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Aná lisis de los Costos para la Toma de Decisiones Administrativas |
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Contenido
Determinación de los Costos de los Servicios en la Clínica La Merced IntroducciónA medida que los programas de planificación familiar se expanden, la obligación de lograr má s con menos recursos se hace cada vez imperante. Los administradores deben esforzarse para ampliar el acceso a los programas así como mejorar la calidad de los servicios que ofrecen, sin aumentar la carga financiera de dichos programas que de por sí ya cuentan con escasos recursos. Tal vez los administradores estén preocupados acerca de la sustentabilidad futura de los progra-mas y por la reducción de los subsidios. Podrían interesarse en hacerlos má s eficientes y en buscar de qué manera podrían utilizarse los recursos existentes en forma má s efectiva. Las tareas que los administradores tienen por delante requieren de una mejor comprensión de las implicaciones financieras de las decisiones administrativas. ¿Pueden ofrecerse servicios a un 10 por ciento má s de clientes sin aumentar el personal? ¿Será posible reducir los costos de los servicios y a la vez mejorar su calidad? Para responder a éstas y otras preguntas de tipo financiero necesita conocerse lo que cuestan los servicios de planificación familiar. Esta edición ofrece al administrador hojas de trabajo bá sicas para el cá lculo de los costos de dos rubros importantes en los programas de planificación familiar: los costos de personal y los costos de los anticonceptivos. Se han incluido estas dos categorías de costos por tres razones: en primer lugar porque constituyen la mayor parte de los costos de prestación de servicios de planificación familiar. En un estudio de 17 centros en Marruecos, los salarios constituían el 66 por ciento de los costos de prestación de servicios [Knowles, 1991]. En segundo lugar, los costos de personal y de los anticonceptivos son controlables—puede determinarse en qué ocupa su tiempo el personal, y la forma en que se distribuyen los anticonceptivos. Finalmente, no es una tarea difícil medir estos costos, ni tampoco se requiere de la asistencia técnica de un experto en finanzas. El Editor Invitado de la presente edición de Actualidad Gerencial es Taryn Vian, Asociada al Programa de Financiamiento de Salud de Management Sciences for Health. La señora Vian ha trabajado en cuestiones de tipo financiero y aná lisis de costos para varios programas de salud y planificación familiar en Africa y América Latina. Es gerente de un estudio multinacional sobre los costos del Norplant. El estudio está patrocinado por el Proyecto Family Planning Management Development (FPMD), el Population Council y la AVSC International. Uso de los Datos sobre Costos para Mejorar la Productividad y Eficiencia de los ServiciosAlgunas personas podrían opinar que los administradores de las clínicas no son generalmente responsables del pago de salarios al personal ni de los anticonceptivos. Otros dirían que si un programa cuenta con normas para ofrecer todos los servicios en forma gratuita, no es necesario saber cuá l es el costo de dichos servicios. Si los presupuestos son manejados a niveles má s altos, ¿por qué los administradores de clínicas deben preocuparse sobre los costos? Sin embargo, el administrador de una clínica es el responsable del uso—o abuso—de tan críticos recursos: es decir los recursos humanos y materiales. Uno de los má s importantes aportes que el administrador de una clínica de planificación familiar puede hacer para mejorar el acceso a los servicios de planificación familiar es asegurarse que no se malgasten o desperdicien los recursos. ¿Podría la clínica dar má s servicios con los recursos que tiene? ¿Podría mantener el mismo nivel de servicios y a la vez reducir la cantidad de trabajo y anticonceptivos que utiliza? Si es así, la clínica aú n no está funcionando eficientemente. La ineficiencia o el desperdicio pueden deberse al uso deficiente de recursos tales como la mano de obra, los suministros, el equipo y la planta física. Algunos factores pueden estar fuera de control; por ejemplo, tanto la planta física como el personal de la clínica podrían estar subutilizados debido a la baja densidad de población del á rea. Sin embargo a menudo, el uso adecuado de los recursos es algo controlable por el adminis-trador de la clínica. Algunas formas de desperdicio de recursos, tales como el robo o la pérdida de anticonceptivos debido a almacenamiento inadecuado, pueden reducirse. Adicionalmente, modifi-caciones en las horas de funcionamiento de la clínica pueden mejorar el acceso a los servicios durante los períodos de mayor demanda reduciendo así el tiempo improductivo del personal. Este tipo de cambios ayuda a corregir la subutilización de los recursos humanos. De igual manera, las modificaciones en las normas que eliminan los exá menes de laboratorio innecesarios o las referencias a otros médicos pueden dar como resultado un ahorro de recursos costosos que se utilizan a veces frecuentemente. El cá lculo de los costos es una de las formas de medir la productividad y eficiencia en el uso de los recursos, y conocer qué medidas deben tomarse para mejorar estos aspectos en un programa. La presente edición incluye una discusión sobre cómo puede hacerse que los datos sobre costos le permitan controlar las operaciones, medir la productividad y eficiencia, evaluar el desempeño y planificar mejoras para la clínica o programa. Los procedimientos para el cá lculo de costos que presentamos en esta edición incluyen:
Cuatro hojas de trabajo bá sicas le guiará n a través de un proceso para la determinación del costo de cada tipo de servicio que se ofrece a los clientes. Al utilizar esta información podrá n tomarse mejores decisiones con respecto a: si se va a cobrar (o cuá nto va a cobrarse) a los clientes para así poder recuperar parte o la totalidad de los costos; cómo mejorar formas de administrar el funcionamiento de la clínica; o cómo encontrar formas factibles de proveer los mismos o mejores servicios a un costo má s bajo. Cómo Mejorar la Comprensión sobre Cada Tipo de Costo en el Aná lisisEn primer lugar es importante entender los aspectos bá sicos sobre la forma como se obtiene cada tipo de costo, y cómo puede utilizarse la información para hacer mejoras administrativas. Las cuatro hojas bá sicas presentadas en la presente edición ayudará n a determinar: el costo de per-sonal en general, el costo de personal para cada tipo de actividad que ofrece la clínica, el costo de los anticonceptivos, y el costo total de las actividades (incluyendo los costos de personal y los costos de los anticonceptivos). La siguiente sección proporciona una breve descripción de tales costos. Costo de PersonalTodo programa de planificación familiar emplea una amplia gama de categorías de personal que, en su conjunto, hacen posible la prestación de servicios a los clientes. Estas categorías incluyen a aquellas personas que tienen contacto directo con los clientes y aquellas que realizan una contribución indirecta en la prestación de los servicios. El personal que tiene contacto directo con los clientes incluye a los médicos, enfermeras, orientadores y personas a cargo del registro. Hay otro personal que contribuye indirectamente a los servicios, pero cuyo trabajo constituye una parte integrante del programa de planificación familiar, y que incluye a los administradores de las clínicas, a los contadores, chóferes, personal encargado de la limpieza y trabajadores manuales. «El costo total de personal» se refiere al costo total de emplear a todos estos tipos diferentes de personal. Conocer cuá l es el costo total de personal en su clínica es el primer paso para determinar el verdadero costo de cada actividad que se presta. Costo de Personal para Cada Tipo de VisitaUna vez que se sabe cuá l es el costo total de personal, puede utilizarse esta información para determinar el costo de personal para cada tipo de visita, o servicio que la organización ofrece a sus clientes. Para ésto, debe hacerse una lista de todos los tipos posibles de visita para cada método anticonceptivo que se ofrece. Al analizar tanto el nú mero de clientes a los que usted presta servicios por cada tipo de visita y cuá nto tiempo invierte su personal en cada tipo de visita, podrá determinarse el costo de personal para ofrecer cada una de ellas. Establecer cuá l es el costo de personal por tipo de visita puede ayudar a ver si el costo de cada tipo de visita es apropiado en relación con otros que se ofrecen en las clínica. Por ejemplo, los costos de personal de una visita para el reabastecimiento de una usuaria de píldoras deberían ser menores que los de una primera visita, debido a que durante la visita para el reabastecimiento se consume, por los general, menos tiempo de consejería con la cliente. Costo del Producto AnticonceptivoDespués de haber calculado el costo de personal para cada tipo de visita, necesitará agregarse el costo de los anticonceptivos que será n distribuidos a los clientes como parte de cada visita. Aú n cuando no se compren directamente los anticonceptivos, éstos son recursos materiales que se gastan al prestar los servicios, y debe contabilizarse el valor de los mismos. Por consiguiente, se necesitará determinar el costo aproximado por unidad de cada producto anticonceptivo que la clínica tiene en existencia. Adicionalmente al costo del anticonceptivo en sí, el costo unitario total de cada anticonceptivo debe incluir cualquier gasto por concepto de transporte internacional y local, aranceles aduaneros e impuestos y otros costos asociados que fueron necesarios para que los anticonceptivos llegaran a la clínica. Si el programa no cuenta con esta información, debe hacerse contacto con un distribuidor local, con su Oficina Principal, las agencias privadas del á rea que pagan por los anticonceptivos, o la agencia donante de anticonceptivos. Costo Total por VisitaUtilizando la información que ha sido recopilada sobre el costo de personal y el costo de los anticonceptivos, el ú ltimo paso consiste en determinar el costo total de cada tipo de visita. Este cá lculo combina el total de los costos de personal y el total de los costos de los anticonceptivos para cada tipo de visita y método ofrecido. A pesar que en realidad hay otros costos que deberían ser incluidos en el costo total, tales como los costos de operación y mantenimiento, este aná lisis está simplificado para incluir los costos de personal y de los anticonceptivos. Conocer cuá l es el costo total para cada tipo de visita le permitirá tomar decisiones sobre los procedimientos está ndar de funcionamiento, las normas clínicas o los cambios necesarios para mejorar la eficiencia de los servicios.
Determinación del Costo de PersonalSi la clínica cuenta con un sistema de contabilidad confiable y registros actualizados, la deter-minación de los costos de personal podría reducirse a una tarea tan simple como leer un informe anual o hablar con el contador. Sin embargo, muchos administradores de clínicas no tienen acceso fá cil a esta información y deben hacer estimaciones. Para hacer ésto, elabore una lista de todo el personal que trabaja en la clínica de planificación familiar. Esto incluye los médicos, enfermeras, personal paramédico y administrativo en general que realiza funciones relacionadas con la plani-ficación familiar ya sea a medio tiempo o a tiempo completo. Elabore una lista de dicho personal en una hoja similar a la de la Hoja Modelo No. 1. Si el personal es numeroso, lo má s fá cil es agruparlo por nivel salarial o categoría administrativa (por ejemplo: Enfermera Nivel 1A, Enfermera Nivel 1B, Auxiliar de Enfermería, etc.), omitiendo los nombres e indicando solamente el nú mero total en cada clase o categoría. Los administradores de programas de servicios integrados es decir, los que ofrecen otros servicios generales de atención primaria de salud deben asegurarse de indicar el porcentaje promedio de tiempo que cada categoría de personal dedica a actividades de planificación familiar. Estos cá lculos son solamente estimados y no necesitan ser cifras exactos, pero debe distinguirse entre aquellas personas que dedican el 100 por ciento de su tiempo a la prestación de servicios de planificación familiar de aquellos empleados que sólo trabajan tiempo parcial. Como se ilustra en la hoja modelo, si todos los miembros del personal de la misma categoría no invierten la misma cantidad de tiempo en actividades de planificación familiar, dicha categoría puede aparecer dos veces en la lista, de modo que se represente con mayor exactitud el tiempo que cada categoría invierte en las actividades de planificación familiar.
Hoja Modelo 1: Costo Total de Personal (en dólares americanos)
Nota: Se usa el dólar americano en todos los ejemplos de la presente edición. Cualquier otra moneda que usted utilice debe estar debidamente anotada en cada una de las hojas. Este es un ejemplo hipotético. Asignación del Costo de Personal a Cada VisitaAhora que se conocen los costos totales de personal, se necesita averiguar cómo se distribuyen estos costos en el programa. El proceso para determinar cuá l porción de los costos de personal deberían asignarse a qué tipo de visita de planificación familiar (servicio) consta de tres pasos: 1. Decidir qué tipos diferentes de visita ofrece su clínica; 2. Contar el nú mero de cada tipo de visita que los clientes hacen en un año; 3. Medir cuá nto tiempo invierte el personal en cada tipo de visita. Luego se combina esta información en una tabla para calcular «el costo de personal por cada visita». La siguiente sección describe con mayor detalle cada uno de estos pasos. Paso 1—¿Qué tipos diferentes de visita ofrece la clínica?El primer paso consiste en definir cuá les son los diferentes tipos de visita cuyo costo se quiere calcular. Para responder a esta pregunta, se necesita enumerar los diversos tipos de visita que ofrece la clínica. Para cada tipo de visita de planificación familiar, se necesitará n definir dos aspectos de la visita: el método anticonceptivo y los tipos de visita requeridos para dicho método. (Ver también Bratt y colaboradores, 1992.) En primer término, haga una lista de todos los métodos que se ofrecen, dejando algo de espacio entre cada método. Luego en el espacio libre debajo de cada método, se listan los diferentes tipos de visita necesarios para obtener dicho método. Por ejemplo, una usuaria de la píldora podría requerir de una visita inicial y visitas para el reabastecimiento, en tanto que una usuaria de Norplant requerirá de una visita inicial de selección, una visita para la inserción, visitas de control y una visita para la extracción. La suma de todos estos tipos diferentes de visita constituye el nú mero total de servicios que su clínica ofrece. La grá fica de la siguiente pá gina muestra los tipos de visita que fueron definidos por clínicas en Colombia y Rwanda. Note que tanto en Colombia como en Rwanda se creó una categoría denominada «otra visita de planificación familiar» que es una categoría general que incluye todas aquellas visitas que son difíciles de clasificar o que ocurren con poca frecuencia. Ejemplos de Tipos de Visita en Colombia y Rwanda
Paso 2—¿Cuá ntas visitas hacen los clientes en un año?Para cada tipo de visita que usted ha definido, necesita determinarse su nú mero total. Lo má s fá cil es utilizar los datos del año anterior, pero si se prefiere, puede realizarse el aná lisis usando cifras estimadas o presupuestadas para el año en curso. Se necesitará utilizar datos de todo un año, ya que los datos del costo de personal son anuales. Los datos sobre servicios pueden encontrarse revisando los resú menes mensuales o trimestrales de las actividades de planificación familiar de la clínica. Para cada tipo de visita debería determinarse el nú mero total realizado el año anterior. Si los datos sobre servicios no se reportan en esta forma, puede tomarse una muestra de todos los expedientes del año pasado (o para una porción del año pasado), y contar el nú mero total de visitas por cada tipo de visita; luego usar esas cifras para estimar los totales anuales que representan todos los expedientes de la clínica. Por ejemplo, si se toma una muestra de los expedientes que representa el 20 por ciento (o un quinto) de todos los expedientes, deben ordenarse los datos sobre el nú mero de visitas que los clientes realizaron por cada tipo de visita durante un año. Luego multiplíquese cada cifra por 5 para obtener un estimado anual que represente todos los expedientes de la clínica. Paso 3—¿Cómo invierte el personal su tiempo?Ya han sido definidos los diferentes tipos de visita (servicios) que ofrece la clínica, y el nú mero de visitas que se efectú an en un año. Todavía necesita averiguarse qué cantidad de los recursos de su clínica—el personal y su tiempo—se invierte prestando cada tipo de servicio a los clientes. ¿Cómo distribuye su tiempo el personal entre los diferentes tipos de visita? El administrador probablemente tenga alguna noción general sobre cuá les métodos y tipos de visita requieren de un mayor tiempo del personal. Existen varias técnicas para estimar el uso del tiempo del personal en forma má s sistemá tica. Realice un aná lisis del flujo de clientes. Esto le dará información sobre la cantidad de tiempo que cada empleado invierte en prestar cada tipo de servicio en la clínica. Esta técnica incluye el llenado de los formularios de flujo de clientes, que registran el tiempo que cada cliente pasa en contacto con el personal y cuá nto tiempo espera antes de ser atendido. Para una mayor información sobre la conducción de un aná lisis del flujo de clientes, vea el Volumen I, Nú mero 1 de Actualidad Gerencial en Planificación Familiar, «Cómo Reducir el Tiempo de Espera en las Clínicas de Planificación Familiar». Entreviste al personal. Pregunte al personal cuá nto tiempo pasa con los diferentes tipos de cliente y cuá nto tiempo invierte generalmente para llenar formularios y realizar otras tareas administrativas. A pesar que los estudios han mostrado que estos datos no son generalmente los má s exactos, ésta es una forma fá cil y rá pida de comenzar. Observe al personal. Al utilizar un cronómetro o un reloj comú n, y anotar en un cuaderno el tiempo que cada persona pasa con los clientes en cada tipo de visita, puede rá pidamente determinarse la cantidad promedio de tiempo que todo el personal invierte en cada uno de ellos. Necesitan observarse todas las á reas donde ocurren contactos entre los clientes y el personal, incluyendo el á rea de recepción y registro, las salas de orientación o consejería y los consultorios. Por ejemplo, un día puede observarse los clientes que ingresan a la recepción para registrarse y tomar el tiempo que requiere el personal para saludar al cliente, encontrar su expediente, y llenar cualquier información nueva. Otro día puede observarse a los clientes en las salas de orientación y en los consultorios y registrar cuá nto tiempo tarda un cliente desde que ingresa a la clínica hasta que finaliza la visita. Note que este total debe incluir la cantidad de tiempo que el personal pasa llenando el expediente del cliente, o realizando la limpieza entre dos visitas. Usando este información se puede determinar la cantidad de tiempo promedio que cada miembro del personal pasa con el cliente en cada tipo de visita y calcular la cantidad de tiempo que todo el personal dedica a cada tipo de visita. Deberían observarse entre 10 y 20 clientes por cada tipo de visita para determinar el tiempo promedio de una visita. Una visita para una usuaria nueva de píldoras puede ser larga, mientras que otra para el mismo propósito puede durar un tiempo muy corto. El promedio de 10 a 20 observaciones de visitas para usuarias nuevas de píldoras anticonceptivas probablemente sea representativo de lo que sucede con mayor frecuencia en la clínica. Téngase en cuenta que si una cliente pasa 10 minutos en un consultorio en donde hay dos enfermeras, esto equivale a 20 minutos de tiempo del personal de la clínica (10 minutos x 2 enfermeras). Por ejemplo, una primera visita de una usuaria de la píldora podría incluir cinco minutos con la persona encargada del registro, 15 minutos con un consejero y 10 minutos con 2 médicos en el consultorio. Esto da un total de 40 minutos de tiempo del personal. No necesita considerarse el tiempo que el cliente pasa esperando o viajando, a no ser que el personal acompañe al cliente. Si el volumen de la clínica es bajo, las observaciones podrían hacerse durante varios días o aú n semanas, para así incluir la gama completa de todas las combinaciones visitamétodo. Una vez que se haya observado todo el tiempo que emplea el personal directamente asignado a la prestación de servicios a los clientes para cada tipo de visita, sume el tiempo promedio invertido por cada miembro del personal—persona encargada del registro, consejero, personal de consultorio, médico, enfermera y cualquier otra persona que trabaje con los clientes—para determinar el total del tiempo que el personal invierte dando servicios en cada tipo de visita. Es muy importante saber cuá l es el tiempo de contacto directo con el cliente. No es necesario preocuparse sobre la manera como debe asignarse el tiempo del personal administrativo y de otro personal en cada visita, ya que en la Hoja 2 (Columna F) se toma en cuenta ese tiempo usando el tiempo total del personal que se ha calculado en la Hoja 1 (Columna E, total). Por consiguiente, la Hoja 2 está diseñada para que se utilice el porcentaje de tiempo que el personal pasó en contacto directo con los clientes para asignar el costo total de personal a cada tipo de visita, y este total ya incluye el costo de la prestación de servicios administrativos y generales.
Hoja Modelo 2: Costo de Personal por Tipo de Visita (en dólares americanos)
Determinación del Costo de los AnticonceptivosLa tercera parte importante para determinar el costo por visita consiste en calcular el costo de los anticonceptivos que se distribuyen a los clientes cuando termina la visita. Para determinar el costo de los anticonceptivos usted necesitará datos sobre la cantidad y el costo de los anticonceptivos recibidos por el programa. Esta información puede obtenerse de la oficina de adquisiciones de la clínica, del supervisor o del contador del programa de planificación familiar que trabaja a nivel central o provincial. Se necesitará información sobre:
Si el programa compra anticonceptivos en grandes cantidades que luego son distribuidos a varias clínicas, la misma información sobre el costo de anticonceptivos puede ser utilizada por varias clínicas. Estos datos deberían estar disponibles por tipo de producto, por ejemplo ciclos de píldoras, condones, DIUs, dosis de inyectables, Implantes Norplant, etc. Si los anticonceptivos que se usan en el programa son donados, el valor en el mercado internacional (si está disponible) debería ser tomado en cuenta en lugar del monto pagado. También puede establecerse contacto con hospitales o clínicas privadas que adquieren anticonceptivos, para averiguar los costos de cada producto anticonceptivo. Asegú rese de incluir en las cifras el costo de los impuestos de aduana, aranceles de importación, y costos de transporte internacional para las adquisiciones de anticonceptivos durante el año. Estos se denominan otros costos de adquisición. Generalmente, estos costos se registran en la factura de cada despacho. Si el programa posee datos sobre las tarifas de transporte a nivel nacional y los costos de almacenamiento, éstos también pueden incluirse. Cómo…Calcular el Costo Unitario de Cada Producto Anticonceptivo1. Haga una lista de todos los productos anticonceptivos que ofrece la clínica en la Columna A de la Hoja 3. 2. Para cada producto anticonceptivo, registre el nú mero total de unidades recibidas durante el año anterior. Anote estos totales en la Columna B. 3. Al revisar las facturas del año anterior, determine los gastos totales para cada tipo de producto anticonceptivo. Registre estos gastos en la Columna C. (Nota: Es aceptable agrupar diferentes marcas de un mismo producto. No importa si fueron adquiridos tres tipos de DIUs a precios diferentes. Solo se necesita saber el costo de la categoría de producto en su totalidad.) 4. Registre los otros costos de adquisición en las Columnas D y E, luego sume las cifras de las Columnas C, D y E para obtener el costo total del producto incluyendo los otros costos de adquisición (Columna F). 5. Para llegar a un costo unitario por método anticonceptivo, para cada categoría de producto, divida la cifra de la Columna F por el total de la cantidad recibida (Columna B). Anote el resultado en la Columna G. Este nú mero representa el costo total asociado a tener una unidad (o un ciclo) de cada producto anticonceptivo en existencia en la clínica. Nota: Al llenar esta hoja recuerde hacer una lista de los anticonceptivos y sus costos relacionados en términos de unidades está ndar, tales como ciclos de píldoras, condones por unidad, dosis de inyectables, etc. Hoja Modelo 3: Costo Unitario por Producto Anticonceptivo
(Basado en los gastos del año má s reciente para un programa completo que cubre varios centenares de clínicas, en dólares americanos) Cá lculo del Costo Total por VisitaUtilizando los datos recopilados y los cá lculos hechos en las Hojas 1, 2 y 3, se tiene lo necesario para combinar los costos de los anticonceptivos y de personal. Esto permitirá conocer el costo total por visita, para cada tipo de visita que ofrece la clínica. En realidad, deberían incluirse otros costos en el cá lculo del costo total, incluyendo los costos de operación y mantenimiento de la clínica. Sin embargo para este aná lisis, el costo total incluye solamente los costos de los anticonceptivos y de personal como ya se dijo. Supongamos que se ha averiguado que el costo del programa para un ciclo de píldoras es de En la mayoría de las clínicas de planificación familiar se ofrece a las usuarias má s de un ciclo de píldoras, de modo que el costo de la visita de reabastecimiento es má s alto. Si se entregan tres ciclos de píldoras en la visita subsecuente, el costo de los anticonceptivos es de 3 x $ 0,24, ó $ 0,72. El costo del anticonceptivo es pues mayor para la visita de reabastecimiento porque se entregan má s ciclos de píldoras que en la primera visita de la cliente. ¿Pero cuá les son los costos de personal? ¿Son los costos de personal mayores o menores para la visita de reabastecimiento? ¿Cuá l es el costo total de la visita de reabastecimiento cuando se consideran tanto los costos de los anticonceptivos como los costos de personal? La Hoja 4 ilustra cómo se calcula el costo total de cada tipo de visita, incluyendo los costos de los anticonceptivos y los de personal. Cómo…Calcular el Costo Total por Visita1.Utilizando una hoja similar a la Hoja Modelo 4, se elabora una lista de todos los tipos de visita en la Columna A. (Esta es la misma lista que se hizo para la Hoja 2.) 2.Para cada tipo de visita, se registra el costo unitario del anticonceptivo en la Columna B. (Esta información puede ser copiada de la Hoja 3, Columna G.) 3.Luego, en la Columna C, se anota el nú mero de productos usados o distribuidos para cada tipo de visita de la lista. Debe asegurarse de contar en unidades está ndar, tales como ciclos de píldoras, dosis de inyectables, nú mero de condones, etc. 4.Para calcular el costo total de los anticonceptivos para cada tipo de visita (Columna D), se multiplica cada costo unitario del anticonceptivo por el nú mero de anticonceptivos usados para cada visita (B x C = D). 5.Se anote el costo de personal para cada tipo de visita en la Columna E. (Estas cifras pueden ser copiadas de la Hoja 2, Columna G.) 6.Para calcular el costo total por visita, se suman las cifras de las Columnas D a las de la Columna E, y se anota el resultado en la Columna F (D + E = F). Este es el costo total de cada tipo de visita, incluyendo todos los costos de los anticonceptivos y de personal asociados con el tipo de visita y el método provisto. Hoja Modelo 4: Costo Total por Visita (en dólares americanos)
Avanzando un Paso Adelante: Estimación del Costo por Año de UsoLos datos sobre el costo total por visita (costos de personal má s suministros) calculados en la Hoja 4 pueden ser utilizados también para determinar el costo total por año de uso. El costo por año de uso es de interés para los directores y administradores de programa para evaluación y control. Es una medida del producto final—el costo total por año-protección-pareja (APP)—de un programa o clínica, comparado con indicadores de resultados intermedios, tales como las visitas a la clínica. El indicador mencionado es también una medida que da una base comú n para comparar los costos de los diferentes métodos anticonceptivos y revisar las tendencias de los costos en el tiempo. Cómo…Estimar el Costo por Año de UsoPara estimar el costo por año de uso, se necesitará n dos tipos de información:
Con estos datos, los cá lculos son simples: Para cada tipo de visita, se multiplica su costo por el nú mero promedio de visitas que realiza un cliente durante el período promedio de uso. Se obtiene el total de los costos de todos los tipos de visita para dicho método, y se divide el resultado por el período de tiempo promedio que se usa el método.
¡Cuidado! Los resultados obtenidos deben ser cuidadosamente interpretados porque los cá lculos solamente son tan exactos como los datos que se está n utilizando. Es importante verificar las suposiciones bá sicas y los datos utilizados en los cá lculos, ya que los errores de los datos se multiplicará n a medida que se avanza en los cá lculos y hará n que los resultados sean inexactos. Por ejemplo, ¿qué sucedería si el costo de cada visita subsecuente para las usuarias de la píldora es de $ 3,50 en lugar de $ 2,96? ¿Qué sucedería si las usuarias de Norplant hacen solamente una visita de control, o si solamente utilizan el método por dos años en lugar de tres y medio años? Es difícil a veces determinar el período de tiempo de uso, especialmente cuando se trata de métodos nuevos. Qué tanto las usuarias regresan a la clínica para sus controles y segui-miento? Está n realmente cumpliendo lo que se establece en la norma? Recuérdese, también, que el costo por visita que se ha discutido en esta edición incluye solamente los costos de personal y los de los anticonceptivos. Hay otros costos, tales como los que tienen equipos y suministros para la esterilización quirú rgica voluntaria, que no han sido incluidos y podrían afectar las compara-ciones. Si se desea utilizar el costo por año de uso para tomar decisiones programá ticas o normativas de alto nivel, probablemente sea mejor pedir asesoría a un contador. Cómo Vencer la Resistencia al Cá lculo de CostosAlgunas personas no se sienten a gusto calculando costos, y podrían no participar en un aná lisis de costos o podrían quizá desestimar los resultados de un estudio de costos. Podrían sentir temor de que un aná lisis de costos los haga parecer incompetentes o flojos y es posible que sus temores aumenten debido a su falta de claridad sobre los métodos que se utilizan para determinar los costos. Para ayudar a disipar estos temores, debe tratarse de incluir el mayor nú mero de participantes posibles en las discusiones del aná lisis de costos y en los hallazgos de dicho aná lisis. Debe alentarse al personal de la clínica a participar en la recolección de datos, y a discutir e interpretar los resultados. Las personas que proponen buenas ideas sobre cómo usar losdatos sobre costos para mejorar los servicios y la productividad merecen una mención. A continuación se presentan algunas de las quejas má s comunes sobre el cá lculo de costos, y algunas respuestas que pueden ayudar a vencer cualquier resistencia que pudiese encontrarse.
Adopción de Medidas en Base a los Datos sobre CostosLos datos sobre costos pueden ayudar a reconocer diversos problemas en las operaciones y a planificar con miras al futuro. Al utilizar la información sobre costos, pueden tomarse medidas a fin de mejorar la eficiencia y productividad de las operaciones, controlar los cambios y evaluar las implicaciones financieras de las metas y objetivos de la clínica. Recuérdese, sin embargo, que la información sobre costos es solamente un ingrediente en el diagnóstico de los problemas, y que para interpretarlos correctamente, los costos deben ser vistos en relación con los productos y la calidad de los mismos. Los datos sobre costos pueden usarse para:
Para examinar estos costos de los anticonceptivos, puede compararse el costo anticipado de los anticonceptivos para todo el año y los gastos reales en anti-conceptivos. Los gastos anticipados son iguales al nú mero de visitas multiplicado por el costo del anticonceptivo por visita. Los datos sobre los gastos reales pueden calcularse usando el costo por producto (Hoja 3) y los datos sobre consumo anual obtenidos de los registros de existencias. La diferencia entre los gastos reales y anticipados de anticonceptivos se llama una «variación de costo». Depende del administrador, decidir cuá nta variación o desviación se cree que es normal, y cuá nta variación debería ser motivo de preocupación. A menudo a los administradores les gusta investigar las variaciones que está n 10 por ciento por encima o por debajo de lo anticipado. (Para mayor información sobre el manejo de suministros, véase el Volumen I, Nú mero 4 de Actualidad Gerencial en Planificación Familiar, «Cómo Mejorar la Administración de los Suministros de Anticonceptivos».)
Las normas deben ser expectativas realistas de lo que se estima puede y debe ocurrir en el futuro. Al trabajar con el personal, pueden fijarse normas para el nú mero de minutos que debería durar cada visita, y qué miembros del personal deben hacerse cargo del cliente. Entonces este nú mero estandarizado de minutos puede ser utilizado para calcular el costo está ndar de personal por cada visita, para poder controlar cuá l es el desempeño real. Las desviaciones de esta norma, especialmente cuando los costos son mucho má s altos o mucho má s bajos, deben ser examinados estrechamente para llegar a explicaciones posibles o adoptar medidas correctivas. Deben reexaminarse las normas en forma periódica a fin de determinar si éstas son realistas. En un ambiente laboral descentralizado, puede premiarse a los miembros del personal que, sin poner en juego la calidad de la atención, consistentemente cumplen y aú n exceden las normas convenidas para su trabajo.
Las comparaciones entre las clínicas pueden servir para elaborar una «curva de desem-peño», poniendo en relieve aquellas clínicas con costos unitarios extremadamente altos o bajos. Estos datos deberían ser interpretados con mucha precaución, ya que los patrones del personal, la calidad de la atención y las normas de funcionamiento no son las mismas en todas las clínicas. Son precisamente estas diferencias las que el aná lisis de costos ayudará a comprender mejor. La publicación de las comparaciones entre las clínicas que tomaron parte del estudio de costos puede ser muy efectiva tanto para la validación de los resultados como para la motivación de los individuos de bajo rendimiento. Alentar al personal a examinar y discutir los datos comparativos sobre costos podría ayudarlos a indagar má s sobre las operaciones de la clínica y mejorar su comprensión respecto de las mismas.
Uso Efectivo de los RecursosLos recursos—de personal, materiales y financieros—siempre será n inferiores a lo que se desearía que fueran y los administradores confrontan siempre el peligro de que el presupuesto se agote antes de que hayan terminado el trabajo. Por consiguiente, un rol crítico de los administradores es usar lo mejor posible estos escasos recursos. Medir los costos ayudará a mejorar la administración de los recursos disponibles permitiéndole a la institución identificar las á reas donde el personal, materiales, tiempo y otros recursos se malgastan o se utilizan de manera que no se maximizan los productos. Sin embargo, el aná lisis de costos en sí no puede tomar las decisiones por el admini-strador. Aquéllos que está n familiarizados con las operaciones de la clínica y que conocen la calidad de los servicios que ésta ofrece deben encargarse siempre de interpretar los datos. Los datos sobre costos pueden ayudar a identificar las á reas posibles donde se requiere acción, pero las medidas necesarias las debe tomar el administrador. Comentarios de los RevisoresForo para discutir otras aplicaciones de los conceptos y técnicas presentados en Actualidad Gerencial Sobre las Presiones de Tiempo . . . Un revisor comenta, «El tiempo es un factor que frena a menudo las actividades de obtención y aná lisis de datos. Este constituye un tema importante en las agencias má s pequeñas donde los empleados se sienten sobrecargados de trabajo y está n con-scientes que se espera aú n mucho má s de ellos. Para algunos esto constituirá una tarea adicional que deben realizar. Sin embargo, tener la información sobre costos es tan importante para la planificación y la toma de decisiones que no puede dejarse de enfatizar la importancia de la misma.» Sobre las Reducciones del Apoyo de los Donantes . . . Un revisor aconseja, «A la luz de los crecientes recortes del apoyo que suministran donantes internacionales, es de la mayor impor-tancia que los programas de planificación familiar sepan cuá l es el costo de ofrecer dichos servicios, y de hacer los cambios necesarios para aumentar la eficiencia en la prestación de los mismos. Esto les permitirá administrar mejor el costo de la prestación de servicios, mientras se mantiene su misma calidad y su nivel.» Sobre la Consideración de Otras Puntos de Servicio . . . Un revisor opina, «Algunas clínicas operan en á reas donde hay otras clínicas de planificación familiar cercanas, de modo que los clientes no siempre utilizará n la misma clínica para sus visitas de reabastecimiento. Esto no debería constituir un problema para el aná lisis de costos porque algunos clientes vendrá n a la clínica para la primera visita, pero no volverá n para las visitas de reabastecimiento, en tanto que otros clientes vendrá n a su clínica para las visitas de reabastecimiento pero no para la primera visita. Lo que es importante es que los datos sean representativos del nú mero promedio de visitas que ofrece la clínica.» Uso de los Resultados de los Estudios de Costos para Poner en Evidencia los Sistemas Ineficientes . . . Un revisor señala, «La realización de un estudio de costos puede también ser ú til para llamar la atención hacia los sistemas o procedimientos que de otra manera podrían pasar desapercibidos porque la gente se ha acostumbrado a ellos. Por ejemplo, un estudio de costos contribuirá a que el administrador sea má s consciente de la proporción de tiempo del personal que se dedica a ciertas actividades que no se notaba que tomaban tanto tiempo para realizar. Una vez que se conozca cuá nto tiempo toman estas actividades, pueden efectuarse cambios que podrían producir má s y mejores servicios.» ReferenciasAshford, Lori Smith. «Cost Analysis of Services of the Family Planning Association of Kenya.» London. IPPF, marzo, 1992. Berman, Peter. «Cost Analysis as a Management Tool for Improving the Efficiency of Primary Care: Some Examples from Java.» International Journal of Health Planning and Management. Vol. 1, 1986. Bratt, John H., et al. «Costs of Family Planning Services Delivered through PROFAMILIA Programs: Final Report.» Research Triangle Park, NC. Family Health International, 1992. Janowitz, Barbara y John H. Bratt. Manual for Costing of Family Planning Programs. Research Triangle Park, NC. Family Health International, marzo 1993. Knowles, James C. y Laurie Emrich. «The Estimation of Family Planning and Primary Health Service Costs in Morocco.» Research Triangle Park, NC. Family Health International, 30 de marzo de 1991. Mauldin, W. Parker y John A. Ross. «Contraceptive Use and Commodity Costs in Developing Countries, 1990-2000.» International Family Planning Perspectives. 18:4, 1992. Vian, Taryn y Marc Mitchell. «Cost Information for Norplant, A Multi-Country Comparative Cost Study: Presentation of Methodology, Progress and Issues to Date.» Boston, MA. Management Sciences for Health. 15 de enero de 1993. Lista de Verificación para Analizar los CostosPara los Administradores de Clínicas ___ Hablar con el personal a su cargo sobre la importancia de analizar los costos de la clínica y prestar atención a sus preocupaciones antes de iniciar el estudio de costos. ___ Explicar al personal a su cargo cuá les son los pasos que deben seguirse para realizar un aná lisis de costos, y cómo este estudio puede ser utilizado para mejorar los servicios. ___ Asegurarse de que el personal comprenda por qué necesita usted recopilar datos sobre el tiempo que invierten con los clientes. Déjarles saber con anticipación cuando realizará las observaciones. ___ Hacer que el personal participe en la recopilación, registro y aná lisis de los datos. Solicitar sus sugerencias para cualquier cambio que ayudaría a mejorar la calidad de los servicios, rebajar el costo de los servicios, o mejorar su propia productividad. ___ Usar las hojas de aná lisis de costos para determinar los costos de personal, el costo de personal por tipo de visita, los costos de los anticonceptivos y el costo total de cada tipo de visita que su clínica ofrece, incluyendo los costos de personal y de los anticonceptivos. Para los Supervisores ___ Trabajar con los administradores de las clínicas para realizar los estudios de costos. ___ Alentar a los administradores de las clínicas para que analicen los datos sobre costos y que usen sus hallazgos para sugerir cambios a fin de mejorar la eficiencia de las operaciones de la clínica y la productividad de personal. ___ Proporcionar apoyo a los administradores de las clínicas para realizar las mejoras de calidad y/o eficiencia de los servicios ofrecidos. Para los Administradores de Nivel Medio y Superior ___ Alentar a los administradores de clínicas y programas a realizar estudios de costos. Explicar les cómo puede ser utilizada la información para mejorar la eficiencia y produc-tividad, para fijar tarifas para los servicios prestados y para administrar los recursos en forma má s efectiva. ___ Proporcionar a los administradores de clínicas y a las supervisores la información necesaria sobre el personal y los costos de los productos anticonceptivos para facilitarles el trabajo. ___ Respetar las ideas del personal a todo nivel, y alentarlos a realizar mejoras en las servicios en base a los aná lisis e interpretaciones de los datos sobre costos.
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