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Contenido
El Señor Claros Versus la Junta Directiva: Conflicto en Urubamba IntroducciónEl trabajo de las Juntas Directivas, tanto en el sector pú blico como en el privado, se reconoce cada día má s por su contribución al éxito de las organizaciones de planificación familiar. Las organizaciones que trabajan con un directorio formal, o una junta asesora o administradora menos formal, pueden beneficiarse de la visión, experiencia y capacidad má s amplias que les da una Junta Directiva. Todas las Juntas Directivas tienen responsabilidades y roles similares. Una Junta Directiva puede ayudar a una organización a planificar su estrategia y a tomar decisiones críticas; ejercer una supervisión financiera efectiva; servir los intereses de la comunidad y del gobierno; e influir sobre la política pú blica para promover la misión y las metas de la organización. La presente edición de Actualidad Gerencial examina los principales roles y responsa-bilidades de las Juntas Directivas y orienta sobre la forma como los directores ejecutivos y los miembros de aquéllas pueden establecer relaciones productivas de trabajo y guiar a la organización hacia el logro de sus metas. Un suplemento especial de la presente edición, la Guía de Bolsillo para Mejorar el Desempeño de las Juntas Directivas, contiene pautas y listas de verificación diseñadas para ayudar a los miembros de la Directiva a desempeñar sus obligaciones y a fortalecer ésta. Los editores invitados para esta edición son Bill Newbrander, Deborah Ruhe, Michael Hall y Saul Helfenbein. Bill Newbrander es un Economista en Salud y está Asociado al Pro-grama de Financiamiento de Salud de Management Sciences for Health. Deborah Ruhe, quien fuera anteriormente Asesora de Family Planning Management dentro del proyecto FPMD, es actualmente Directora Ejecutiva de Fenway Community Health Center en Boston. Michael Hall está Asociado al proyecto FPMD. Saul Helfenbein es Director Adjunto del Programa de Población del MSH. Todos ellos han trabajado exhaustivamente con Juntas Directivas de programas de planificación familiar a nivel mundial. El Trabajo con las Juntas Directivas para el Fortalecimiento del ProgramaPara lograr la autosuficiencia, las organizaciones de planificación familiar requieren de una evaluación continua de su contribución al programa nacional de planificación familiar. A medida que los tiempos cambian y el programa nacional evoluciona, las organizaciones que ofrecen servicios de planificación familiar caerá n en cuenta que deben sofisticarse para adaptar sus programas a fin de cubrir las necesidades de las comunidades a las que prestan servicios. Las organizaciones que tienen éxito en sus programas, lo logran gracias a la experiencia de sus profesionales y administradores de alto nivel, quienes está n atentos para detectar cambios en las necesidades de la población con el fin de adaptar la oferta de servicios para poder atender dichas necesidades. Sin embargo las tareas del personal técnico y administrativo, pueden facilitarse si hay una Junta Directiva en actividad integrada por miembros con antecedentes y experiencias de diversa índole que pueden servir de guía y orientar las decisiones difíciles que el personal profesional debe tomar para mantener a las organizaciones fuertes, eficaces y efectivas. Las Juntas Directivas pueden ejercer una influencia positiva sobre la organización. Sin embargo, también pueden obstaculizar el cambio. Los miembros de la Directiva, que son generalmente voluntarios, pueden interferir con las tareas rutinarias del personal profesional. Frecuentemente, cuando los miembros de la Junta desempeñan sus funciones durante varios años, les hace pensar que tienen derecho a ciertas prerrogativas especiales. Ocasionalmente, en lugar de pertenecer a la Directiva para prestar servicios a la organi-zación, es posible que piensen que ésta debe servirle a ellos. La inversión de roles ocurre cuando se crean Juntas Directivas sin haber definido previamente las funciones de sus miembros y su relación con el personal profesional, especialmente con el director ejecutivo de la organización y con el personal de mayor jerarquía. La Junta Directiva puede convertirse en un obstá culo para la sustentabilidad en lugar de ser una fuerza motriz cuando no se vinculan nuevos miembros, o cuando los miembros existentes no se mantienen al día con los adelantos al realizar sus funciones. Los administradores pueden también reducir la eficacia de la Junta si ven que sus miembros compiten en el proceso de toma de decisiones o en la ejecución de funciones vitales de la organización relacionadas con la garantía de calidad, la asignación y utilización de recursos y la planificación a largo plazo. Tanto los administradores de programas de planificación familiar como los miembros de la Directiva deben colaborar, trabajar juntos y sacar provecho de sus puntos fuertes para mejorar la autosuficiencia de la organización. La presente edición de Actualidad Gerencial toma como punto central los papeles y responsabilidades de las Juntas Directivas y su relación con el personal gerencial de mayor jerarquía. Estudia las razonespor las cuales son necesarios los miembros de una Junta, cómo pueden contribuir al bienestar de una organización y la forma como pueden llevar a cabo sus diversas funciones con el fin de lograr el objetivo de autofinanciamiento.
Propósitos de una Junta DirectivaLas organizaciones sin fines de lucro cuentan a menudo con una Junta Directiva (también conocida como Directorio, junta gobernante o junta de supervisión) compuesta por voluntarios con diferentes experiencias y habilidades. En la presente edición utilizaremos los términos «Junta» o «Directiva» para referirnos a los diferentes tipos de juntas, cuyo significado es el de un grupo de fideicomisarios individuales o directores responsables de garantizar la viabilidad de la organización a largo plazo. Una Junta es el órgano encargado de elaborar las normas y estrategias de una organiza-ción. La forma como la Junta define y asigna responsabilidades, influirá sobre la capacidad de adaptación de una organización a las condiciones cambiantes y finalmente influirá sobre el éxito y la supervivencia de la organización. La Directiva tiene varias á reas de responsabilidad que incluyen:
La Junta representa el liderazgo y los derechos de propiedad sobre una organización. La Junta se responsabiliza en ú ltima instancia de la orientación y viabilidad de una organiza-ción o sea la definición de la misión y los valores de la organización, la protección y crecimiento de sus activos, ademá s de garantizar la provisión de servicios de alta calidad. Las Juntas que trabajan a favor de las organizaciones de planificación familiar a nivel mundial han sido muy importantes en la creación de vínculos efectivos entre dichas organizaciones y la comunidad en general así como entre las organizaciones y los gobiernos. Sin embargo, a menudo las Juntas no está n lo suficientemente vinculadas, o lo está n demasiado, en las opera-ciones de la organización de planificación familiar. Por ejemplo, es posible que la Junta no sea lo suficientemente activa en lo que respecta al logro de la misión de la organización y no preste la suficiente ayuda para encaminar las actividades hacia el logro de los objetivos a largo plazo. O, por el contrario, los miembros de la Junta podrían entrometerse demasiado en las operaciones diarias de la organización interfiriendo e inmiscuyéndose en las actividades del personal gerencial de mayor jerarquía. Las Juntas efectivas ayudan a guiar a una organización y le prestan apoyo en lugar de hacerse cargo de sus actividades diarias. Conciliación del Papel de la Junta Directiva con el Nivel de Desarrollo de una OrganizaciónLas nuevas organizaciones de planificación familiar generalmente comienzan con un nú mero reducido de clientes, un presupuesto también reducido y poco personal. Estas organizaciones incipientes pueden tener un asesor externo que ayude al director ejecutivo a planificar programas y a tomar decisiones. En algú n momento, las organizaciones formalizan su relación con sus asesores creando una junta administrativa o directiva. Durante los primeros años, la Directiva se encuentra compuesta a menudo por los fundadores de la organización que trabajan como voluntarios. Sin embargo, a medida que las organizaciones crecen, sus necesidades cambian inevitablemente. A menudo las organizaciones má s maduras operan a un nivel regional o nacional má s amplio, prestando servicios a un gran nú mero de clientes a través de una red de centros de servicios. Manejan presupuestos cada vez mayores y emplean a un gran nú mero de gente. Estas organizaciones má s maduras requerirá n de una Junta Directiva má s grande compuesta por miembros que cuenten con la capacidad especial necesaria para establecer y moldear la misión y la política de la organización. La siguiente tabla presenta un resumen de los diferentes tipos de Juntas Directivas que son apropiadas para las organizaciones en tres niveles diferentes de desarrollo.
Responsabilidades de una Junta DirectivaLos miembros de la Junta Directiva de organizaciones privadas con fines de lucro, organi-zaciones no gubernamentales (ONGs) y organizaciones paraestatales, son generalmente voluntarios que aceptan servir a la organización porque creen en las metas y objetivos de ésta y en la forma como la misma opera. Los miembros de la Junta que trabajan en la planificación familiar o en salud saben que el prestar sus servicios en la directiva de una organización en particular, les permitirá realizar actividades que normalmente no podrían hacer dentro de su campo profesional. Otros miembros de la comunidad que poseen negocios podrían integrarse debido a un deseo de prestar servicios al pú blico. En cualquier caso, para que la Junta sea efectiva, sus miembros deben mantener la naturaleza voluntaria de su compromiso con la organización. Debido a que los miembros de la Directiva son voluntarios, sus actividades deberían ser sólo de medio tiempo, a corto plazo y limitadas a á reas bien definidas de dirección y supervisión. Los miembros de una Junta Directiva deberían rotar en forma regular para contar siempre con nuevos puntos de vista y experiencias. Estos deben darse cuenta en qué momento se necesita expandir la base de habilidades y experiencia. Por ejemplo, cuando la organización comienza a tratar temas tales como la sexualidad de los adolescentes o la integración de los servicios de planificación familiar y salud, requerirá de miembros con experiencia en dichas á reas. La Junta Directiva debe decidir qué tipos de habilidades y experiencia son necesarios y encontrar nuevos miembros que cuenten con la capacidad y antecedentes necesarios para que puedan servir las necesidades de la organización en forma má s efectiva. Para ser efectivos, los miembros de una Junta Directiva deben comprender claramente cuá les son sus funciones y responsabilidades así como las del director ejecutivo y del personal gerencial de mayor rango. Cuando una Junta funciona bien, sus miembros apoyan y guían a la organización haciendo las preguntas pertinentes acerca de las directivas de la organización, la efectividad de los servicios que ofrece, y la fortaleza financiera de la organización. Las Juntas no deberían inmiscuirse en las operaciones diarias ni tratar de desarrollar sus propios programas o políticas. Las seis responsabilidades má s grandes de una Junta Directiva son: desarrollar un plan estratégico, apoyar el liderazgo y crecimiento de la organización, hacer la supervisión financiera, mantener buenas relaciones con la comunidad y con el gobierno, garantizar la provisión de servicios de calidad a través del cumplimiento con normas de rendimiento y valores óptimos y desarrollar sus propias actividades directivas. Las siguientes secciones tratan sobre estas responsabilidades y definen claramente las funciones de la Junta y del personal gerencial de mayor jerarquía dentro de la organización. Para unas normas y listas de verificación prá cticas destinadas a mejorar el desempeño de la Junta y las relaciones entre la Junta Directiva y el personal, favor consultar la Guía de Bolsillo para Mejorar el Desempeño de las Juntas Directivas. Planificación EstratégicaYa que la Junta Directiva asume una gran parte de la responsabilidad del éxito de una organización, debe también servir de vínculo crítico entre la organización y el medio externo en el cual ésta funciona. La Junta debe también asegurar que la organización llegue a la población que debe servir, y cubra las necesidades de sus clientes. Para cumplir con esta función, la Junta debería ayudar al director ejecutivo a establecer un proceso de planificación estratégica, participar en el proceso y aprobar el plan estratégico final. Formulación de la misión. La Junta Directiva debe trabajar con el director ejecutivo en la formulación de la misión de la organización y decidir si ciertas actividades y servicios en particular corresponden a dicha misión. La formulación de ésta debería incluir la definición sobre la organización y el por qué de su existencia. Debería definirse claramente cuá l es el propósito principal y cuá les los valores de la organización e identificar a los principales beneficiarios de sus actividades o servicios. Una buena formulación de la misión define la meta general de la organización para todos tanto dentro como fuera de la organización. Dicha formulación se usa para guiar la planificación estratégica a largo plazo y ayuda a mantener la estabilidad de la organización en épocas tranquilas y en épocas de turbulencia. La ausencia de una formulación de la misión, o una formulación poco clara de la misma, podría causar confusión dentro de la organización a medida que encara diversas dificultades, o podría llevar a la toma de decisiones inapropiadas. Para que la formulación de una misión sea ú til, ésta debería revisarse periódicamente a fin de asegurar que refleje el medio actual dentro del cuá l opera la organización y las necesidades cambiantes de las personas a las cuales presta servicios. Desarrollo del plan estratégico. El plan estratégico define la dirección que la organiza-ción asumirá en un período de tres, cinco o diez años para lograr sus metas y objetivos y cumplir con su misión. Al desarrollar un plan estratégico, la Junta Directiva y el personal de la organización deberá n analizar el medio interno y externo, identificar las oportuni-dades o limitaciones para el cumplimiento de su misión y considerar sus debilidades y fortalezas internas. Esta información es crítica para el desarrollo de las metas y objetivos estratégicos así como para determinar las estrategias y programas diseñados para cumplir con la misión de la organización. La Junta Directiva debería ayudar al director ejecutivo a desarrollar el proceso de planifi-cación estratégica, dar la orientación necesaria y contribuir al desarrollo del plan. La Junta puede ser particularmente efectiva en la obtención y aná lisis de información concerniente al medio externo, las tendencias actuales dentro de la política social o las nuevas oportuni-dades financieras. Debido a que la planificación estratégica requiere de tiempo y esfuerzo, será n necesarias varias sesiones para completar todos los pasos de ésta,incluyendo la recopilación de información programá tica, la discusión de los programas actuales y propuestos, la proyección de los recursos financieros que se necesitarían para desarrollar los programas, la priorización de programas y la finalización del plan. La Junta debería aprobar formalmente el plan definitivo, vigilar su cumplimiento y apoyar el desarrollo del mismo. Para mayores detalles sobre la formulación de la misión y la estrategia del programa, favor consultar el Volumen III, Nú mero 1 de Actualidad Gerencial, «Cómo Aprender a Pensar Estratégicamente».
Liderazgo y Crecimiento de la OrganizaciónLas organizaciones requieren de buenos líderes y de recursos adecuados. Las Juntas Directivas son responsables de reclutar y apoyar a un director diná mico que puede aportar a la organización visión y liderazgo. Las Juntas Directivas también deben ayudar a recaudar los fondos necesarios para apoyar a los programas y servicios que ofrece la organización. Contratación y evaluación del director ejecutivo. El director ejecutivo actú a como puente entre la Junta y el personal de la organización. Se lo designa para que actú e a nombre de la Junta para implementar las decisiones de la misma. Se dará n, al director ejecutivo las facultades necesarias para contratar personal, organizar y supervisar sus actividades, elaborar las normas y procedimientos apropiados y asignar los recursos consujeción a las pautas presupuestarias. Al buscar un nuevo director ejecutivo, la Junta debe evaluar las necesidades específicas de la organización, y luego buscar un individuo calificado que cuente con la capacidad y experiencia necesarias para guiar la organización a fin de cubrir dichas necesidades. La Junta Directiva también debe evaluar periódicamente el desempeño del director ejecutivo para llevar a cabo las decisiones y las demá s responsabilidades asignadas.
Apoyo al crecimiento de la organización. La Junta Directiva puede apoyar el creci-miento de la organización recaudando fondos adicionales para el establecimiento de nuevos programas y servicios y realizando mejoras en diversas á reas para ayudar a la organización a prestar mejores servicios, cubrir las necesidades de la población en forma efectiva y operar má s eficientemente. La obtención de fondos generalmente incluye la solicitud anual de fondos para cubrir los costos de operación, la organización de campañas para financiar equipos específicos o mejoras en las instalaciones o la bú squeda de fondos para proyectos específicos bien definidos o para programas especiales. La generación de recursos puede ser también utilizada para crear un capital que genere rendimiento econó-mico de los ingresos provenientes de intereses, dividendos, alquiler de propiedades y donaciones que ayudará n a cubrir las necesidades institucionales futuras. Para obtener fondos en forma efectiva, los miembros de la Junta deben convencer a los donantes poten-ciales sobre la importancia del trabajo de la organización y cultivar continuamente su buena voluntad e interés en la organización.
Supervisión FinancieraLa Junta Directiva es responsable de la viabilidad financiera de la organización. En las etapas iniciales de desarrollo de una organización, la Junta podría estar a cargo de la formulación de políticas financieras y de la supervisión de todas las decisiones financieras e inversiones má s importantes. A medida que la organización evoluciona y madura, la Junta necesitará centrar su atención en el control de costos, la evaluación del medio económico dentro del cual opera la organización y decidir cómo dicho medio afecta la capacidad de ésta para lograr sus metas. La función de supervisión incluye principalmente tres responsabilidades. En primer lugar, la Junta debe determinar las metas financieras de la organización y monitorear el progreso del personal gerencial sobre la consecución de dichas metas. En segundo lugar, necesita establecer normas financieras sólidas y supervisar el cumplimiento de dichas normas en las diferentes actividades de la organización. En tercer lugar, la Junta debe revisar los sistemas de control financiero de la organización a fin de salvaguardar sus recursos. Adicionalmente, se requiere que la mayoría de las organizaciones cumplan con los requisitos del donante o del gobierno. Para cumplir con dichos requisitos, la Junta debería hacer los arreglos necesarios para una auditoría financiera por una firma independiente por lo menos una vez al año, o segú n los requerimientos. Supervisión de la situación financiera de la organización. Ademá s de la función crítica que tiene la Junta de contribuir al incremento de los fondos para el bienestar de la organi-zación, aquélla también debe desarrollar normas para la reducción o control del costo de los programas y servicios. Aumentar la eficiencia de los sistemas administrativos es una de las maneras como una organización puede reducir los costos al mismo tiempo que mantiene la calidad de los servicios que presta. Para una supervisión financiera efectiva, las Juntas crean a menudo un comité financiero especial compuesto por individuos con experiencia en administración financiera. Los miembros de dicho comité deberían saber cuá les son las preguntas apropiadas que deben formularse, cuá l es la información que se debe revisar y cómo debe analizarse y utilizarse la información para tomar decisiones financieras. Si la organización tiene una cantidad de programas de gran envergadura, o programas financiados por diferentes donantes, la Junta podría decidir efectuar una revisión de cada programa individualmente. En cualquier caso, toda la información financiera debería ser revisada dentro del contexto de los resultados programá ticos logrados durante el período que se está revisando. En cada reunión la Junta Directiva necesitará tener ciertos informes financieros que detallen los ingresos, gastos, superá vits o déficits de la organización. Dichos informes deberían resaltar cualquier desviación del pre-supuesto, los ingresos proyectados y cual-quier acción que esté siendo llevada a cabo por el personal gerencial para corregir dichas desviaciones. La Junta debe saber cómo revisar e interpretar tres documentos financieros claves:
Las inversiones de capital deben ser también revisadas por la Junta. Ya que cualquier inversión de capital tendrá implicaciones financieras a largo plazo que afectará n los costos de operación de la organización, deberían escudriñarse estas adquisiciones potenciales a fin de determinar si son consistentes con la misión y el plan estratégico de la organización, y si son financieramente sólidas. Mantener bien informada a la Junta Directiva. El director ejecutivo debería asegurarse de que la Junta, o el comité financiero de la Junta reciba la siguiente información en forma trimestral:
Relaciones entre la Comunidad y el GobiernoUna organización de planificación familiar sirve a las comunidades formuladas de personas que habitan en determinadas á reas geográ ficas. La organización puede prestar servicios a dichas comunidades ya sea por cuenta propia o en unión de otras organizaciones pú blicas o privadas. La forma como la organización se relaciona con los grupos comunitarios y otras agencias gubernamentales y no gubernamentales afecta el éxito de la organización y su efectividad en la prestación de servicios. La Junta Directiva al identificar y cubrir las necesidades e intereses de diferentes grupos comunitarios, puede ayudar a las organiza-ciones a mantener buenas relaciones con el gobierno, comunicar la misión y las metas de la organización al pú blico, y promocionar y proponer cambios en la política que ayudará n al logro de las metas de la organización. Respuesta a los intereses de la comunidad y del gobierno. Una de las metas de todos los planes estratégicos debería incluir una relación de mutuo beneficio con la comunidad. Una organización de planificación familiar se encuentra en mejor situación para cubrir lasnecesidades de la comunidad cuando por lo menos una persona de dicha comunidad es miembro de la Junta. El contar con representantes de la comunidad asegurará la buena comunicación entre la organización y la comunidad y evitará que las necesidades, preocupaciones y oportunidades de servicio de la comunidad sean ignoradas. Un proceso de comunicación abierta también puede llevar a formas má s efectivas para la prestación de servicios de planificación familiar apropiados y aceptables para la comunidad. El acceso a una completa información sobre la comunidad permite a las Juntas tomar mejores decisiones. El personal de la organización debería proporcionar periódicamente a la Junta información actualizada sobre las características de la comunidad así como información sobre la forma como la comunidad percibe los servicios. Las buenas relaciones con el gobierno son también importantes. Debido a que el sector pú blico desempeña un papel importante en las actividades de planificación familiar, es esencial que la Directiva de una organización privada mantenga buenas relaciones con las diferentes divisiones y agencias gubernamentales. La organización al tener un represen-tante del sector pú blico en la Junta Directiva puede desarrollar una estrecha relación de tipo colaborativo con el gobierno y así facilitar la comunicación sobre ciertos temas que podrían afectar los programas de la organización. Una buena relación con el gobierno también proporciona una oportunidad para que la Junta sea má s efectiva en sus intentos para lograr cambios en la legislación y las regulaciones que ayudará n a promocionar los intereses de la organización o a evitar ciertas disposiciones que podrían ser perjudiciales para la misión de la organización.
Formulación de las metas y programas de la organización para el pú blico. La Junta Directiva puede desempeñar un papel crítico para asegurar que la comunidad esté infor-mada sobre los planes a largo plazo, los servicios disponibles y las tarifas que cobra la institución por la prestación de dichos servicios. Una comunidad bien informada no solamente utilizará los servicios de la organización sino que también apoyará su misión y sus metas. La promoción es parte de las funciones de la Junta Directiva. Al ayudar a la organización a desarrollar un plan de mercadeo y campañas de promoción, la Junta puede aumentar bastante la habilidad de la organización para llegar a todos los clientes potenciales y al mismo tiempo promocionar la imagen de la organización en el gobierno y ante los donantes potenciales. Las actividades de promoción deberían tomar como punto central la comunicación de los beneficios de los servicios ofrecidos por la organización a la comuni-dad, la relación costo-beneficio de dichos servicios, y el logro de las metas políticas.
Propuestas de cambios en la política. Los miembros de la Junta se escogen a en base a sus habilidades y experiencia especiales y a su reputación y reconocimiento a nivel de la comunidad. Por estas razones ellos a menudo pueden ejercer influencia sobre los políticos y sobre los periodistas a nivel nacional y local. La Junta puede elaborar una estrategia de relaciones pú blicas que incluya contactos con funcionarios de alto nivel y directores de otras organizaciones. Esta ayudará a promover la misión de la organización y a orientar la política pú blica, contribuyendo al logro de las metas de la organización. Las actividades de los miembros de la Junta Directiva pueden incluir el envío de cartas a diferentes legisladores y el contacto con los encargados de formular políticas que pueden afectar la organización, tomar la palabra en las reuniones de la comunidad y explicar la misión y metas de la organización a los amigos y colegas influyentes. El personal de lainstitución puede asistir a los miembros de la Junta, manteniéndolos informados sobre el desarrollo de políticas que afectan a la organización, difundiendo esta información a otro personal que trabaja en la institución y a los medios de comunicación y coordinando las actividades de los voluntarios en su labor de relaciones pú blicas.
Calidad de los ServiciosLas organizaciones que ofrecen servicios de planificación familiar y salud reproductiva deben tratar de prestar servicios de alta calidad. La Junta Directiva tiene la responsabilidad de contar con profesionales del má s alto nivel para la prestación de dichos servicios y ofrecerles el apoyo para que realicen las mejoras necesarias cuando se requieran. Muchas Juntas Directivas se sienten incómodas desempeñando este papel, no se sienten seguras sobre la forma como deben cumplir con esta responsabilidad, y podrían llegar a creer que solamente los profesionales médicos está n capacitados para supervisar la calidad de los servicios. Una forma como la Junta Directiva puede asegurarse de que se mantengan servicios de calidad consiste en establecer y apoyar un Proceso de Mejoramiento Continuo de la calidad (PMC). La Junta debería determinar las metas del programa, revisar los resultados, mantener un contacto estrecho con la comunidad para familiarizarse con cualquier queja y asegurarse de que se tomen las medidas necesarias para mejorar la calidad de los servicios en forma expeditiva. Apoyo a los esfuerzos continuos de mejoramiento de la calidad. Muchas organiza-ciones de planificación familiar tienen ya o está n iniciando programas de mejoramiento de calidad. Estos programas implican nuevas formas de pensar, una voluntad de cambio y contar con el apoyo del personal gerencial de mayor rango y miembros de la Junta Directiva. Es de importancia crítica que las Juntas aprueben y apoyen este proceso si se desea lograr el éxito del mismo. Aquéllas deben conceder una alta prioridad a la iniciativa de mejoramiento de la calidad, comunicar la importancia de la iniciativa a la organización y proporcionar los recursos adecuados para que el proceso opere exitosamente. Lo má s importante es que la Junta esté preparada para aceptar los cambios resultantes del programa de mejoramiento de calidad. Para mayor información sobre el desarrollo de un programa continuo de mejora-miento de calidad, favor consultar el Volumen II, Nú mero 1 de Actualidad Gerencial, «La Utilización del PMC para Reforzar la Planificación Familiar». Revisión de la calidad de los servicios. La Junta Directiva debería recibir información del personal gerencial de la organización para permitir que los miembros de la Junta evalú en la calidad de los servicios. Esto podría incluir los informes resumidos sobre la prestación de servicios, las encuestas referentes al grado de satisfacción de los clientes, informes de evaluación y cualquier otro estudio relacionado con la calidad de los servicios. Cuando se identifica la necesidad de un mejoramiento de la calidad, la Junta debería apoyar y reforzar los esfuerzos continuos de mejoramiento de calidad en la organización para resolver los problemas. Asegurar que los intereses de la comunidad y del gobierno se atiendan. Para asegurarse que una organización esté cubriendo las necesidades de la comunidad y que la comunidad esté informada sobre los servicios provistos, es importante contar por lo menos con la presencia de un representante de la comunidad en la Junta Directiva. Esto permitirá el acceso a la información sobre la comunidad y garantizará que siempre exista un foro para presentar las necesidades, preocupaciones y oportunidades de la comunidad. También ayudará a la Junta a evaluar las necesidades de la comunidad y a buscar soluciones a sus problemas de salud asegurá ndose que la organización ofrezca servicios apropiados y aceptables. El mantener buenas relaciones con la comunidad es de mutuo beneficio y debe ser un proceso continuo. Debería revisarse y actualizarse periódicamente la información acerca de la comunidad y debe recopilarse continuamente información sobre los servicios prestados por la organización a la comunidad.
Las relaciones con el gobierno son también importantes. Debido al importante papel que éste desempeña, es también primordial que una organización privada cultive su relación con los diferentes departamentos y agencias gubernamentales que tengan responsabili-dades normativas, de supervisión, aprobación de licencias o financiamiento. Como líderes de la comunidad, los miembros de la Junta Directiva son un elemento importante para que la organización se promueva a nivel gubernamental. Al mantener buenas relaciones con el gobierno existe la posibilidad de que la Junta realice gestiones para lograr cambios en la legislación y en las normas o para evitar ciertas disposiciones que pudieran ser perjudi-ciales para la misión de la organización.
Actividades de la Junta DirectivaUna Junta Directiva debe disponer de procedimientos que le permitan cumplir con sus responsabilidades en forma efectiva. También debería realizar actividades que ayuden a sus miembros a mantenerse interesados y bien informados sobre el trabajo de la organización. Entre otras responsabilidades, los miembros de la Junta necesitan revisar periódicamente su composición para asegurarse que esté integrada por gente con experiencias y habili-dades diferentes que la organización requiere. A medida que la organización crece y cambia, la Junta necesitará reclutar nuevos miembros. Para cumplir con sus responsabili-dades, ésta Directiva debe crear comités, tales como un comité de finanzas o un comité de relaciones pú blicas, que permita a los miembros de la Junta trabajar en asuntos especiales críticos para el futuro de la organización. Finalmente, la Junta debe evaluar periódica-mente su propio desempeño y realizar cambios a fin de mejorar su efectividad en la cobertura de las necesidades de la organización. Reclutamiento y selección de los miembros de la Junta. Es importante que la Junta Directiva esté compuesta por miembros con experiencias, habilidades y antecedentes diversos. Esto garantizará que la organización cuente con una amplia base de apoyo comunitario y experiencia profesional en á reas tales como la recaudación de fondos, la oferta de servicios de planificación familiar y la administración. Muchas Juntas Directivas tienen un pequeño comité de nominación que busca nuevos candidatos para que presten servicios en la Directiva y presenta una lista corta de candidatos calificados. El personal gerencial debería colaborar para identificar el tipo de habilidades y experiencia que la Junta necesita para ayudar a la organización a lograr sus metas. Educación de la Junta Directiva. La educación de los nuevos y antiguos miembros de la Junta constituye un proceso continuo del cual son responsables tanto el personal gerencial como la Directiva. Esto puede lograrse de varias maneras. Inicialmente, los miembros de la Junta deberían recibir la orientación o la capacitación necesarias para ayudarlos a comprender cuá l es el papel que deben desempeñar, sus responsabilidades y funciones ademá s de familiarizarse con la organización. Los retiros periódicos pueden proporcionar el tiempo necesario para un aprendizaje intensivo sobre la organización, los asuntos que está tratando y el á rea de la planificación familiar en general. Las conferencias, lostalleres de planificación familiar y las visitas a otras organizaciones que realizan actividades similares pueden ayudar a los miembros de la Junta a mejorar sus conocimientos sobre los asuntos claves, los problemas y tendencias de los programas de planificación familiar, al mismo tiempo que proporcionan un punto de vista sobre la forma como se pueden resolver los aspectos de mayor relevancia. Algunas organizaciones cuentan con guías especiales que pueden ser utilizadas por los miembros como instrumentos para la auto-capacitación. Manejo de los asuntos propios de la Junta Directiva. Los asuntos propios de la Junta generalmente se tratan en reuniones trimestrales o semestrales. A pesar de que los miembros de la Junta Directiva no reciben una remuneración por su trabajo, reunirlos es costoso debido al tiempo que se requiere y a que deben reembolsarse los gastos de viaje de todos los miembros que asisten. Por este motivo es muy importante que las reuniones estén bien organizadas y moderadas. Generalmente el presidente de la Junta, con la colaboración del director ejecutivo, son responsables de planificar las reuniones para que se utilice el tiempo en la mejor forma. El trabajo realizado por la Junta se delega general-mente a varios comités. Es esencial que el director ejecutivo de la organización se mantenga al día sobre el trabajo realizado por los comités. Evaluación del desempeño de la Junta. Cada dos o tres años la Junta Directiva debería realizar una evaluación formal de su desempeño. Esto puede llevarse a cabo organizando una sesión especial o utilizando un instrumento de auto-evaluación. La meta de la evaluación debería centrarse en determinar la habilidad de la Directiva para cubrir las necesidades de la organización y de la comunidad a las cuales prestan servicios.
Cómo Lograr que la Junta Directiva Crezca a la Par con la OrganizaciónA medida que las organizaciones progresan, las circunstancias que deben enfrentan son cada vez má s diversas y complejas. La guía y experiencia especial que da una Junta Direc-tiva efectiva y activa será de importancia crítica para alcanzar el éxito. Es tan importante asegurarse que los miembros de la Junta tengan la capacidad necesaria para prestar servicios como importante es la capacitación del personal gerencial de la Institución. Los miembros de la Junta deben tratar de desarrollar sus habilidades continuamente, y mantenerse bien informados sobre las actividades de la organización y sobre las necesida-des e intereses del gobierno y de la comunidad. Tales habilidades será n necesarias para ayudar al director ejecutivo y a su personal a desarrollar e implementar programas efectivos y sostenibles. Una Junta efectiva hará que la misión y el propósito de una organización sean má s significativos a medida que guían ésta hacia el logro de sus metas en un medio de planificación familiar constantemente cambiante. Las Juntas Directivas fuertes proveerá n un buen liderazgo, dando al personal de la organización el coraje necesario para ayudarlos a enfrentar los retos del futuro. Las Juntas deben actuar como defensores de su organiza-ción y ayudar a obtener los fondos que ésta necesita para operar. La composición de la Junta Directiva debería ser variada a fin de reflejar los intereses de la comunidad a la que presta servicios, las agencias del sector pú blico con las cuales trabaja la organización y la experiencia específica que ésta necesita para llevar a cabo su trabajo en forma efectiva. Los miembros de la Junta Directiva pueden ayudar a los directores ejecutivos y a su personal a hacer frente a los nuevos retos a medida que progresan los programas de planificación familiar y ocurren cambios a nivel del contexto social mediante la dedicación, entusiasmo, trabajo intenso y buena comprensión de sus roles y responsabilidades.
Comentarios de los RevisoresForo para discutir las aplicaciones adicionales de los conceptos y técnicas presentados en Actualidad Gerencial Sobre la creación de la Junta Directiva ideal . . . Un revisor comenta, «Mi experiencia indica que la Junta que se describe en la presente edición es má s una visión de una Junta ideal que una imagen de la forma en la que operan la mayoría de ellas. En realidad, las Juntas o ejercen demasiado control o no se empapan en los asuntos de la organización. Ninguna de estas alternativas ayuda al director ejecutivo y a su personal.» [Nota de los editores: La intención de los editores es presentar y discutir el papel desempeñado por una Junta ideal con la esperanza de que las que existen o se creen en el futuro aprendan a ser má s efectivas y trabajen productivamente con el personal gerencial de la organización a fin de lograr sus metas.] Sobre la priorización de las responsabilidades de la Junta Directiva . . . Un revisor escribe, «De acuerdo a mi experiencia, muchas organizaciones de planificación familiar confunden las responsabilidades de la Junta y del personal gerencial. Desafortunadamente, las Juntas desean a menudo inmiscuirse en la administración y los administradores quieren formular normas. Yo sugeriría que se establezcan prioridades diferentes para las responsa-bilidades de la Junta: 1) seleccionar y evaluar al director o funcionario ejecutivo de mayor jerarquía; 2) formular normas para la organización (no pautas operativas); 3) crear y man-tener una imagen pú blica positiva de la organización; 4) hacer una supervisión financiera general; 5) hacer la planificación estratégica de la organización en colaboración con el personal gerencial de alto nivel; 6) movilizar los recursos de la organización.» Sobre el papel de la Junta Directiva en el inicio de las organizaciones . . . Un revisor recuerda, «Hace muchos años presté servicios en una Junta de una organización de planificación familiar recién formada. Como no contá bamos con el personal suficiente, nosotros, como voluntarios, nos tuvimos que meter en las actividades diarias de la organi-zación. En la actualidad la organización cuenta con má s personal y nosotros estamos má s como asesores, centrando nuestras actividades en el desarrollo de normas y planes a largo plazo para la organización.» Sobre cómo evitar los conflictos de interés . . . Un revisor aconseja, «Los conflictos de interés tienen diversas dimensiones: personales, financieras, comerciales y relaciones interpersonales. Las relaciones interpersonales particularmente en lo que respecta al personal gerencial, son un á rea donde la Junta y el director ejecutivo deben evitar la percepción de un conflicto de interés, por ejemplo cuando se contratan parientes o amigos o se los asciende a cargos superiores dentro de la organización o se los escoge para que presten servicios en la Junta.» Sobre la importancia que puede tener una Junta . . . Un revisor reflexiona, «Dentro de nuestra organización, la contribución de la Junta ha pasado por diferentes etapas. Al prin-cipio, la Junta proporcionaba a la institución la credibilidad social y profesional que ésta requería para ser una «entidad seria». En la actualidad, la sustentabilidad y la diversifica-ción de programas son los aspectos má s críticos para la supervivencia de la organización, y los conocimientos administrativos, gerenciales y financieros de los miembros de la Junta han contribuido en gran forma a apoyar los esfuerzos internos de la organización.» ReferenciasAbendshein, J. A Guide to the Board’s Role in Strategic Business Planning. American Hospital Publishing, Chicago, IL, 1988. American Hospital Association. Hospital Trustee Development Program, American Hospital Publishing, Chicago, IL, 1991, Vols. 1 y 2. Board Officer’s Manual. Planned Parenthood, Western Region, San Francisco, CA, 1992. Carver, J. "The Board/Executive Partnership: Creating Excellence in the Boardroom," extracto. Jumpstart: Information and Advice for New Planned Parenthood Executive Director. Planned Parenthood, Western Region, San Francisco, CA. LeFevre, R. J. Redirecting Boards: A New Vision of Governance for Planned Parenthood. Planned Parenthood Federation of America, New York, NY, 1992. McComb, J. Governing Community Hospitals: A Primer for Trustees and Health Care Executives. Jossey-Bass Publishers, San Francisco, CA, 1992. Moses, R. Evaluation of the Hospital Board and the Chief Executive Officer. American Hospital Publishing, Chicago, IL, 1986. Nonprofit Governance Series. National Center for Nonprofit Boards, Washington, DC, 1988. [Esta serie de 16 folletos trata sobre aspectos de importancia para personal ejecutivo y miembros de Juntas Directivas.] Sofaer, S. et al. "What DO We Really Know About the Impact of Boards on NonProfit Hospital Performance?" The Journal of Health Administration Education. Association of University Programs in Health Administration, Arlington, VA, Fall 1991, 9:425-442. Swanson, A. Building a Better Board: A Guide to Effective Leadership. The Taft Group, Washington, DC, 1984. Totten, M. et al. The Guide to Governance for Hospital Trustees. American Hospital Publishing, Chicago, IL, 1990. Umbdenstock, R., et al. "The Five Critical Areas for Effective Governance of Not-for-Profit Hospitals," Hospital & Health Services Administration. Health Administration Press, Ann Arbor, MI, Winter 1990, 35:481-492. Umbdenstock, R. So You’re on the Hospital Board! American Hospital Publishing, Chicago, IL, 1992, 4ta ed. Wolff, J., L. Suttenfield, y S. Binzen, eds. «Administracion de las Finanzas», Manual del Administrador de Planificación Familiar: Técnicas para Mejorar la Gestión de Programas. Management Sciences for Health, Boston, MA y Pathfinder International, Watertown, MA, 1994, pp. 275-320. [Respuestas a la Prueba Auto-administrada: 1 (G) El personal gerencial debería negociar los contratos y adquisiciones; 2 (J) La Junta es responsable de las decisiones finales sobre la ejecución de nuevos programas; 3 (G) El personal gerencial es responsable de monitorear las operaciones diarias de la organización; 4 (J) La Junta es responsable de aprobar el presupuesto anual definitivo; 5 (J o G) La Junta Directiva y el personal gerencial deben reunirse con los funcionarios del gobierno a fin de informarles acerca de la misión y metas de la organización; 6 (J) La Junta Directiva es responsable de tomar la decisión final sobre la continuación o cancelación de los programas actuales; 7 (G) El personal gerencial se hace cargo de todas las cuestiones relacionadas con el personal; 8 (G) El personal gerencial prepara los informes trimestrales de gastos; 9 (G) El personal gerencial es responsable de la contratación de todo el personal, a excepción del director ejecutivo; 10 (G) El personal gerencial es responsable de la elaboración de normas y procedimientos clínicos.] Las Responsabilidades de la Junta Directiva y del Personal GerencialPrueba Auto-administrada La presente edición ha tratado sobre los papeles primordiales y responsabilidades de la Junta Directiva y de un director ejecutivo en una organización de planificación familiar. Sin embargo las cosas no son tan claras en el mundo real en el cual los individuos se enfrentan a decisiones y actividades reales y deben tomar una decisión sobre quién es responsable de tratar ciertos asuntos. Utilice la presente prueba para verificar cuá les son las actividades que recaen bajo la responsabilidad de la Junta y cuá les corresponden al personal gerencial de la organización. Para cada una de las actividades modelo descritas a continuación, indique quién es responsable de cada actividad, la Junta (J) o el personal gerencial (G).
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