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La Utilización del PMC para Reforzar la Planificación Familiar |
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Contenido
En Busca de la Calidad en la Clínica Santa Rosa IntroducciónEl Proceso de Mejoramiento Continuo de la calidad (PMC) representa un nuevo enfoque gerencial que se está introduciendo en los programas de planificación familiar en todo el mundo. El PMC está basado en la idea de que cualquier trabajador en todos los niveles de una organi-zación puede hacer sugerencias valiosas sobre cómo mejorar sus procesos de trabajo. A diferencia de los enfoques administrativos tradicionales, que se concentran sólo en el mejoramiento de aquellos procesos que no funcionan bien, el PMC considera que todos los procesos de una organización pueden mejorarse. Debido a que el PMC hace énfasis en el mejoramiento continuo de los procesos, requiere de compromiso de la organización y trabajo en equipo concebidos a largo plazo. El PMC que se establece en programas de planificación familiar puede mejorar la moral de los empleados y la productividad, eficiencia y satisfacción de los clientes. Este número de Actualidad Gerencial en Planificación Familiar ofrece algunas sugerencias prácticas para emprender el PMC en su organización. Con este número incluimos un suplemento titulado Instrumentos Gerenciales para el PMC, que contiene técnicas y instrumentos muy útiles que permitirán a los gerentes implantar un PMC. Los editores invitados para este número son Ann Buxbaum, Nancy Murray y Ricardo Vernon. Ann Buxbaum supervisa la capacitación gerencial, desarrollo organizacional y sistemas de información gerencial para el Proyecto de Servicios de Salud Familiar de Nigeria, auspiciado por Management Sciences for Health. Nancy Murray, Directora Regional para América Latina y el Caribe del Family Planning Management Development Project [Proyecto para el Desarrollo Gerencial en Planificación Familiar] (FPMD), colabora con el Proyecto de Investigación Operativa del Population Council (INOPAL II) y con MEXFAM, la filial de la IPPF en México, en un proyecto de mejoramiento continuo. Ricardo Vernon, Director Asociado del Proyecto de INOPAL II está colaborando con MEXFAM y con el Ministerio de Salud de Guatemala en la aplicación de iniciativas de PMC de INOPAL. El Proceso de Mejoramiento Continuo de la Calidad (PMC)Las técnicas y principios del mejoramiento de la calidad fueron formuladas en la década de 1950 por W. Edwards Deming, un experto norteamericano en administración, con base en las ideas de Walter Shewart difundidas 20 años antes. Estas técnicas y principios han sido aplicados en empresas en todo el mundo, sobre todo en Japón, donde han revolucionado el pensamiento y la práctica empresariales. Aunque el mejoramiento de la calidad fue introducido originalmente y ha sido más empleado en el ámbito de los negocios y la manufactura, su utilidad no se limita a este tipo de organizaciones. Recientemente, el concepto de mejoramiento de la calidad ha sido usado para la administración de servicios de salud, incluyendo los que ofrecen programas de planificación familiar. Los Procesos de Mejoramiento Continuo de la Calidad pueden aplicarse a toda organización sea de negocios, hospitales, entidades de salud o de prestación de servicios sociales, o en las escuelas. Los gerentes pueden adaptar y usar las técnicas del Mejoramiento Continuo para perfeccionar los servicios de unidades o departamentos específicos de una organización, o los de varias unidades a la vez. En una clínica, los administradores o gerentes pueden adaptar las técnicas presentadas en este número a su ambiente de trabajo. Ya sea que el PMC sea establecido en toda una organización o en una sola unidad o departamento, son necesarios un sólido compromiso de la gerencia, los recursos apropiados y el tiempo suficiente para que el PMC sea exitoso. El PMC establece que muchos problemas de la organización son el resultado de sistemas y proce-sos, más que de fallas individuales. Un PMC alienta al personal de todos los niveles a trabajar en equipo, a sacar provecho de la experiencia colectiva y las habilidades con que cuentan, a analizar procesos y sistemas, a utilizar la información para identificar la naturaleza y magnitud de cada problema, y a diseñar y ejecutar acciones que mejoren los servicios. Cuando el personal empieza a realizar mejoras, él mismo supervisa el impacto de sus cambios. Si al principio no se obtienen los resultados esperados, el personal puede continuar mejorando hasta que los objetivos sean alcanzados. En este número se presentan los principios de el Proceso de Mejoramiento Continuo de calidad (PMC). Se analizan las necesidades para preparar un PMC, cómo iniciar un PMC en su organiza-ción y los pasos que hay que seguir para implantar el ciclo del Mejoramiento Continuo de la calidad. Al iniciarse un PMC, los administradores pueden crear un ambiente favorable para el mejora-miento de la calidad comprometiendo a la dirección de la organización, haciendo énfasis en la perspectiva del cliente, analizando los procesos de trabajo y motivando a todos los niveles del personal a participar en un esfuerzo continuo para mejorar los servicios de planificación familiar. Una vez que la fase de preparación de un PMC se ha cumplido, es necesario formar equipos de mejoramiento continuo, los cuales deben ser capacitados para iniciar dicho proceso. Hay siete pasos que deben seguirse para establecer el ciclo del mejoramiento continuo de la calidad. Paso 1.Identificar un área en la que haya oportunidades de mejora. Paso 2.Definir un problema en un área específica y delinear la secuencia de actividades (el proceso) implicadas en el problema analizado. Paso 3.Definir los resultados esperados del proceso y los requisitos indispensables para lograrlos. Paso 4.Establecer pasos específicos en el proceso de análisis y, para cada paso, enumerar los factores que garantizan el logro del resultado esperado. Paso 5.Obtener y analizar información sobre los factores que garantizan el logro de los resultados esperados de cada paso específico que esté siendo analizado y cuantificar los resultados del mismo. Paso 6.Hacer correcciones que mejoren el proceso. Paso 7.Revisar los resultados de las acciones emprendidas. Es esencial incorporar el PMC en los procedimientos rutinarios de la organización mediante la continua repetición del ciclo de PMC. Esto ayudará a mantener las mejoras efectuadas y a identificar y atender nuevas áreas en las que los servicios puedan mejorarse en forma regular. Diferencias entre la Administración Tradicional y el PMC
Principios del Mejoramiento Continuo de la CalidadLos administradores que emprenden un proceso de mejoramiento continuo de la calidad deben incorporar cinco principios básicos en su estilo de administración. La dirección debe comprometerse y apoyar firmemente el proceso de mejoramiento continuo. El Mejoramiento Continuo de la Calidad requiere de nuevas formas de pensamiento, una voluntad de cambio y apoyo mutuo entre los administradores y el personal. No obstante, el administrador de un servicio de planificación familiar, sea el director del programa de un país o el administrador de una clínica con gran actividad, debe tener la disposición de iniciar el proceso de mejoramiento continuo y brindar liderazgo y orientación al personal en cada momento del proceso. Los administradores deben considerar el mejoramiento de la calidad como una prioridad, transmitir esto a su personal, proporcionar suficientes recursos para que el proceso de mejoramiento continuo marche bien y estar preparados para implantar los cambios propuestos por el personal. Satisfaga a sus clientes. En los programas de planificación familiar hay dos tipos de clientes: internos y externos. Los clientes internos son los trabajadores del programa que reciben los servicios de las opera-ciones de la organización. Por ejemplo, los proveedores de servicios se convierten en clientes internos satisfechos de un sistema de suministros cuando los administradores, el personal del almacén y las agencias de distribución han asegurado que siempre haya cantidades suficientes de anticonceptivos almacenados. El PMC requiere que los administradores estén convencidos de la importancia de satisfacer plenamente a los clientes internos. Para mejorar la satisfacción de éstos, los administradores deben estar dispuestos a involucrar a todo el personal, en todos los niveles, en las actividades de mejoramiento de la calidad. Los clientes externos son las mujeres y los hombres que reciben los servicios de planificación familiar. Cuando los clientes externos están satisfechos, el programa o la clínica de servicios de planificación familiar no sólo vincula más usuarios nuevos y asegura su permanencia, sino que también contribuye fundamentalmente al impacto que tiene el programa de planificación familiar sobre la salud y la fecundidad de la población a la que sirve. Un PMC implica que los administradores estén convencidos de que cubrir las necesidades y expectativas de los clientes mejorará tanto los servicios prestados como su satisfacción. Enfasis en los procesos para solucionar problemas. Un proceso, o un sistema, es una serie de operaciones o actividades que se realizan repetidas veces para producir servicios. Un PMC asume que los problemas en la entrega de servicios son el resultado de procesos ineficientes, mal diseñados o disfuncionales, más que el producto de las actividades de personal ineficiente. Si se mejora la parte adecuada en un proceso o un sistema donde se identificó un problema, éste, por lo general, se resolverá. Así pues, PMC se concentra en la definición y mejoramiento de procesos para lograr los resultados esperados de los servicios que la organización ofrece. Respete la capacidad de su personal para mejorar los procesos. Los administradores que respetan las habilidades y destrezas de sus empleados pueden facultarles (o permitirles autonomía) para trabajar juntos para solucionar problemas y mejorar la calidad de los servicios. El personal que cotidianamente realiza las actividades de la clínica conoce los aspectos de su trabajo que funcionan bien y los que no. Son los empleados quienes dan vida a los procesos, y quienes están en una excelente posición para usar este conocimiento y proponer cambios prácticos que final-mente ellos mismos ejecutarán. Los administradores que emprendan un PMC tienen que crear un clima propicio para que el personal contribuya con sus ideas, tome decisiones y no tema repre-salias. Este ambiente da al personal la capacidad de tomar decisiones en su nivel y aumenta la satisfacción en el trabajo, lo cual, a su vez, contribuye a incrementar la satisfacción de los usuarios y la calidad de los servicios prestados. Obtenga y use los datos del proceso. Las decisiones en torno al mejoramiento de los procesos deben estar basadas en hechos. La mayor parte de los puestos de servicio de planificación familiar generan una gran cantidad de datos que pueden ser analizados para sugerir soluciones a problemas detectados. En un PMC, los administradores deben utilizar estos datos para determinar la naturaleza y la dimensión de los problemas, así como para justificar cualquier decisión tomada para mejorar los procesos. Cómo Preparar la Implantación de un PMCLa preparación para la iniciación de un Proceso de Mejoramiento Continuo de la Calidad implica crear en la conciencia de los ejecutivos que el PMC puede mejorar la administracíon de la organización y que se requiere de la formación de un grupo interno que se encargará de dirigir el proceso. Concientizar y Comprometer a la DirecciónUn ejecutivo de alto nivel debe ser el iniciador del esfuerzo de Mejoramiento Continuo de la Calidad. Este ejecutivo debe conseguir la participación plena de los demás gerentes, ayudándoles a entender los principios del Mejoramiento Continuo, los beneficios que ha significado para otras organizaciones y los riesgos inherentes a la iniciación de un proceso de esta naturaleza. Para eso, los ejecutivos quizás quieran leer sobre el tema y, de ser posible, visitar otras organizaciones que estén desarrollando un PMC. Para obtener material, puede recurrirse a escuelas de administración locales o a universidades. Puede consultarse la sección de referencias en la página 19 de este número. Los ejecutivos deben desarrollar una visión realista de lo que desearían que el PMC ofreciera a su empresa y ser capaces de comunicar esta visión a los empleados en todos los niveles de la organi-zación. En esta fase de preparación, los ejecutivos pueden identificar y adaptar materiales decapacitación que serán usados para dar a conocer y explicar el proceso al personal. Creación de un Grupo Asesor Interno del PMCEn una organización grande, el ejecutivo que coordinará la iniciación del proceso será más efectivo si organiza a un grupo de gerentes para este fin, el cual a menudo se denomina "Grupo Interno para el Mejoramiento Continuo de la Calidad" el cual estará encargado de dirigir el proceso. Este grupo interno deberá planear la puesta en marcha del PMC, iniciar el proceso y brindar apoyo a todos los niveles de la organización en el desarrollo del mismo. El grupo trazará los pasos para dar continuidad al proceso, desarrollará el material educativo, organizará la capacitación para el personal y brindará asistencia técnica a los equipos que consecuentemente se formarán para desarrollar el PMC. Si el PMC se inicia en pequeña escala, un solo ejecutivo responsable o un empleado designado para el efecto puede desarrollar la mayor parte de las funciones asignadas a este grupo. Si usted está dirigiendo un PMC, descubrirá que aun creando un grupo interno para el PMC, usted será finalmente el único responsable del proceso. Su trabajo consistirá en brindar apoyo total al proceso. Deberá asegurarse que su grupo asesor interno está capacitado y que las responsabilidades inherentes al Mejoramiento Continuo están incluidas en las funciones de los miembros del grupo. El desempeño de éstos debe ser revisado y reconocido de la misma forma que el desempeño en otras de sus funciones laborales, y los integrantes deben estar bien capacitados y apoyados para madurar en el trabajo a través de la retroalimentación y la educación continuada. Usted debe dirigir con el ejemplo y alentar a los demás miembros del grupo asesor a hacer lo mismo. Debe escuchar las críticas, trabajar estrechamente con el grupo asesor interno y motivar su plena participación en el proceso de mejoramiento continuo. El grupo interno dará apoyo a otros grupos tanto durante su formación como durante el proceso de PMC, similar al que dicho grupo recibió en sus inicios.
Inicio de las Actividades de un PMCPara iniciar un PMC en su organización será necesario formar equipos de mejoramiento continuo y capacitar a sus miembros en los métodos correspondientes. Creación de Equipos de Mejoramiento ContinuoUna vez que haya formado y capacitado a su grupo asesor interno, está usted listo para realizar las funciones de apoyo para emprender el PMC. La primera tarea consiste en crear un equipo de mejoramiento continuo con miembros del personal que analizarán procesos y actividades administrativos, e identificarán áreas de oportunidad (de mejora). Los miembros del equipo de mejoramiento continuo son trabajadores de un mismo departamento de la organización. Otra posibilidad es que se cree un equipo interfuncional, integrado por miembros de varios departa-mentos, como enfermería, servicios de laboratorio y administración. Los equipos interfuncionales tienen la ventaja de poder analizar procesos, sistemas y problemas desde diferentes perspectivas. El equipo de mejoramiento continuo debe incluir a miembros del grupo asesor interno del PMC, al menos en un principio, para ayudar a guiar al proceso. Una vez que se haya creado el equipo, los papeles y responsabilidades de cada uno de sus miembros deben definirse. Debe haber al menos un líder o facilitador y un secretario. Si el equipo es pequeño, el líder y el facilitador pueden ser la misma persona. La composición del equipo de mejoramiento continuo puede cambiar una vez que sus miembros se hayan puesto de acuerdo en la primer área que será mejorada. La incorporación de personas con experiencia en un área determinada puede fortalecer la capacidad del equipo para abordar con eficacia el problema seleccionado. Por otra parte, aquellos miembros del equipo de mejoramiento continuo con pocas habilidades en relación con el problema que se atiende pueden tener poca actividad hasta que el equipo haya completado su trabajo en torno a este problema y decida trabajar en otra área de mejoramiento. Los equipos de PMC pueden ser permanentes o formarse para un proyecto específico de mejoramiento de la calidad y una vez que la mejora se institu-cionaliza pueden desaparecer. Dependiendo de la situación, cualquiera de estos enfoques puede ser exitoso. La CapacitaciónLos miembros del equipo de PMC deben ser capacitados en las técnicas que utilizarán para aplicar el PMC. Esta capacitación incluye temas como: trabajo en equipo, análisis de procesos, medición e interpretación de datos, solución de problemas y actividades de revisión y control de la calidad. El personal debe ser capacitado formalmente, a través de seminarios, o informalmente, mediante grupos de lectura y discusión. Los materiales de capacitación deben obtenerse o prepararse con anterioridad suficiente para que la capacitación se inicie en cuanto se formen los equipos de mejoramiento continuo. La capacitación inmediata es la forma más efectiva de motivar al personal de los equipos de PMC, una vez que éstos se han constituido. Funciones del Equipo de PMC (Grafíca no incluido en esta version) Puesta en Marcha del Ciclo del Mejoramiento ContinuoEl mejoramiento continuo es un proceso cíclico. Implica la identificación de un área en la cual hay una oportunidad de mejora, la definición de un problema en esta área y la delineación de la secuencia de actividades (el proceso) que subyace en el área del problema, la selección de resul-tados deseados del proceso y de los requisitos para lograrlos, la selección de pasos específicos en el proceso de análisis, la obtención y análisis de datos sobre el proceso, la ejecución de acciones correctivas y, finalmente, la revisión y el control de los resultados de las acciones realizadas. Una vez que el ciclo se ha completado, el equipo de mejoramiento continuo debe determinar si el problema ha sido resuelto. Si el problema persiste, el ciclo debe repetirse: estudiar de nuevo el proceso y llevar a cabo otras acciones hasta que se obtengan los resultados deseados. Si el problema se resolvió, el ciclo de la mejora se inicia nuevamente identificando y enfocando una nueva área de mejora. El grupo asesor interno apoya al equipo de PMC a implantar el ciclo de la mejora y debe ser flexible en la aplicación de la metodología del mejoramiento continuo. No hay una sola forma de realizar un PMC. El aporte de ideas individuales y de diferentes estilos de trabajo le enriquecerá y hará más factible el éxito del esfuerzo. El Ciclo del Mejoramiento Continuo(Grafíca no incluido en esta version) Paso 1Identificar un área para mejorarse. Hay muchas áreas de un programa de planificación familiar que pueden presentar oportunidades para mejorar, por ejemplo el manejo de los clientes, la recuperación o reducción de costos, la satisfacción de los clientes y los sistemas de administra-ción. Las ideas para mejorar pueden provenir de una gran variedad de fuentes, tanto de dentro como de fuera de la organización. Para identificar áreas de oportunidad, se puede recurrir a diagnósticos organizacionales, entrevistas a grupos focales o individuos, buzones de sugerencias, a los supervisores o administradores, los mismos empleados y a las estadísticas de servicio. Si en un equipo se presentan muchas ideas diferentes, los miembros querrán desarrollar criterios para ayudarles a decidir cuál área atenderán en primer lugar. (Para un ejemplo de criterios de selección, consulte el suplemento de este número, Instrumentos Gerenciales para el PMC).
Paso 2Definir un problema y delinear el proceso implicado: Una vez que ha sido seleccionada un área de mejoramiento, el equipo de mejoramiento continuo debe definir un problema en esta área y delinear la secuencia de actividades (el proceso) que ocurren en dicha área. Este paso es el más importante para llevarnos al éxito en un PMC.
Después que el equipo de mejoramiento continuo define el problema, sus miembros deben describir el proceso completo (la secuencia de actividades) relacionado con el problema. La elaboración de un diagrama de flujo ayuda a identificar las actividades y subprocesos de un proceso rutinario (ver Ejemplo de Diagrama de Flujo para el Proceso de Registro de Clientes, página 10). El equipo necesitará definir el inicio y el fin del proceso y hacer el diagrama de las actividades (organizadas secuencialmente) que lo componen. Esto permite al equipo profundizar en la definición y análisis de cada paso del proceso. Paso 3Establecer los resultados deseados del proceso y los requisitos para lograrlos. El equipo debe establecer los resultados esperados del proceso completo, así como los resultados esperados de cada paso del proceso. Estos resultados esperados se utilizan para definir estándares que deben ser obtenidos consistentemente.
Ya que se determinaron los resultados esperados, el equipo identifica las condiciones o requisitos indispensables para lograr cada paso del proceso. Los requisitos generalmente se relacionan con los recursos (humanos, financieros y materiales).
Los resultados esperados y los requisitos para lograrlos se escriben a un lado del paso correspon-diente en el diagrama de flujo. Estos deben discutirse y ser bien comprendidos por los miembros del equipo. El diagrama de flujo completo debe circularse entre todo el personal y debe hacerse constante referencia a él, de tal forma que se sepa en lo que el equipo de mejoramiento continuo está trabajando y puedan aportársele ideas. Paso 4Seleccionar pasos específicos del proceso para analizarlos, y listar los factores que impiden el logro de los resultados esperados para cada paso. El equipo necesitará identificar los pasos específicos del proceso en que consideren que no se están logrando los resultados esperados. El concentrarse en estos pasos ayudará al equipo a entender los principales factores que están interviniendo (causas del problema) para que se produzca un proceso ineficaz o ineficiente.
Hay varias técnicas que pueden ayudar al equipo a identificar las causas posibles de esta falla del proceso y que incluyen: revisión del diagrama del proceso, examen de los factores que influyen en el problema y realizar una sesión de lluvia de ideas en la cual el equipo pueda discutir sobre todas las posibles razones por las cuales no se obtuvieron los resultados esperados (Para mayor información sobre estas técnicas, consulte Instrumentos Gerenciales para el PMC). Ejemplo de un Diagrama de Flujo para el Registro de Clientes
(Grafíca no incluido en esta version)
El equipo debe considerar y listar todos los posibles factores de tal forma que estén seguros que no han pasado por alto algunas de las causas más importantes del problema, pero menos obvias. El equipo puede elaborar una lista de posibles causas y hacer un diagrama que organice y agrupe las causas del problema de manera que le ayude a identificar las causas principales y secundarias del problema que se esté atendiendo (ver el Diagrama de Causa-Efecto en Instrumentos Gerenciales para el PMC). Paso 5Obtener y analizar datos. El equipo de mejoramiento continuo necesita obtener datos con objeto de confirmar sus impresiones sobre el problema específico que está estudiándose y las causas potenciales del mismo, como los que se muestran en el paso anterior. Posteriormente, el equipo obtendrá y analizará los datos para asegurarse que los requisitos se cumplen y que en efecto conducen a los resultados deseados.
Debido a que la obtención de datos es costosa y toma tiempo, el equipo de mejoramiento continuo debe establecer límites sobre la cantidad de datos que deben obtenerse. Al lograr éstos, el equipo debe analizarlos regularmente, para determinar si son útiles para evaluar la dimensión del problema, para priorizar sus principales causas y para elaborar las acciones correctivas que deberán emprenderse. Una vez que se han obtenido resultados útiles, no tendrán que repetirse estudios especiales en forma regular. Si no se obtienen resultados útiles, tendrá que reevaluarse esta actividad y considerarse la obtención de otros datos. El análisis de los datos en el PMC. El análisis de datos puede ayudar a un equipo de mejora-miento continuo en los siguientes aspectos:
Conforme el equipo vaya analizando los datos, será capaz de identificar con gran exactitud los principales factores que están provocando que no se obtengan los resultados deseados. El análisis de los datos también permitirá al equipo definir qué tipo de acciones pueden emprenderse para corregir el problema.
El equipo de mejoramiento continuo puede utilizar técnicas sencillas de graficación para ilustrar los datos y la magnitud del problema que está analizándose. Es importante mostrar los datos de tal forma que permitan al grupo reconocer tendencias para que puedan descubrirse las causas básicas del problema. La utilización de gráficas de pastel, de barras y los polígonos de frecuencias para ilustrar los datos pueden facilitar su análisis y permiten también observar claramente las causas de fondo del problema. (Para información sobre cómo pueden prepararse y utilizarse varios tipos de gráficas, ver el número 2 de Actualidad Gerencial en Planificación Familiar, "Utilización de los Datos sobre los Servicios: Técnicas para Ayudar la Toma de Decisiones". Para información sobre la forma de mostrar datos con técnicas específicas para un PMC y la forma de realizar un análisis de Pareto, véase Instrumentos Gerenciales para el PMC). Muestra de un Análisis de Pareto: Tabla de FrecuenciasRazones identificadas por el equipo de mejoramiento continuo para la demora en la localización de los expedientes de los usuarios.
Ejemplo de un Diagrama de Pareto(Grafíca no incluido en esta version)
Adaptado de Hardee y Gould, 1992. Paso 6Aplicación de acciones correctivas. Como siguiente paso, el equipo de mejoramiento continuo decidirá qué acción correctiva deberá llevarse a cabo. El análisis de los datos por sí solo no define las acciones específicas que serán tomadas, pero sugerirá algunas alternativas que pueden ensayarse. El equipo de mejoramiento continuo puede utilizar una técnica llamada "análisis de casos modelo" ("benchmarking") para comparar el proceso que se desarrolla en la organización con el de otra de reconocido prestigio en el mismo campo (ver Instrumentos Gerenciales para el PMC). El análisis de casos modelo es especialmente útil cuando los administradores quieren rediseñar un proceso. Puesto que el personal a menudo se aferra a los procedimientos que se han seguido siempre, este tipo de comparación generalmente aporta ideas valiosas para mejorar el desempeño, no imaginadas por el personal.
El equipo debe elaborar un plan que especifique las acciones que deberán efectuarse, los resultados esperados con estas acciones, la persona que será responsable de la puesta en marcha de cada acción y un cronograma de actividades que incluya los momentos en que se deberá obtener nuevos datos y aquellos en los cuales se revisará y controlará la acción correctiva. El plan de acción debe integrarse con otros planes de trabajo, tomando en consideración otras obligaciones del personal, para asegurarse que sea realista. Es razonable esperar que el plan de acción se modifique durante la aplicación del PMC: es probable que las fechas cambien, otros empleados pueden participar u otras actividades pueden agregarse o suprimirse por circunstancias imprevistas. Estos cambios deben comunicarse al personal, ser objeto de acuerdos y tendrán que ser incorporados al plan de acción, de tal forma que el documento escrito siempre refleje la realidad y sea siempre un registro preciso del proceso de aplicación de la acción correctiva. Paso 7Control de los Resultados. Utilizando las mismas técnicas que se usaron para la obtención de datos, un equipo de mejoramiento continuo puede determinar si la acción que emprendió realmente corrigió el problema que pretendía solucionar. Hay tres posibilidades:
Cada posibilidad requiere de una respuesta diferente. El objetivo final del PMC es desarrollar un proceso que mejore continuamente los servicios que brinda su organización.
Una vez que se ha adoptado el nuevo proceso, debe designarse un miembro del equipo para revisar periódicamente el proceso. El debe estar atento a cambios que pudieran aparecer en los datos y que muestren un regreso a la situación que causó el problema la primera vez.
Porcentaje de tiempo destinado por el personal del Departamento de Sistemas en actividades de computación, antes y después del PMC(Grafíca no incluido en esta version) Procesos de capacitación y asistencia técnica para el uso de computadores(Grafíca no incluido en esta version)
La información fue amablemente proporcionada por el Lic. Alfonso López Juárez, Director Ejecutivo de MEXFAM, el Dr. Pedro Manuel Acosta y el Psic. Jesús Vértiz, del Departamento de Evaluación y Sistemas de MEXFAM. Comentarios de los RevisoresForo para discutir otras aplicaciones de los conceptos de la administración de programas de planificación familiar y sus técnicas Sobre la Institucionalización de un PMC . . . Un revisor comenta, "Los directores de los programas de planificación familiar deben incorporar en sus rutinas administrativas el PMC. Los procesos descritos en un PMC son semejantes a los que se aplican típicamente en las técnicas de solución de problemas. Lo que distingue a los procedimientos habituales de solución de problemas de un PMC es que este último es una filosofía de administración que está diseñada para que se incorpore en las operaciones habituales de una organización y puede contribuir a mejorar continuamente las operaciones en la medida en que evolucionan los sistemas. Esto permite a un PMC no sólo resolver los problemas que ya existen, sino incluso prevenir que se presenten, al identificar la posibilidad de que ocurran". Sobre el Mejoramiento de la Organización . . . Un revisor propone que, "los PMC brindan la oportunidad al personal que realiza las labores cotidianas, de trabajar con la alta dirección para mejorar esas operaciones. Esto es muy importante porque el personal que siente que sus pre-ocupaciones sobre los clientes no son escuchadas ni son tomadas en cuenta rápidamente se desanima en el trabajo. Un PMC hace más horizontal a una organización que opera vertical-mente, lo cual permite a los ejecutivos el intercambio de ideas y el aprendizaje en la comunica-ción con el personal que se enfrenta a los problemas en forma directa". Sobre el Momento más Oportuno para Implantar un PMC . . . Un revisor advierte que "es importante iniciar un PMC inmediatamente después de que se lleva a cabo la capacitación del personal en la metodología para el Mejoramiento Continuo, con objeto de mantener el entusiasmo y obtener su plena y activa participación en el proceso". Sobre los Riesgos Implicados en el Desarrollo de un PMC . . . Varios revisores exponen advertencias sobre los riesgos potenciales inherentes a la puesta en marcha de un PMC: Sobre la Generación de Falsas Expectativas . . . "Los equipos de mejoramiento con-tinuo deben tener cuidado de no crear ‘falsas expectativas’ en cuanto a que los cambios van a resolver todos los problemas. Elevar las expectativas y después no alcanzarlas puede desacreditar al proceso". Sobre el Riesgo de Sobrecargar de Trabajo a los Empleados . . . "Es muy importante que no se incrementen las cargas de trabajo del personal que realiza las labores cotidianas rutinarias. Un PMC en general implica que se adicionen tareas, sobre todo en la obtención de datos y en el tiempo que se asigna a conocer sus ideas mediante técnicas de lluvia de ideas, en el análisis de problemas y en la planificación para aplicar soluciones a problemas analizados. Si se sobrecarga de trabajo al personal, éste puede verse agobiado rápida-mente, sobre todo si no se observan inmediatamente cambios aparentes. Esto puede llevar a un rechazo al proceso de parte de los empleados porque lo ven como una pérdida de tiempo y de esfuerzos". Sobre la Alienación de los Clientes . . . "Aunque el objetivo de un PMC es mejorar la calidad del servicio, el proceso puede crear desajustes cuando se ensayan soluciones o cuando el personal se toma el tiempo para analizar procesos o áreas problemáticas. Más clientes pueden desertar del servicio de los que lo hacían en la situación precedente como resultado de estos inconvenientes. Las soluciones propuestas también pueden crear problemas inesperados en los servicios, afectando otros componentes del programa de planificación familiar, que pueden tener un impacto negativo en la satisfacción de los clientes". Sobre Directivos Indiferentes . . . "Un PMC depende del compromiso pleno e incon-dicional de la dirección de la organización. Cambios en la alta dirección o la aparición de presiones del ambiente externo pueden a menudo poner en duda ese compromiso o desviar la atención de los dirigentes con respecto al proceso. Esto puede afectar negativamente la calidad del análisis de los problemas y la elección de las soluciones, y puede en definitiva provocar resultados erráticos del PMC". Apoyo a su PersonalEs importante recordar a su personal que el PMC es cíclico y que algunos pasos quizás tengan que repetirse para obtener cabalmente los resultados deseados. Incluso después que se han aplicado acciones correctivas, algunos resultados de procesos pueden no ser plenamente satisfac-torios. Si no se alcanzó una meta en el primer intento, el equipo de mejoramiento continuo puede trabajar repitiendo todos los pasos e incorporando la experiencia adquirida en los esfuerzos precedentes. De esta forma, pueden:
Si el personal descubre que necesita repetir el ciclo del mejoramiento, su entusiasmo como supervisor ayudará a mantener la moral y la motivación. Recuerde a su personal que el PMC no es un programa de computación o una fórmula científica. Es una habilidad que permite aprovechar las contribuciones combinadas de todo el personal y, como toda habilidad, debe forjarse con la experimentación y la práctica. Con un esfuerzo consistente y el compromiso redoblado con el proceso, las continuas mejoras brindarán una base sólida para construir y mantener un programa de alta calidad. Cualesquiera que sean los resultados, asegúrese de reconocer la contribución de los equipos con el proceso de mejoramiento continuo. ReferenciasBalm, G. Benchmarking: A Practitioner’s Guide for Becoming and Staying Best of the Best. Schaumburg, IL. QPMA Press, 1992. Brassard, Michael. The Memory Jogger: A Pocket Guide of Tools for Continuous Improvement. Methuen, MA. GOAL/QPC, 1988. Deming, W. Edwards. Out of The Crisis. Cambridge, MA. Massachusetts Institute of Technology Press, 1986. Hardee, K. y B. Gould. "A Process for Service Quality Improvement in Family Planning." Family Health International, 1992. Institute for Healthcare Improvement. Methods and Tools of Quality Improvement. Brookline, MA. National Demonstration Project on Quality Improvement in Health Care, 1992. Jain, A. ed. Managing Quality of Care in Population Programs. West Hartford, CT, Kumarian Press, 1992. Juran, J.M. Juran on Planning for Quality. New York, N.Y. The Free Press, 1988. Kaluzny, A., C. McLaughlin, y K. Simpson. "Applying Total Quality Management Concepts to Public Health Organizations." Public Health Reports. Vol. 107, No. 3, 1992. Leebov, W. y C. Ersoz. The Health Care Manager’s Guide to Continuous Quality Improvement. Chicago IL. American Hospital Publishing, 1991. Llewelyn Leach, S.C. "US Managers Focus On Boosting Quality." The Christian Science Monitor. Vol. 85, No. 4, 1992. Mayer, Thom, A. "The Transition From Traditional QA to CQI." Ponencia en el American College of Emergency Physicians Symposium, septiembre de 1992. MEXFAM. Serie: Proceso para la Mejora Continua, 1992. Quintanilla, L., L. De La Peza, y R. Vernon. Calidad En El Servicio: Guia Para Capacitacion (borrador). INOPAL II Project, The Population Council, 1992. Shewart, W.A. Economic Control of Quality Manufactured Products. Washington, D.C., George Washington University Press, 1986. Vernon, R. "A Manager’s Framework to Guide Family Planning Quality of Care Improvement Efforts." Ponencia en la reunión anual de la American Public Health Association, 1992. Lista de Verificación para Utilizar el PMC en Planificación FamiliarPara Ejecutivos ___ Aumentar el conocimiento y asegurar el compromiso de los directivos con la iniciativa de mejoramiento continuo. ___ Ser un participante activo del PMC. ___ Crear un grupo asesor interno del PMC y brindarle capacitación y apoyo. ___ Dar capacidad de decisión al personal para desarrollar el PMC y dar incentivos a quienes tengan éxito en sus esfuerzos por mejorar la calidad. ___ Evaluar los resultados del PMC e institucionalizar las mejoras efectivas emandas del PMC. Para Administradores de Clínicas y Supervisores ___ Formar un equipo de mejoramiento continuo. ___ Dar capacidad al personal para desarrollar el PMC. ___ Ser un participante activo del PMC. ___ Controlar los efectos de las mejoras. ___ Reiniciar el ciclo del mejoramiento para realizar más mejoras. Para el Equipo de Mejoramiento Continuo ___ Identificar áreas en las que haya oportunidades de mejoramiento de la organización. ___ Seleccionar un área para que sea mejorada y delinear la secuencia de actividades que se realizan en el área del problema (el proceso). ___ Establecer los resultados deseados de cada paso del proceso. ___ Seleccionar y estudiar los pasos más importantes del proceso. ___ Obtener y analizar datos relevantes para cuantificar los resultados existentes de los pasos críticos del proceso. ___ Desarrollar técnicas efectivas de análisis y discusión de los datos recabados en su equipo. ___ Hacer mejoras en el proceso para reducir el desfase entre los resultados esperados y los que se obtienen realmente.
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