionales a las cuales es preciso enviar la propuesta. Otros organismos prefieren que ésta sea enviada a la oficina central. Debe asegurarse el envío de la propuesta a la persona y a la dirección apropiadas para evitar retrasos en el proceso de revisión. No debe dudarse en contactar a los organismos donantes o al representante de la agencia gubernamental si se tienen interrogantes sobre cualquiera de los pasos del proceso de elaboración de la propuesta. De esta manera se ahorrará
tiempo y podrá
n efectuarse cambios oportunos en la propuesta, en lugar de hacerlos demasiado tarde.
Los donantes aprobará
n aquellas propuestas que:
- Definen claramente el problema que el proyecto ayudará
a resolver.
- Explican cómo el proyecto ayudará
a resolver el problema planteado.
- Son completas y detalladas, con objetivos razonables que está
n directamente relacionados con la solución propuesta para el problema y que tienen un plan de actividades bien diseñado para lograr estos objetivos.
- Presentan los resultados esperados del proyecto y éstos son cuantificables, razonables y factibles, tomando en cuenta los recursos humanos y financieros con los que cuenta y el medio en el cual se llevará
a cabo. Los donantes podrían adoptar una actitud desfavorable sobre un proyecto cuyos resultados y gastos anticipados no se ajustan a la realidad—o por ser demasiado bajos o demasiado altos—segú
n el contexto político, económico y social.
- Presentan un presupuesto detallado y razonable cuyos rubros está
n justificados por el plan de actividades.
- Demuestran que la organización está
entusiasmada con el proyecto y convencida que el enfoque para resolver el problema es sólido y cubre las necesidades existentes.
- Dan evidencia sobre la capacidad de la institución para manejar el proyecto.
- Muestran el potencial que el proyecto tiene para continuar después de terminarse la donación.
- Muestran que el proyecto está
vinculado a otros esfuerzos—gubernamentales o no gubernamentales—para resolver el problema o la necesidad planteada. Muestran que el proyecto, de ser aprobado, mejorará
el trabajo de otros programas, haciendo que el impacto propuesto a largo plazo sea aú
n mayor.
El siguiente constituye un ejemplo de un resumen de una propuesta bien organizada que incorpora cada uno de los aspectos de un plan bá
sico para proponer una nueva iniciativa.
Modelo de Contenidos de Propuesta para un Proyecto
I. Resumen del Proyecto
II. ¿Por Qué Se Propone Esta Nueva Iniciativa?
A. Planteamiento del Problema
B. Solución Propuesta
III. Capacidad de la Organización
A. Experiencia de la Organización
B. Personal Clave
IV. Objetivos Generales y Específicos
A. Objetivos Generales
B. Objetivos Específicos
V. Actividades Detalladas
A. Actividades del Proyecto
B. Cronograma de Actividades del Proyecto
VI. Financiamiento del Proyecto
(incluyendo los aportes propios o los que se generará
n localmente)
VII. Seguimiento del Avance
A. Monitoreo
B. Evaluación
VIII. Envío de Informes
A. Financieros
B. Programá
ticos
IX. Presupuesto
A. Presupuesto Detallado del Proyecto (Año 1)
B. Resumen del Presupuesto del Proyecto
|
Volver al principio de página
Soluciones Factibles—Marruecos
Una Propuesta para Introducir el Norplant® a Marruecos
La Dirección de Prevención y Educación en Salud del Ministerio de Salud Pú
blica en Marruecos formuló un plan para introducir el implante anticonceptivo Norplant a Marruecos. Sin embargo, para desarrollar el plan, se requería financiamiento y asistencia técnica externos. Como resultado, el personal del Ministerio elaboró el proyecto y redactó una propuesta de colaboración con otras instituciones que darían asistencia técnica y el apoyo financiero necesarios para desarrollar esta iniciativa.
La Propuesta
El proyecto proponía colaborar con tres organismos internacionales de población, un Programa de Johns Hopkins para la Educación Internacional en Salud Reproductiva—JHPIEGO, The Population Council en Nueva York y AVSC International. Cada organización, conjuntamente con el Ministerio de Salud Pú
blica de Marruecos, daría asistencia técnica en su propia á
rea de responsabilidad y apoyo financiero para la iniciativa.
El objetivo general del proyecto establecía aumentar la prevalencia de uso de anticonceptivos en Marruecos mediante la introducción del Norplant. La oferta de este método ampliaría el rango de métodos anticonceptivos modernos y efectivos disponibles para las mujeres marroquíes.
El plan incluyó:
- La asistencia al Ministerio de Salud Pú
blica de Marruecos para establecer un programa modelo para la prestación de servicios de Norplant en cuatro clínicas que ofrecerían todos los servicios;
- Ayuda al Ministerio de Salud Pú
blica de Marruecos para que las cuatro clínicas se conviertan en centros de capacitación;
- Evaluación de la aceptabilidad general del Norplant entre las usuarias y entre los proveedores en Marruecos;
- Aná
lisis de los requerimientos de servicios de Norplant en Marruecos.
Continú
a en la pá
gina siguiente
|
Volver al principio de página
|
Resultados
Desde el inicio del programa, el Norplant fue exitosamente introducido en cuatro centros de servicios en Marruecos, así como en el Centro Nacional de Capacitación en Reproducción Humana de un hospital de enseñanza universitaria. En la actualidad el Ministerio de Salud Pú
blica de Marruecos está
en el proceso de analizar los datos de las primeras 400 aceptantes.
Las organizaciones que colaboran van a presentar los hallazgos y recomendaciones de este proyecto a las personas encargadas de tomar decisiones en el país y esperan ampliar el proyecto a otras regiones de Marruecos.
|
Volver al principio de página
Uso del Plan para Lograr Resultados
Una vez que se haya completado el plan y se cuente con el financiamiento de aportes internos y externos, puede comenzarse a ejecutar la nueva iniciativa. A menudo, al inicio es necesario revisar el plan de actividades y el cronograma y definir má
s detalladamente los pasos secundarios que se requieren para completar cada una de las actividades principales. Por ejemplo, si el plan requiere que se entreviste a los candidatos a promotores comunitarios o a otro personal, se deberá
n hacer arreglos para tener un lugar o una oficina que puedan ser utilizados para llevar a cabo las entrevistas. También será
necesario contactar al personal clave y a otros miembros del personal que está
n inscritos en el proyecto y comenzar a trabajar con ellos especificando cuá
les son sus responsabilidades en la ejecución. Los administradores deben revisar los objetivos generales del proyecto y plantear metas que tengan relación con el grupo de trabajo.
Pese a que el plan identifica a aquella gente que se responsabilizará
del envío de informes y del monitoreo y evaluación de los resultados del proyecto, es responsabilidad de los miembros del personal y de los supervisores hacer la revisión regular y la actualización de las metas específicas y resultados de los propios grupos de trabajo, así como los ajustes necesarios en las actividades del plan de trabajo que está
n relacionadas con cada nivel. Debe acordarse conjuntamente con el personal con qué frecuencia se revisará
n los resultados del grupo de trabajo. Es aconsejable que dicha revisión se efectú
e con mayor frecuencia de lo programado durante los períodos de entrega de informes del proyecto. Esto permitirá
ver con anticipación si el objetivo general se está
logrando, de modo que, si fuera necesario, puedan aplicarse medidas correctivas antes de que finalice el período. Si se requiere la aplicación de medidas correctivas, éstas deben comunicarse al siguiente nivel de supervisión de modo que puedan ser incluidas en el plan general del proyecto.
Este plan da una base para iniciar el proyecto y puede actualizarse y revisarse continuamente para que responda a las circunstancias cambiantes del contexto. Mediante la actualización regular, el plan tendrá
vigencia y será
ú
til para los administradores para la planeación y como guía del trabajo. Al utilizar y hacer referencia al plan en forma regular, es probable que el personal vea
cómo encaja su aporte al proyecto en general y les ayude a mantenerse motivados. Para los administradores será
má
s fá
cil promover el espíritu de equipo, mantener el proyecto en marcha y lograr los objetivos del proyecto.
Volver al principio de página
Referencias
Barry, Bryan W. Strategic Planning Workbook for Nonprofit Organizations. Amherst H. Wilder Foundation, Publishing Center for Cultural Resources, New York, NY, 1987.
Grant Application Instructions. Pathfinder International, Watertown, MA, borrador revisado, 1993.
Guidelines for Project Development, Document Writing, and Evaluation. Association for Voluntary Surgical Contraception, New York, NY, borrador, 1991 [no publicado].
Kiritz, Norton J. Program Planning and Proposal Writing. The Grantsmanship Center Reprint Series, Los Angeles, CA, 1980.
LIP Action Plan Guidelines. Local Initiatives Program, Family Planning Management Development project, Dhaka, Bangladesh, 1993.
Murray, Anne Firth. «High Leverage Grantmaking», Foundation News. Washington, DC, marzo/abril de 1990. [Contiene una lista de fundaciones que otorgan pequeños donativos a las mujeres.]
Wolff, J. et al., eds. Manual del Administrador de Planificación Familiar: Técnicas para Mejorar la Gestión de Programas. Management Sciences for Health, Newton, MA and Pathfinder International, Watertown, MA, 1994.
Volver al principio de página
Lista de Verificación para Planes y Propuestas para Nuevas Iniciativas
Para los Administradores de Clínicas y Supervisores
___ Analizar el programa de servicios a fin de determinar cómo podrían éstos cubrir mejor las necesidades de los clientes o atraer nuevas personas.
___ Efectuar una sesión de «lluvia de ideas» con el personal para formular un plan para una nueva iniciativa.
___ Solicitar a los administradores de nivel superior que formen parte del proceso de planificación; esta es la mejor manera de lograr una mayor dedicación y entusiasmo para una nueva iniciativa.
___ Solicitar a los administradores de nivel superior que formen parte del proceso de planificación; esta es la mejor manera de lograr una mayor dedicación y entusiasmo para una nueva iniciativa.
___ Formular un objetivo general y objetivos específicos para la iniciativa y asegurarse que éstos sean medibles, apropiados, temporales, específicos y realistas.
___ Describir en detalle las actividades que se llevará
n a cabo para desarrollar la iniciativa y elaborar un Cronograma del Proyecto.
___ Pensar detenidamente y describir la forma como se planea monitorear las actividades del proyecto y como se evaluará
n los resultados del proyecto y cómo se informará
al respecto. Establecer criterios de evaluación que correspondan a los objetivos de la iniciativa planteados.
___ Elaborar un presupuesto detallado para el primer año de la iniciativa, asegurá
ndose que cada ítem del presupuesto corresponda a una actividad programada.
___ Trabajar con los administradores de nivel superior para identificar las fuentes potenciales de financiamiento, y utilizar el plan para preparar una propuesta para el financiamiento de la iniciativa.
Para los Administradores de Nivel Medio y Superior
___ Analizar los informes de las encuestas a fin de determinar las á
reas críticas de necesidad y realizar una sesión de «lluvia de ideas» sobre los proyectos que podrían cubrir las necesidades insatisfechas de los clientes actuales o potenciales de planificación familiar.
___ Trabajar con los administradores de clínicas y sus supervisores para identificar las necesidades específicas de los clientes que podrían ser cubiertas mediante el desarrollo de una iniciativa nueva del programa.
___ Dar orientación para la planificación y elaboración de presupuestos para nuevas iniciativas en la clínica y dedicarse a la ejecución de proyectos.
___ Alentar a los directores de niveles superiores y a los donantes a apoyar a las iniciativas especiales del programa en la prestación de servicios.
Volver al principio de página
| |
|
|
