Recursos en español:   La Caja de Herramientas Gerenciales   Salón de Lectura   Por favor llene nuestro cuestionario Para más información en inglés, visite:		Cómo Centrar la Atención en el Servicio al Cliente
		Actualidad Gerencial esta publicación de educación continua destindada al personal gerencial que se hizo acreedora a varios premios presenta discusiones exhaustivas de estrategias gerenciales especificas para mejorar los servicios de salud. Contenido Introducción El Rol Crítico de un Buen Servicio al Cliente Definición del Servicio al Cliente Introducir un Enfoque de Servicio al Cliente Lograr una Dedicación del Personal Soluciones Factibles - Bolivia: Institucionalización del Servicio al Cliente Desarrollo de Procedimientos de Servicio al Cliente Apuntes Modelo: Cómo Saludar a los Clientes El Rol de los Administradores en el Desarrollo de los Procedimientos Lo que Usted Hace Importa: El Proceso COPE y el Servicio al Cliente Capacitación del Personal en la Provisión de Servicio al Cliente Técnicas para Capacitar al Personal en el Servicio al Cliente Crear Actitudes Efectivas de Servicio al Cliente Utilizar sus Buenas Habilidades para la Comunicación Cómo.... Utilizar su Capacidad para Escuchar Activamente Manejar Situaciones Difíciles Cómo.... Apaciguar a un Cliente Insatisfecho Recuperarse Cuando las Cosas Salen Mal Cómo Obtener Retroalimentación de los Clientes y Cómo Utilizarla Preguntas Modelo para Entrevistar a los Clientes cuando Salen de la Clínica Cerrar el Circuito de la Retroalimentación: Tomar Medidas Evaluación de los Resultados Indicadores Modelo de Servicio al Cliente Cómo Mantener el Enfoque de Servicio al Cliente Comentarios de los Revisores Soluciones Factibles de Nuestros Revisores Referencias Examine este tema en mayor profundidad mediante un caso de estudio FAMSAN Otorga Prioridad a las Necesidades del Client Introducción El servicio al cliente constituye un medio poderoso que ayuda a los administradores a identificar y centrar su atención en los servicios que los clientes desean y necesitan. Los programas de planificación familiar, al igual que los negocios de tipo comercial, han descubierto que el ofrecer a sus clientes un trato cortés y servicios eficientes y de alta calidad, así como la mezcla de servicios que los clientes desean, no solamente es beneficioso para los clientes sino también para el programa. En el campo de la planificación familiar, el buen servicio al cliente constituye un elemento crucial en los centros donde se prestan dichos servicios. El concepto de servicio al cliente sostiene que al comprender y cubrir las necesidades de los clientes y de los clientes potenciales, una clínica puede mejorar la calidad de sus servicios, aumentar la demanda de los mismos y mejorar su reputación. Todos estos elementos contribuirá n a la sustentabilidad del programa en forma significativa. Esta primera edición del Volumen V de Actualidad Gerencial trata sobre los beneficios que se derivan de la provisión de un buen servicio al cliente y propone acciones específicas que tanto los administradores de las clínicas como el personal a su cargo pueden adoptar para implementar ymantener el servicio al cliente. En la presente edición se proporcionan pautas para la capacitación del personal en los aspectos relativos al servicio al cliente y la utilización de la respuesta de los clientes con el fin de mejorar los servicios. Sobretodo, enfatiza la necesidad de que los administradores y el personal de la clínica trabajen juntos para garantizar la calidad de los servicios prestados a sus clientes. —Los Editores Volver al principio de página El Rol Crítico de un Buen Servicio al Cliente El concepto del servicio al cliente es fá cil de captar. Se puede reconocer el servicio al cliente cuando uno piensa en el trato que recibe de una recepcionista en una oficina, un buen mesero en un restaurante, o un conductor que realiza un esfuerzo extra para llevarlo a su destino. El servicio al cliente está dado por los individuos que prestan servicios para cubrir las necesidades que usted tiene, haciéndole sentir que les interesa su bienestar y que por ende, usted desee recomendar dichos servicios a sus familiares y amigos. Los negocios se han dado cuenta que al proveer servicios excelentes a sus clientes esto redunda en mayores beneficios tanto para el negocio en sí como para los clientes. Al proveer un buen servicio al cliente: Se genera una nueva demanda de productos y servicios. Los negocios que se apoyan en la propaganda de persona a persona para atraer nuevos clientes se benefician de la respuesta positiva de los clientes satisfechos que comunican dicha satisfacción a sus amigos y familiares. Varias encuestas han demostrado que es factible que un cliente satisfecho comunique dicha satisfacción acerca de un buen servicio solamente a seis personas, en tanto que un cliente insatisfecho comunicará su insatisfacción con un malservicio por lo menos a once personas. Un gran nú mero de clientes insatisfechos puede dañar seriamente la reputación de un negocio y alejar a los nuevos clientes. Se logra que los clientes regresen. Las investigaciones revelan que aproximadamente el 70 por ciento de todas las ventas de los negocios provienen de las compras efectuadas por los clientes que regresan. Se pueden reducir los costos por cada cliente. Cuando los empleados se comunican bien con los clientes y les proporcionan los servicios de alta calidad que estos desean, muy rara vez se da la necesidad de cambiar los procedimientos para complacer al cliente. Los administradores de programas y clínicas de planificación familiar, ya sea que trabajen en el sector pú blico o privado, se dará n cuenta que pueden incrementar la demanda de sus servicios y contribuir a la sustentabilidad de sus programas aprendiendo de los éxitos logrados por los servicios que se basan en las necesidades del cliente. A medida que las clínicas de planificación familiar avanzan en lo referente a la prestación de servicios clínicos de alta calidad, respaldados por un buen enfoque de servicio al cliente, será n cada vez má s apreciadas por sus clientes y a nivel de sus comunidades. Mejorará n su habilidad para: Mantener la clientela que necesita regresar al servicio de planificación familiar para sus visitas de control; Atraer nuevos clientes; Lograr una buena reputación a nivel de los clientes satisfechos que transmiten dicha satisfacción de persona a persona. Disipar los rumores falsos en cuanto a los métodos y servicios; Recuperar los costos de los servicios aumentando las tarifas para aquellos clientes que tienen posibilidades de pagar; Elevar la moral y mejorar el rendimiento de los integrantes del personal trabajando con ellos para cubrir las necesidades de los clientes y lograr obtener una respuesta positiva de los mismos. La presente edición de Actualidad Gerencial trata sobre la forma en la que los administradores pueden introducir un enfoque de servicio al cliente en sus clínicas y lograr la participación y dedicación del personal en lo concerniente a la prestación de servicios institucionalizados. Provee pautas para la capacitación del personal, de modo que puedan incorporar actitudes y habilidades destinadas a prestar un mejor servicio y una mejor interacción con los clientes. Finalmente, trata sobre las diferentes formas de recopilar y utilizar la información sobre las preferencias de los clientes para mejorar los servicios y presenta una lista de indicadores ú tiles para la evaluación de la efectividad del programa de servicio al cliente. El trabajo de investigación y redacción de la presente edición fue realizado por Claire Bahamon y Ann Buxbaum en colaboración con Joan Littlefield. Claire Bahamon es Editora Asociada de Publicaciones del proyecto FMPD, Ann Buxbaum es Asociada al Programa de Población de MSH, y Joan Littlefield es Sub-Directora de la Unidad Técnica del proyecto FPMD. La presente edición refleja tanto la experiencia de todas ellas como la de los colegas del proyecto FPMD en lo que respecta al desarrollo de iniciativas de servicio al cliente a nivel de los hospitales y clínicas. Volver al principio de página Definición del Servicio al Cliente El servicio al cliente es una filosofía que va má s allá de la "capacidad de respuesta a las necesidades del cliente" y el "enfoque del cliente". El enfoque del cliente a menudo se incorpora solamente a los servicios de consejería y de tipo clínico. El servicio al cliente amplia dicho enfoque del cliente para que se incluya todo lo que tiene lugar dentro de la clínica y en los alrededores de la misma, desde la forma en la que el personal saluda a los clientes hasta el ambiente reinante en la sala de espera y la forma en la que se manejan las quejas de los clientes. Se utiliza para ayudar a cada persona a beneficiarse no solamente de los servicios inmediatos que vino a buscar, sino a nivel de toda la gama de servicios que ofrece la clínica. Puede llevar a la introducción de nuevos servicios para cubrir las necesidades expresadas por los clientes. Servicio al cliente significa proporcionar asistencia a los clientes de tal forma que esto redunde en un mayor grado de satisfacción con su programa. Se basa en la preocupación constante por las preferencias de los clientes, tanto a nivel de la interacción con los clientes como del diseño de servicios. Sostiene que el personal es responsable ante los clientes por las decisiones que éstas toman y que los clientes tienen derechos que el personal debe respetar. La dedicación al servicio del cliente puede revolucionar la forma en la que opera una clínica. Involucra a todos los integrantes del personal al establecer procedimientos apropiados y desarrollar actitudes positivas que les permiten: Crear un ambiente acogedor para los clientes; Mantener un flujo continuo de clientes; Proveer servicios personalizados; Comunicarse con los clientes en forma efectiva y cortés; Manejar las quejas de los clientes en forma satisfactoria para los mismos; Recopilar información sobre las preferencias de los clientes con el fin de encarar sus preocupaciones. Volver al principio de página Introducir un Enfoque de Servicio al Cliente La tarea de desarrollar un enfoque de servicio al cliente es importante y constituye un reto que requiere de la participación y dedicación de todo el personal. Las recepcionistas, enfermeras y personal médico y sus asistentes, los administradores de clínicas y programas y los supervisores, los cobradores, personal de limpieza, guardias y conserjes deben comprender que tienen que desempeñar bien su papel para hacer que la visita de cada cliente se lleve a cabo en forma eficiente y agradable y que todos deben trabajar en equipo para lograr esta meta. El PMC y el Servicio al Cliente El empleo de las técnicas del Proceso de Mejoramiento Continuo de la calidad (PMC) puede contribuir al desarrollo e institucionalización de prá cticas de servicio al cliente. En base a un concepto de equipo, el PMC constituye un enfoque administrativo que alienta a los miembros del personal de todo nivel a emplear sus experiencias y habilidades colectivas a fin de analizar los sistemas y procedimientos con el propósito de mejorar constantemente los servicios. A través de la formación de un equipo que se haga cargo de prestar un buen servicio al cliente y utilice los métodos de PMC la clínica podrá contar con un enfoque má s amplio del servicio al cliente a todo nivel. El equipo puede solicitar contribuciones e ideas del personal para la identificación de á reas de mejoramiento, el diseño e implementación de actividades que den como resultado un mejor servicio, el desarrollo de la capacidad del personal para prestar un buen servicio al cliente y la dedicación del personal al programa de servicio al cliente. Este proceso, basado en un esquema de equipo, es particularmente significativo para que el personal de la clínica realice un trabajo conjunto a fin de mejorar los sistemas y procedimientos clave que afectan el grado de satisfacción de los clientes y se basan en la retroalimentación de los clientes para mejorar los servicios. Para mayor información sobre el PMC, favor referirse al Volumen II, Nú mero 1 de Actualidad Gerencial, "La Utilización del PMC para Reforzar la Planificación Familiar". Volver al principio de página Lograr una Dedicación del Personal Los administradores deberían introducir el concepto de servicio al cliente a través del ejemplo de un buen servicio al cliente y el establecimiento de unas cuantas reglas bá sicas para implementarlo. Introducir el concepto de servicio al cliente. Los administradores deberían presentar al personal el concepto de servicio al cliente en los estadios má s tempranos del proceso. Esto se puede realizar en una reunión ordinaria del personal, lo que ayudará al personal a enterarse con anticipación sobre la introducción de algunos cambios en la clínica, permitiéndoles también exponer algunas de sus preocupaciones e ideas de modo que puedan involucrarse en dicha iniciativa desde un principio. Se debería proceder a revisar los beneficios esperados del servicio al cliente tanto en lo que respecta a la clínica como a la población a la cuá l ésta presta servicios. Se podría lograr que el personal visite otras organizaciones que enfocan sus actividades con el objeto de prestar mejores servicios al cliente, o lea acerca de las mismas y discuta con respecto a las prá cticas que se llevan a cabo. También se debería alentar al personal a pensar con respecto a sus propias experiencias como clientes de los centros de salud y clientes de los negocios locales, de modo que puedan determinar en qué forma han afectado estas experiencias su decisión de acudir a los servicios. Dar ejemplo. Los administradores deberían asumir un rol de liderazgo dando siempre ejemplo del comportamiento deseado de servicio al cliente. Al conversar con los clientes que se encuentran esperando o que acaban de recibir un servicio se puede averiguar qué es lo que los clientes desean. En cada oportunidad que tenga debería discutir con el personal de la clínica loque ha aprendido acerca de las preocupaciones de los clientes. Se pueden siempre demostrar al personal cómo se debe demostrar respeto y consideración y prestar la atención que usted desea que ellos hagan extensiva a los clientes. Establecer reglas bá sicas. Los administradores deberían trabajar en conjunción con el personal para establecer algunas reglas bá sicas aú n antes de que se hayan desarrollado los procedimientos del servicio. Esto les ayudará a establecer un cambio en el trato a los clientes. Por ejemplo, en una clínica grande en América Latina, un administrador y la jefa de enfermeras decidieron que todos los empleados debían dirigirse a los clientes utilizando las palabras "Señorita", "Señora" o "Señor" en lugar de las que acostumbraban tales como "Mamita" o "Tío". Esta simple regla allanó el camino para enfatizar el respeto al cliente a nivel de toda la clínica. Volver al principio de página Soluciones Factibles - Bolivia Institucionalización del Servicio al Cliente PROSALUD es una organización privada que provee servicios de salud a los sectores má s desatendidos de la población en Bolivia a través de una red de clínicas ubicadas en diversas regiones. Debido al hecho que los centros de PROSALUD cubren entre el 67% y el 97% de sus costos a través del cobro de tarifas por los servicios prestados, se enfatiza mucho la provisión deservicios que los clientes consideran de alta calidad y está n dispuestos a pagar por los mismos. El éxito del programa de servicio al cliente se apoya en cuatro á reas principales: el reclutamiento del personal, la supervisión del personal, la solicitud de retroalimentación de parte de los clientes, y la comercialización de sus servicios. Reclutamiento de personal. PROSALUD busca activamente personal que sea "amable y con consciencia social". Una vez contratado el personal gerencial y operativo, desde los encargados de la limpieza hasta los médicos, se les enseña durante la fase de orientación que PROSALUD depende del grado de satisfacción de los clientes para sobrevivir. Un objetivo clave de la organización es "desarrollar e implementar técnicas innovadoras para proporcionar servicios de salud orientados a cubrir las necesidades de los clientes", y se alienta al personal de todo nivel a contribuir con sugerencias durante las reuniones semanales. Se proporciona capacitación en el lugar del trabajo a todos los integrantes del personal a fin de reforzar el enfoque de servicio al cliente y se incluyen sesiones sobre relaciones humanas y psicología del cliente. Supervisión del personal. Las reuniones trimestrales del personal de supervisión reú nen al personal de los centros de salud y de la Unidad de Apoyo Administrativo a fin de monitorear el progreso logrado, fijar nuevas metas y compartir ideas con el objeto de mejorar el grado de satisfacción del cliente. Adicionalmente, las revisiones rigurosas del desempeño individual se utilizan para evaluar y proporcionar una respuesta constructiva al personal con respecto a su rendimiento a fin de dar ejemplo en cuá nto a las actitudes de servicio al cliente así como contribuir al logro de los objetivos trazados de servicio al cliente. Solicitud de retroalimentación de parte de los clientes. PROSALUD utiliza un nú mero de técnicas diferentes para recopilar las respuestas de los clientes en cuanto al grado de satisfacción con los servicios y la identificación de las necesidades no cubiertas. Estas incluyen: Grupos focales; Estudios de mercadeo; Estudios del grado de satisfacción de los clientes; Entrevistas a los clientes al salir de la clínica; Visitas domiciliarias; Reuniones con los grupos y líderes de la comunidad; Respuesta a las quejas personalmente. El personal del centro de salud responde a todas las quejas de los clientes, exceptuando las má s graves, mediante visitas a los hogares de los clientes en compañía de un supervisor. Servicios de mercadeo. Los centros de salud dan a conocer sus servicios a la comunidad a través de ferias de salud, panfletos promocionales, actividades de extensión en las escuelas y otras instituciones locales, programas de televisión y radio, posters y calendarios. Cada centro de salud cuenta también con un promotor de salud a tiempo completo cuyo trabajo consiste en ir de puerta en puerta informando a la gente sobre los servicios que ofrece el centro, proveyendo educación y consejería en el á rea de salud, identificando los problemas de salud y refiriendo a la gente al centro de salud donde se pueden atender esos problemas. Al dedicarse a prestar un mejor servicio al cliente PROSALUD ha logrado atraer exitosamente clientes de la clase media baja que está n dispuestos a pagar por los servicios porque perciben que los servicios que ofrece PROSALUD son má s valiosos que otros servicios gratuitos disponibles para ellos. Volver al principio de página Desarrollo de Procedimientos de Servicio al Cliente Una de las actividades má s importantes es que los administradores trabajen con el personal para establecer nuevos procedimientos o modificar los existentes que incorporan el enfoque de servicio al cliente. Una vez desarrollados, dichos procedimientos deberían ser puestos por escrito y ser fá cilmente accesibles, de modo que el personal pueda hacer referencia a los mismos cuando sea necesario. Estos procedimientos o pautas contribuirá n a hacer que cada visita del cliente a laclínica transcurra en la forma má s agradable, fluida y productiva posible. También se podrá n prevenir problemas en los servicios antes de que éstos se presenten. Al desarrollar las pautas, se debe involucrar al personal en el proceso solicitá ndoles que identifiquen las á reas donde se pueden efectuar mejoras y sugerir cambios para mejorar los procedimientos de la clínica. El personal a todo nivel conoce bien las situaciones difíciles que confrontan al prestar servicios a los clientes y generalmente tienen algunas ideas propias en cuá nto a los cambios que se podrían implementar para mejorar estas situaciones. Al involucrar al personal en este proceso de identificación de á reas problemá ticas y proponer soluciones se puede mejorar el grado de dedicación del personal para incorporar los procedimientos de servicio al cliente a su trabajo diario. A fin de estructurar el proceso, en primer lugar se deben identificar las funciones primarias que usted y el personal a su cargo desean que su iniciativa de servicio al cliente cubra. Cuatro de las funciones clave del servicio al cliente incluyen: Establecer un ambiente agradable para cada cliente; Agilizar el flujo de clientes; Personalizar los servicios para cada cliente; Organizar y proporcionar información clara a cada cliente. Establecer un ambiente agradable. La mayoría de los clientes juzga a la clínica en base a la calidad de los servicios que recibe - la forma en que la tratan, lo que ven y oyen y lo que experimentan durante su visita. Es responsabilidad de cada uno de los integrantes del personal y voluntarios el ayudar a crear y mantener un ambiente donde los clientes se sientan bienvenidos y que se los respeta. Al elaborar pautas escritas para dar la bienvenida a los clientes puede ayudar al personal a recordar lo siguiente: Utilizar palabras que hagan que los clientes se sientan importantes y apreciados; Preguntar al cliente por qué acudió al servicio antes de hacer otras preguntas; Prestar asistencia al cliente en cada paso de su visita; Concluir la visita, asegurá ndose de haber respondido a cualquier pregunta que pudiera tener el cliente; Informar al cliente cuando debe regresar para su visita de control. El personal de la clínica puede también contribuir al confort, apariencia y limpieza de la clínica. Se puede: Proporcionar asientos cómodos para que los clientes se sienten; Decorar las salas de espera y los consultorios de modo que proyecten una imagen agradable y acogedora; Establecer normas de limpieza; Elaborar listas de verificación para las tareas de limpieza diarias, semanales y mensuales; Capacitar al personal de limpieza; Instituir un procedimiento de verificación y limpieza para las salas de espera, baños y consultorios como parte de las tareas diarias de limpieza; Desarrollar procedimientos para manejar situaciones cuando no se cumplen las normas de limpieza e higiene. Volver al principio de página Apuntes Modelo: Cómo Saludar a los Clientes La Federación de Paternidad Planificada de Nigeria instituyó recientemente nuevos procedimientos para saludar a los clientes. Los apuntes se encargan de recordar al personal cuá les son las expectativas de la Federación para proveer servicios de alta calidad a los clientes. Los siguientes puntos fueron obtenidos de algunos apuntes referentes a la forma en que se debería saludar a los clientes: Saludar cordialmente a cada cliente. Si un grupo de clientes llega al centro al mismo tiempo, há galos tomar asiento cómodamente hasta que pueda conocer a cada uno de ellos individualmente. Repartir material educativo y encender el equipo de video o la grabadora, si hubiere, de modo que los clientes puedan aprender algo sobre planificación familiar mientras esperan. Invitar al cliente que llegó primero a pasar a la recepción. Preguntar en qué puede servir al cliente, hoy. Indicar a cada cliente donde debe dirigirse para obtener el servicio que requiere. Comunicar confidencialmente al resto del personal cuá les son las necesidades de cada cliente. Resumido del Manual de Procedimientos de la Clínica de la Federación de Paternidad Planificada de Nigeria. Cómo agilizar el flujo de clientes. Las esperas largas y otros inconvenientes pueden dar a entender a los clientes que su tiempo no es valioso o que los servicios de su clínica no está n bien planificados y organizados. Un nú mero de procedimientos puede reducir el tiempo de espera, agilizar las visitas y acortar los pasos que los clientes tienen que seguir durante sus visitas. Muchas clínicas han instituido procedimientos tales como: proporcionar una ventanilla separada para los clientes que regresan al centro para reabastecerse de suministros anticonceptivos, hacer pasar primero a los clientes que no se sienten bien de modo que puedan recibir los servicios sin esperar tanto, establecer horarios nocturnos y de fin de semana e introducir la modalidad de citas en pequeños bloques con el objeto de escalonar la llegada de grupos de clientes durante cada hora. Es siempre ú til analizar el proceso que los clientes deben seguir para poder obtener servicios, identificar e implementar mejoras para que aumente el grado de satisfacción con los servicios. En Marruecos, los estudios del programa de contracepción quirú rgica voluntaria (CQV) mostraron que algunos clientes tenían que efectuar largos viajes a un centro de referencia ubicado en lacapital de la provincia solamente para fijar una cita para la intervención quirú rgica. Inicialmente, tanto los servicios de consejería como la programación de intervenciones de CQV se efectuaban en el centro de referencia. A medida que la demanda de CQV aumentó, el programa se descentralizó de modo que los clientes podían acudir a los centros de salud locales para obtener servicios de consejería referente a la CQV; pero todavía tenían que acudir al centro de referencia en la capital provincial para fijar la cita para la intervención quirú rgica. Al darse cuenta de que esto tenía efectos desalentadores en las candidatas a la CQV, los administradores de la provincia de Safi elaboraron un sistema que permitía a los clientes programar su cirugía en el centro de salud local donde se les había proporcionado la consejería inicial, eliminando así el largo viaje a la capital de la provincia. Este cambio alentó mucho a los clientes a utilizar los servicios de CQV eliminando así un obstá culo innecesario. Para mayor información sobre las técnicas para agilizar los servicios, favor hacer referencia al Volumen I, Nú mero 1 de Actualidad Gerencial, "Cómo Reducir el Tiempo de Espera en las Clínicas de Planificación Familiar". Personalización de los servicios. Los proveedores de servicios deberían intentar prestar servicios de tal forma que cubran las necesidades emocionales de los clientes así como sus necesidades clínicas. Deben aclarar qué es lo que el cliente espera de la visita y qué preocupaciones tiene con respecto a la misma. Obtener esta información del cliente le ayudará al personal a verificar su percepción en cuanto a las necesidades y deseos complejos del cliente conel mismo cliente antes de proporcionarle un servicio o un método anticonceptivo que pudiera ser clínicamente adecuado para el mismo, pero que no cubre sus otras necesidades o expectativas. Organización de la información para los clientes. Para asegurarse que los clientes aprovechen plenamente los servicios de la clínica, tanto usted como el personal a su cargo deben identificar cuá l es el horario óptimo para que los clientes reciban información y deben aprovechar cualquier oportunidad para proporcionar información necesaria e importante a los clientes. Algunos de estos momentos oportunos son: antes de realizar una visita (a nivel de la comunidad), en la sala de espera y después de que el cliente haya escogido un método. Por ejemplo, en algunas comunidades, los trabajadores de extensión o agentes de extensión comunitaria ofrecen información importante a los clientes nuevos antes de que visiten la clínica, con respecto a los horarios de atención, los tipos de servicios que ofrece la clínica y los servicios que no pueden ser provistos cuando una cliente está menstruando. Esto proporciona a los clientes información ú til de modo que no acudan a la clínica en horarios donde no se les puede brindar atención. Volver al principio de página El Rol de los Administradores en el Desarrollo de los Procedimientos El desarrollo e institucionalización de procedimientos de servicio al cliente es un proceso que tiene lugar a través del tiempo. A medida que el personal adquiere má s experiencia, se podrían revisar y mejorar los procedimientos hasta que éstos reflejen plenamente el nivel deseado de servicio al cliente. Sin embargo es importante mantener un equilibrio entre la identificación de las responsabilidades individuales para las funciones del servicio al cliente y la utilización de unenfoque de equipo que permita al personal compartir tareas y responsabilidades cuando lo considere apropiado. Una vez que se hayan convenido los procedimientos del servicio al cliente, se deberá proporcionar apoyo a través de: La creación de un ambiente de apoyo para el personal en el desempeño de su trabajo de equipo con el fin de servir al cliente, de manera que le permita evaluar sus esfuerzos honestamente y en forma no defensiva así como aprender de sus errores o malos entendidos; La provisión de ayuda a los miembros del personal para que puedan reorganizar sus tareas cuando sea necesario otorgá ndoles el tiempo necesario para que implementen los procedimientos, así como la provisión de capacitación cruzada de modo que cualquier miembro del personal pueda reemplazar a otro en las tareas que fueren necesarias; El desarrollo de procedimientos de servicio al cliente, expresado a través de las descripciones de los cargos y los requisitos para el reclutamiento de personal; Lograr que el personal se responsabilice de la implementación de los procedimientos que ha desarrollado instituyendo incentivos para que el personalpromueva el servicio al cliente, asegurá ndose que los supervisores se involucren en esta tarea y apoyen sus esfuerzos; Continuar dando ejemplo de servicio al cliente a través del trato directo con los clientes, el personal y la comunidad en general. Al involucrarse en la elaboración de procedimientos para la provisión de servicios al cliente, el personal se sentirá má s confiado en sus habilidades para tomar decisiones que la organización apoyará y se sentirá alentado a trabajar en equipo, prestando servicios de la mejor calidad posible. Volver al principio de página Lo que Usted Hace Importa: El Proceso COPE y el Servicio al Cliente Cuando los administradores y el personal toman en cuenta las experiencias de los clientes en la clínica a menudo pueden implementar cambios que hacen que las visitas de los clientes sean má s efectivas, eficientes y agradables. El proceso COPE (Servicios orientados al cliente y eficientes de parte del proveedor) es una buena forma de comenzar a efectuar mejoras en los servicios al cliente. El proceso COPE fue desarrollado por AVSC International para ayudar al personal de las clínicas de planificación familiar a determinar en qué forma pueden hacer que sus servicios sean má s eficientes y respondan a las necesidades de los clientes. Desarrollado en el Africa en 1988 ydiseñado para ser utilizado con los recursos disponibles a nivel local, el proceso COPE ha sido implementado en má s de 20 países a nivel de má s de 100 organizaciones pú blicas y privadas. Por ejemplo, la Asociación de Planificación Familiar de Kenia, el Consejo de Planificación Familiar de Zimbabwe y el Ministerio de Salud de Madagascar han utilizado el proceso COPE en sus clínicas para recopilar información sobre el servicio al cliente a través de: Auto-evaluaciones de los clientes; Entrevistas con los clientes; Aná lisis del flujo de clientes: Sugerencias de los clientes. Al utilizar la información provista por sus clientes, estas organizaciones desarrollaron planes de acción para hacer frente a los problemas identificados por los clientes, implementando soluciones para mejorar los sistemas de las clínica. Los ejemplos descritos a continuación indican la gama de intervenciones desarrolladas por estas organizaciones en base a las necesidades de los clientes. Area Problemá tica Mejora del Servicio al Cliente Ambiente Servicio impersonal Se repartieron tarjetas a todos los miembros del personal con el nombre de cada uno de ellos. Sala de espera incómoda Se instalaron asientos cómodos y maceteros en la sala de espera. Materiales de IEC y spots de radio y televisión fueron puestos a disposición de los clientes para que los vieran mientras esperaban. Flujo de Clientes Esperas largas Se redujo mucho el tiempo de espera—en una clínica se redujo de un promedio de dos horas a doce minutos. Se requerían demasiadas visitas consecutivas Se proveyeron servicios médicos en una visita anual en lugar de las cuatro visitas que antes se requerían. Se proporcionaron 13 ciclos de anticonceptivos orales a las usuarias de la píldora en lugar de solamente tres ciclos por cada visita. Horarios de atención difíciles Se amplio el horario de atención y se añadieron horarios los días sá bados para los clientes que trabajan todos los días de la semana. Interrupción de los servicios Se escalonaron los descansos para el almuerzo y el té del personal a fin de proporcionar un servicio ininterrumpido. Visitas consecutivas ineficientes Se habilitó una ventanilla separada para el reabastecimiento de anticonceptivos a los clientes. Informa-ción provista Carencia de información sobre el uso de anticonceptivos El personal recibió capacitación en aspectos de consejería y comunicaciones. Falta de direcciones claras Se colocaron letreros claros y visibles para orientar a los clientes. Mezcla de servicios Servicios esenciales que no se prestan Se añadieron a los servicios existentes el tratamiento de enfermedades de transmisión sexual y consejería sobre el VIH. Todos los ejemplos anteriores muestran cómo las diferentes mejoras pueden significar una gran diferencia en lo que se refiere a la provisión de servicios clínicos personalizados, accesibles y eficientes. Volver al principio de página Capacitación del Personal en la Provisión de Servicio al Cliente Una vez que se hayan establecido procedimientos estandarizados para incorporar diversos enfoques de servicio al cliente, el personal y los supervisores pueden recibir la capacitación necesaria para implementar dicho servicio al cliente en su trabajo cotidiano. La capacitación le proporcionará el tiempo suficiente al personal para que revise los conceptos bá sicos del servicio al cliente, incluyendo una definición del servicio al cliente, una exposición de los derechos del cliente a recibir servicios, la responsabilidad del personal, y los beneficios que pueden resultar de la implementación del servicio al cliente. En las sesiones preliminares de capacitación el personal puede compartir la información concerniente a los grupos de clientes a los que presta servicios, lo que los clientes dicen que necesitan, y qué clase de servicios prefieren. En sesiones de capacitación posteriores se puede cubrir la información acerca de los nuevos procedimientos orientados al cliente y proveer oportunidades para practicar las técnicas de servicio al cliente. Al finalizar la capacitación el personal debería sentirse lo suficientemente cómodo para: Incorporar actitudes de servicio al cliente a su trabajo cotidiano. Utilizar sus habilidades para comunicarse y escuchar; Conversar con los clientes insatisfechos; Utilizar técnicas de recuperación para resolver situaciones difíciles. Técnicas para Capacitar al Personal en el Servicio al Cliente Lluvia de ideas: Permita que el personal contribuya con sus ideas acerca del servicio al cliente sin ninguna interrupción, críticas o censura de otras personas. Registre todas las ideas utilizando las mismas palabras que la persona ha utilizado y haga preguntas solamente cuando se requiera alguna aclaración. Una vez registradas todas las ideas, el personal puede aprender a discutir, analizar, establecer prioridades y aceptar, modificar o rechazar las mismas. Por ejemplo, realice una lluvia de ideas acerca de lo que un cliente debería experimentar en una clínica ideal cuando ingresa, se registra, realiza su consulta, obtiene el anticonceptivo, paga el servicio (si fuere el caso) y cuando sale de la clínica. Interpretación de roles: Haga que el personal actú e de acuerdo a libretos escritos con anticipación o improvisados en el momento. El resto del personal debe observar, escuchar y analizar el comportamiento de los actores y las implicancias del ambiente que se ofrece a los clientes en la clínica. Por ejemplo, interprete diferentes escenas en las que un miembro del personal provee un buen servicio al cliente y contrá stelas con una situación en la que no se da un buen trato al cliente. Estudio de casos: Proporcione al personal un estudio de caso ficticio o un ejemplo sacado de las experiencias de la clínica que describa una serie de temas relacionados con el servicio al cliente.Solicíteles que analicen la situación en dicho caso, identifiquen los problemas, formulen recomendaciones para resolverlo y exploren las implicancias de las soluciones ofrecidas. Por ejemplo, en un caso en el que los clientes no está n cumpliendo con las visitas de control, el personal puede discutir el aspecto referente a las condiciones de la clínica que pudieran estar ahuyentando a los clientes, las soluciones posibles, los pasos que el personal deberá dar para implementar dichas soluciones, los efectos que dichos cambios tendrá n sobre el personal, y las formas en las que el caso puede ser aplicado a la propia clínica. Sesiones de prá ctica: Utilice sesiones de prá ctica para darle al personal la oportunidad de practicar ciertas actitudes y habilidades de servicio al cliente ya sea en parejas o en grupos pequeños. Por ejemplo, se puede practicar formulando preguntas abiertas, calmando a un cliente disgustado y proporcionando una restitución apropiada a un cliente que ha sufrido una mala experiencia en la clínica. Volver al principio de página Crear Actitudes Efectivas de Servicio al Cliente Las actitudes que distinguen un enfoque de servicio al cliente son a menudo bastante diferentes de las actitudes que muestra generalmente el personal de los programas de planificación familiar. A pesar de que la mayor parte del personal siempre trata de mostrarse amable y respetuoso, la capacitación en el servicio al cliente puede reforzar el tipo de actitudes que usted desearía que el personal adoptara. La capacitación les dará una oportunidad de identificar y reconocer cualquier preocupación o prejuicio que pudieran tener en cuanto al servicio al cliente. La siguiente tabla muestra las diferencias entre las actitudes que toman como punto central a la organización o al personal de la misma y las actitudes que se centran en el cliente. Actitudes que Toman como Punto Central a la Organización o al Personal Actitudes que Toman como Punto Central al Cliente Es un privilegio para los clientes acudir a la clínica y hacerse atender por personal capacitado. El personal aprecia el tener la oportunidad de prestar servicios a sus clientes. La eficiencia y la competencia técnica constituyen nuestra mayor preocupación. La competencia técnica y la eficiencia son importantes, pero los servicios deben prestarse en una clínica donde el ambiente es acogedor, y prevalece el trato educado, respetuoso, y amable para los clientes. Se deben cumplir todos los requisitos organizacionales y los está ndares profesionales antes de poder atender las necesidades de los clientes. La cobertura de las necesidades de los clientes constituye la mejor manera de cumplir con los requisitos organizacionales y los está ndares profesionales. Se requiere demasiado tiempo para atender las necesidades individuales de cada cliente ya que esto incrementa el tiempo que toma proveer los servicios. Al dedicar su tiempo a escuchar a los clientes y cubrir sus necesidades el personal ahorra tiempo, reduce el nú mero de visitas consecutivas innecesarias, y alienta al cliente a continuar acudiendo a la clínica en el futuro. Los proveedores de servicios saben mejor qué método debe elegir el cliente. Los proveedores de servicios dedican el tiempo necesario para ayudar a los clientes a elegir el método má s apropiado entre los métodos má s seguros para ellos. Volver al principio de página Utilizar sus Buenas Habilidades para la Comunicación La capacitación en el servicio al cliente puede ayudar al personal a desarrollar y mejorar sus habilidades para comunicarse efectivamente. No cuesta nada comunicarse bien, sin embargo esto puede redituar grandes beneficios para un programa. Todo el personal debe poseer la capacidad de escuchar atentamente todo lo que el cliente le está diciendo, responder a las preguntas del cliente y explicarle cuá les son las opciones que tiene. En á reas donde se hablan varios dialectos se debe asegurar que cuenta con uno o má s miembros del personal que puedan hablar dichos dialectos. Formular preguntas abiertas. Esta es una habilidad que debería convertirse en parte integrante de las interacciones de rutina entre el personal y los clientes. Las preguntas abiertas permiten que los clientes respondan libremente a su propia manera, sin que los miembros del personal pongan palabras en sus bocas; y éstas deben ser preguntas que requieran algo má s que un "No" o un "Sí". Por ejemplo: ¿Cómo se siente hoy? ¿Qué espera lograr en su visita del día de hoy? ¿Qué experiencia previa ha tenido con los anticonceptivos? ¿Qué piensa su esposo de la planificación familiar? Ayude a los clientes a expresar sus preocupaciones. Al escuchar activamente y solicitar mayores detalles, un consejero puede alentar a los clientes a expresar las preocupaciones que pudieran tener. Por ejemplo: Eso es importante; ¿me puede decir algo má s al respecto? ¿Cómo y cuá ndo sucedió el incidente? ¿Me lo puede explicar? Cómo.... Utilizar su Capacidad para Escuchar Activamente Deje de lado todas las demá s actividades mientras escucha, tales como hacer anotaciones u ordenar papeles. Escuche hasta que el cliente deje de hablar. Interrumpa solamente cuando sea necesario aclarar algo que el haya dicho. Preste atención al tono de voz y escuche las palabras que puedan indicarle cómo se siente el cliente en ese momento. Observe el lenguaje corporal para tratar de captar algunos indicios de lo que el cliente piensa acerca de lo que usted le está diciendo. Por ejemplo, ¿el cliente baja la mirada o sonríe cuando usted está hablando? Haga preguntas hasta que logre comprender todo lo que le está n diciendo. Vuelva a formular cualquier información compleja que el cliente le esté comunicando y pregunte si ha comprendido correctamente. Añada cualquier comentario que demuestre que usted comprende cómo se siente el cliente. Volver al principio de página Manejar Situaciones Difíciles A fin de sentir mayor confianza y ayudar a los clientes en situaciones difíciles, el personal necesitará saber qué opciones se le puede ofrecer a un cliente cuando trata de calmar su disgusto o frustración. El personal puede practicar el manejo de dichas situaciones durante el programa de capacitación a modo de adquirir mayor experiencia en la resolución de los problemas satisfactoriamente para los clientes, dejando saber al cliente que a la organización le interesan sus problemas. Como parte de la capacitación, el personal podrá trabajar en forma conjunta para desarrollar pautas que reflejen el contenido de estas discusiones y proporcionen un enfoque flexible a fin de resolver una diversidad de situaciones. Cómo.... Apaciguar a un Cliente Insatisfecho Mantenga la calma. Recuerde que el cliente está insatisfecho con la situación y no con usted personalmente. Deje que el cliente exprese su disgusto o enojo. Mantenga la calma y escuche atentamente para determinar cuá l es la causa del enojo. Escuche y utilice gestos tales como movimientos de cabeza, expresiones de preocupación, pero absténgase de cualquier expresión verbal. Póngase en la situación del cliente, trate de entender sus sentimientos y de comprender la situación desde la perspectiva del cliente: "Puedo entender por qué está usted enojado/ disgustado". Controle su enojo. Evite las justificaciones negativas tales como, "Nosotros no hacemos eso aquí o "Lo siento, pero no podemos ayudarla." Dígale al cliente que usted desea ayudarlo, pero que no puede hacerlo mientras el expresa su enojo. Cuando el cliente se calme, há gale preguntas para llegar al meollo del problema. Adopte una actitud positiva en lo que concierne a la resolución del problema. Utilice frases tales como, "Le podemos ofrecer..." o "Lo que podemos hacer es...". Identifique la mejor opción en conjunción con el cliente. Recuperarse Cuando las Cosas Salen Mal El empleo de su capacidad de recuperación le ayudará tanto a usted como al cliente a sentirse mejor después de que algo ha ido mal. Dicha capacidad de recuperación es fá cil de definir: reconozca el problema del servicio, ofrezca sus disculpas sinceras y formule una solución apropiada de modo que el cliente se sienta adecuadamente compensada por el inconveniente sufrido. Sin embargo la puesta en prá ctica de dichas habilidades de recuperación requieren de madurez, honestidad y confianza en sí mismo. Los administradores y el personal deben trabajar juntos para desarrollar respuestas apropiadas que compensen a cualquier cliente que hubiera sufrido un inconveniente de mayor envergadura. Por ejemplo, cuando una cliente ha tenido que realizar un segundo viaje a la clínica porque usted no contaba con una existencia suficiente de anticonceptivos orales en su clínica cuandoella realizó su visita inicial, usted podría implementar una norma que le permita ser la primera en la fila en su próxima visita. Si la clínica cobre el costo de las píldoras, la cliente debería recibir un vale para obtener gratuitamente un ciclo de píldoras a fin de compensarla por el inconveniente de haber tenido que realizar otro viaje. Algunas organizaciones pueden requerir que el personal comunique cualquier incidente a un funcionario superior o administrador quién puede ofrecer una solución apropiada a cualquier problema. Volver al principio de página Cómo Obtener Retroalimentación de los Clientes y Cómo Utilizarla El buen servicio a la clientela está basado en la obtención de retroalimentación de los clientes y la forma en la que ésta se utiliza. Al obtener una retroalimentación de los clientes se enterará má s sobre los factores que afectan el grado de satisfacción de los mismos, y puede utilizar la información para mejorar a su vez los servicios y el grado de satisfacción de todos sus clientes en el proceso. La obtención de retroalimentación de parte de los clientes y la implementación de un buen servicio incluyen cuatro pasos: Identificar los aspectos del servicio al cliente; Registrar dichos aspectos; Discutir y adoptar acciones en bases a dichos aspectos; Evaluar los resultados. Identificación y registro de aspectos relacionados con el servicio al cliente. Para identificar problemas en los servicios, el personal necesita saber qué es lo que piensan los clientes con respecto a los servicios. Segú n dijo Thomas Peters, un experto en cuestiones de servicio, "En realidad nosotros no "sentimos" los problemas, especialmente en lo que respecta a la calidad de los mismos y al servicio en sí, a no ser que de alguna manera... lo escuchemos de boca (de nuestros clientes) en sus propias palabras y con las emociones que sienten ellos.... " Las retroalimentación referente al servicio al cliente se puede obtener de diferentes formas: Desarrollo de oportunidades para llevar a cabo discusiones cuyo punto central son los clientes. El personal debería discutir sobre los diferentes servicios que está n funcionando especialmente bien para los clientes así como los que no lo está n. Se puede asignar un período de tiempo durante las reuniones del personal para tratar los temas que se han aprendido de las conversaciones con los clientes y con otros miembros del personal con respecto a los factores que pueden contribuir o impedir el servicio al cliente. Registro de felicitaciones y quejas que recibe el personal con referencia al servicio. Si se registran todos los comentarios, el personal apropiado puede revisarlos y buscar elementos comunes o tendencias que apunten a cambios posibles en los procedimientos de la clínica. Buzón de sugerencias o libro de registro de comentarios colocados en el á rea de espera en un lugar conveniente para los clientes de modo que puedan escribir sus ideas en el registro o introducirlas al buzón. Los clientes se encontrará n má s dispuestas a utilizar estas técnicas de retroalimentación si el personal invita a los clientes a escribir sus comentarios y si se coloca un cartel con la leyenda "Queremos conocer sus ideas". Uno de los miembros del personal debería responsabilizarse del seguimiento de las sugerencias efectuadas por los clientes u otros miembros del personal dentro de un período de tiempo determinado, informando sobre dichas sugerencias en las reuniones del personal y facilitando las discusiones del personal en cuá nto a las soluciones posibles para los problemas. Entrevista a clientes individuales de diferentes grupos. El personal debería entrevistar a los clientes que abandonan el programa, aquellos que no acuden a sus citas y aquellos que han expresado su insatisfacción, los clientes satisfechos, los clientes transferidos o referidos a servicios externos y los clientes potenciales que jamá s acudieron a la clínica. Las entrevistas individuales constituyen la mejormanera de averiguar por qué algunos clientes no hacen uso de todos los servicios de la clínica, qué servicios adicionales creen que se requiere y en qué forma puede el personal prestar un mejor servicio. Conducción periódica de entrevistas de salida con los clientes en el momento que salen de la clínica. Esta ténica es particularmente utile si la clínica ha efectuado algunos cambios y desea hacer un seguimiento de los clientes. Formación de grupos focales. Estas son discusiones planificadas y guiadas a nivel de grupos pequeños de clientes, cuyo enfoque se centra en ciertos aspectos del servicio que preocupan al personal de la clínica. Los grupos focales podrían ser má s ú tiles si se reú nen en un lugar alejado de la clínica donde los clientes pueden hablar má s libremente que si se reú nen en la misma clínica. Los clientes tienden a responder mejor si se les dice que sus opiniones son cruciales para ayudar a mejorar los servicios. Por consiguiente es má s probable que den respuestas honestas, informativas porque sienten que está n contribuyendo a mejorar los servicios que reciben. Volver al principio de página Preguntas Modelo para Entrevistar a los Clientes cuando Salen de la Clínica ¿Por qué acudió a la clínica hoy? ¿Ha logrado obtener lo que vino a buscar? Si no es así, ¿por qué? Si el cliente recibió un método anticonceptivo: ¿Recibió instrucciones acerca del método? ¿Cuá les fueron? ¿Tiene cualquier pregunta má s acerca del método? ¿Qué es lo que má s le gusta de esta clínica? ¿Qué es lo que menos le gusta de esta clínica? ¿Qué sugerencias tiene para ayudarnos a mejorar los servicios en la clínica? ¿Hay alguna otra cosa que quisiera decirnos? Adaptado de AVSC International Cerrar el Circuito de la Retroalimentación: Tomar Medidas Una vez que haya obtenido retroalimentación de los clientes, necesitará desarrollar un proceso para convertir la información en acciones, informar al personal y a los clientes sobre los cambios efectuados y evaluar los efectos de los mismos. Si simplemente se dejan los comentarios y sugerencias de los clientes para que el polvo se acumule sobre ellos en un estante, tanto el personal como los clientes sentirá n que han estado malgastando su tiempo y su energía. Se debería asignar por lo menos a un miembro del personal para que asuma la responsabilidad del seguimiento de los problemas de los clientes. Esta persona deberá formar un grupo con miembros del personal para que recopile información a fin de determinar el alcance y la gravedad de cada problema, y utilizar dichos hallazgos para establecer prioridades los problemas. Tanto usted como el personal a su cargo deben utilizar esta información para determinar cuá les son los problemas prioritarios y proponer cambios para los servicios a fin de solucionar dichos problemas. Se debe mantener informado tanto al personal como a los clientes con respecto al progreso de ciertas sugerencias clave. Se pueden emplear las reuniones ordinarias del personal o cualquier reunión extraordinaria para mantener al personal informado sobre los problemas clave que los clientes han identificado y los cambios propuestos para resolver los mismos. Los clientes apreciará n el hecho de aprender acerca de los cambios importantes que tienen efecto sobre sus visitas. Algunas clínicas cuentan con tableros de corcho donde se insertan las sugerencias de losclientes que está n siendo consideradas y la forma en la que el personal y los administradores está n respondiendo a las mismas. Otras clínicas notifican a los clientes con respecto a las mejoras má s importantes mediante avisos o letreros colocados en la sala de espera. Evaluación de los Resultados En su capacidad de administrador usted debería trabajar con el personal a su cargo a fin de evaluar en forma regular la efectividad de las mejoras en el servicio al cliente y determinar si se está n logrando los resultados deseados. Con el objeto de evaluar sus iniciativas de servicio al cliente, necesitará obtener retroalimentación tanto de los clientes como del personal con respecto a los cambios que ha realizado, monitoreando a su vez los indicadores de servicio al cliente. A pesar de que cada clínica debería desarrollar sus propios indicadores de avance para la iniciativa del servicio al cliente, la siguiente lista proporciona ejemplos de indicadores utilizados por algunas clínicas. Volver al principio de página Indicadores Modelo de Servicio al Cliente Los siguientes constituyen ejemplos de algunos indicadores que usted puede utilizar para evaluar la efectividad de sus iniciativas de servicio al cliente. El logro de resultados positivos en á reas específicas del servicio no se puede atribuir solamente a la prestación de un buen servicio alcliente. La retroalimentación de los clientes, sin embargo, le ayudará a determinar en qué manera el servicio al cliente habría apoyado los esfuerzos de la clínica para reducir el nú mero de personas que abandona el programa, o aumentar el nú mero de clientes nuevas que acuden a la clínica porque escucharon buenos comentarios acerca de los servicios. Estadísticas de Servicio Nú mero de clientes nuevos y aceptantes nuevos Nú mero de visitas consecutivas para obtener métodos anticonceptivos específicos Nú mero de clientes referidos a la clínica por amigos, parientes u otras fuentes Nú mero de "abandonos", (personas que discontinú an el programa) Nú mero de clientes que no asisten (personas que no acuden a sus citas) Nú mero de clientes que acudieron a la clínica en busca de un método, pero no lograron obtenerlo Retroalimentación de los Clientes Nú mero y tipos de felicitaciones Nú mero y tipos de quejas Procedimientos del Personal Los procedimientos establecidos e implementados con el objeto de: Responder a un cliente que presenta una queja Ofrecer una compensación a un cliente por el inconveniente sufrido Saber que otro miembro del personal debe hablar con el cliente con respecto a cualquier problema no resuelto Informar sobre cualquier situación difícil Procesar las sugerencias de los clientes Mantener la clínica limpia Proporcionar asientos cómodos y actividades para los clientes en las salas de espera Ambiente de la Clínica Letreros que indiquen donde deben ir los clientes para obtener los diferentes servicios Privacidad durante las entrevistas y consultas de cada cliente El tiempo de espera debe adecuarse al tiempo que el personal ha definido como aceptable Rutas separadas para el reabastecimiento expedito de los clientes subsecuentes Volver al principio de página Cómo Mantener el Enfoque de Servicio al Cliente Para lograr el éxito deseado, se debe familiarizar al personal con una iniciativa de servicio al cliente, con el apoyo de procedimientos organizacionales bien pensados y basados en una capacitación exhaustiva del personal en lo que respecta a las actitudes y habilidades de servicio al cliente. Se requiere de la retroalimentación continua de los clientes para asegurarse que los cambios en los servicios constituyan realmente mejoras desde el punto de vista de los clientes. Y, por encima de todo, se requiere que usted y el personal de la clínica trabajen cada día para cubrir las necesidades y expectativas de los clientes a las que prestan servicios. Cuando se logran mejoras significativas en el servicio al cliente y se recibe una retroalimentación positiva de los clientes con respecto a sus servicios, usted sabrá que ha logrado cumplir o superar las expectativas de los clientes. Solamente entonces su clínica podrá convertirse en un modelo deexcelencia para el resto del programa de planificación familiar y podrá apoyar cambios a nivel de todo el programa en á reas tales como la mezcla de servicios y la fijación de precios. Comentarios de los Revisores Foro para discutir las aplicaciones adicionales de los conceptos y técnicas presentados en Actualidad Gerencial Sobre las preferencias de los clientes... Un revisor subraya, "Para garantizar la satisfacción de los clientes se requiere de una comprensión a fondo del contexto socioeconómico en el cual se desenvuelven los clientes y los proveedores, a fin de interpretar correctamente qué es lo que los clientes perciben como servicios de calidad. En muchos medios rurales, la satisfacción del cliente podría entrar en conflicto con la ‘sabiduría’ convencional acerca de lo que los clientes desean. Cuando el personal se ve a sí mismo como dador y a los clientes como receptores, tiene dificultades en conceder a los receptores un lugar prioritario." Sobre el costo-beneficio del servicio al cliente... Un revisor comenta, "Los cambios en las prá cticas clínicas que son esenciales para ‘colocar al cliente en primer plano’ no deben costar mucho dinero. La meta del servicio al cliente constituye en gran medida un esfuerzo paracambiar las actitudes del personal hacia los clientes y hacia el resto del personal. Cuando esto se logra los cambios procedurales se implementan con mayor facilidad." Sobre las clínicas del sector pú blico... Un revisor enfatiza, "El servicio al cliente es muy importante en las clínicas del sector pú blico. No solamente puede mejorar el rendimiento del personal, sino también aumentar los recursos de la clínica. En nuestro país, donde el Ministerio de Salud no puede proporcionar centros para la prestación de servicios que cuenten con los suministros bá sicos esenciales, los clubes comunitarios de clientes satisfechos los proporcionan a través de donativos de bolígrafos, papel, alcohol, etc." Sobre la capacitación de los supervisores... Otro revisor subraya, "Los programas financian a menudo cursos de capacitación para el personal en el á rea de servicio al cliente, pero algunas veces no ofrecen la misma capacitación para los supervisores. Es de importancia crítica que los supervisores sean capacitados de modo que el servicio al cliente pueda ser plenamente institucionalizado e incluido en las evaluaciones de la calidad del servicio realizadas por los supervisores. Cuando los supervisores no discuten con respecto a las actitudes deficientes del servicio al cliente, permiten que dichas actitudes obstaculicen el progreso de una clínica en lo que concierne al logro de su misión." Sobre la asignación del personal... Un revisor aconseja, "Yo recomendaría que los administradores sean honestos en lo que respecta al personal a su cargo. Algunos miembros del personal simplemente no son amables por naturaleza, y deberían ser asignados a cargos donde noestará n en contacto continuo con los clientes. Es má s fá cil fomentar actitudes de servicio al cliente cuando uno de los criterios para reclutar al personal es su amabilidad y sus habilidades de comunicación." Sobre la premisa fundamental de la prestación de servicios... Un revisor concluye, "Los clientes son la razón que justifica nuestra existencia. Gracias a ellos existimos, y a ellos les debemos nuestro trabajo." Volver al principio de página Soluciones Factibles de Nuestros Revisores Las siguientes Soluciones Factibles proporcionadas por varios de nuestros revisores muestran los tipos de mejoras en los servicios al cliente que pueden contribuir a aumentar el nú mero de clientes y el grado de satisfacción con los servicios de la clínica. Area Problemá tica País Meta del Servicio al Cliente Iniciativa de Servicio al Cliente Demanda de los Clientes Namibia Calme las inquietudes de las clientes acerca de la contracepción y la salud reproductiva. El personal programó un examen pélvico especial, invitando a la cliente a traer consigo una amiga para que le dé su apoyo. Derechos de los Clientes Togo Permita que las clientes reciben servicios de planificación familiar sin obtener previamente el permiso de sus esposos. El Ministerio de Salud revisó los protocolos del servicio que permitían que las mujeres reciben servicios sin obtener la aprobación previa de sus esposos. Dos donantes organizaron talleres para los proveedores, con el fin de hacer conocer dichos protocolos, ademá s de otros documentos. Quejas Colombia Maneje las quejas de los clientes en forma fluida y efectiva. A solicitud del personal de servicio en una clínica urbana grande, se trasladaron las oficinas administrativas del sexto al primer piso. Esto permitió que los clientes pudieran acceder fá cilmente a los administradores que se encargarían de resolver las quejas que otros miembros del personal no podían hacer. Referencias AVSC International. 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Mantener su privacidad y la confidencialidad de su expediente. Recibir explicaciones, educación y asesoría. Consentir o rechazar cualquier intervención o tratamiento. Al planificar su familia, usted tiene derecho a: Decidir si desea tener familia o no, y cuá ndo. Familiarizarse con la efectividad, los efectos colaterales y problemas posibles que pueden ocurrir al utilizar cualquier método de control de la natalidad. Participar en la selección de un método anticonceptivo. Cuando desee saber algo.......................POR FAVOR PREGUNTE Cuando tenga preguntas......................POR FAVOR FORMULELAS Cuando tenga problemas.........................POR FAVOR QUEJESE Cuando le satisface la atención..................HAGANOSLO SABER Deseamos que quede satisfecha con su visita a la clínica. Adaptado de un afiche colocado en la sala de espera de las clínicas de Paternidad Planificada al Norte de Nueva Inglaterra en los Estados Unidos. Volver al principio de página