Es importante mantener un balance entre las necesidades de información interna y los requisitos de información de los donantes. Si no se consideran tales necesidades, puede presentarse las siguientes situaciones:

· En un sistema administrativo descentralizado donde se incluye a los administradores de niveles inferiores en la planeación financiera, en el presupuesto, en el control y en los informes, es vital que éstos puedan obtener la información financiera de su nivel. A muchas organizaciones se les dificulta proporcionar los informes a este nivel cuando los sistemas de información financiera se orientan a satisfacer las necesidades de los donantes.

· Muchas organizaciones que cuentan con varios donantes tienen un presupuesto separado por cada proyecto, cubriendo cada uno el período de la donación, pero no cuentan con un sistema consolidado de información o con un plan financiero que permita la toma de decisiones estratégicas a nivel de la organización.

Para crear un sistema que reúna tanto las necesidades de la organización como las de las instituciones financieras, es necesario:

Negociar con los donantes. Las agencias donantes requieren una gran cantidad de informes financieros detallados que a menudo no corresponden ni a las necesidades de la organización ni a los períodos reportados. Para preparar con mayor facilidad un plan financiero consolidado, se puede negociar con los donantes de tal manera que los proyectos cubran las partes lógicas del plan. Por ejemplo, puede prestarse a confusión cuando el tiempo trabajado por una persona o los costos de un centro operativo, como los de una clínica, son pagados por varios donantes. Es aconsejable organizar los
"proyectos" por donantes, de tal manera que correspondan con los centros operativos que se establecen en el sistema de contabilidad. También es útil tratar de negociar con los donantes los períodos de informe, de tal manera que se ajusten con los del sistema existente.

Clasificar la información por fuente de financiamiento y centro operativo. La base para desarrollar un sistema unificado de planeación e informe del presupuesto es aquel sistema de contabilidad que asigna gastos tanto a los centros operativos como a las fuentes de financiamiento. En un sistema computarizado, incluir o ingresar la información financiera en una base de datos, simplifica esta tarea. Un campo permite la clasificación de egresos e ingresos por centro operativo, mientras otro permite la clasificación por fuente de financiamiento.

Es posible, pero requiere de más tiempo, organizar la información financiera por donante o por fuente de ingresos en un sistema no computarizado, desarrollando un código numérico para cada fuente posible. Cuando se registren los gastos, una columna del diario deberá titularse "Cuenta corriente". Al lado de cada gasto, el contador debe anotar un número de código en esta columna, ya sea por proyecto o de acuerdo a la donación a la que se va a hacer el cargo. En programas que generan recursos por ventas o en programas con fondos "no restringidos", tiene que existir siempre un número de código que identifique a estos últimos. Para poder reunir en el informe todos los gastos por fuente de ingreso, el contador tendrá que hacerlo manualmente, revisando cada cuenta de gastos y seleccionando aquéllas marcadas con el código correspondiente.

Otra manera de rendir informe de gastos por fuente de financiamiento, es utilizando un conjunto de libros de diario por proyecto o fuente de financiamiento. Cuando el sistema de contabilidad es organizado de esta manera, resulta un verdadero reto producir información financiera para toda la organización o programa.

Es más sencillo el manejo de un sistema de contabilidad, cuando se registran los ingresos por fuente, ya que cada fuente deberá contar con un registro o cuenta separada.

Por lo general, los donantes cuentan con diferentes formatos y períodos de informe financieros, lo cual complica las labores contables. Los problemas más comunes y sus posibles soluciones son las siguientes:

Los donantes tienen períodos de informes diferentes. Algunos donantes exigen informes cada tres meses, otros cada cuatro, aun cuando, como sucede frecuentemente, ninguno de estos períodos coincide con el año fiscal de su organización.

Solución: La información con la que cuenta su institución debe organizarse en forma mensual de tal manera que pueda ser manejada por el sistema, sin importar que difieran los períodos de informe.

Las variaciones en los requerimientos del donante crean inconsistencias en las categorías en las que se clasifica el presupuesto. Por ejemplo, algunos donantes requieren que los artículos de oficina se clasifiquen bajo "Gastos administrativos", y otros donantes solicitan que sea bajo "Suministros", de la misma manera que se clasifican los anticonceptivos.

Solución: Un sistema computarizado que permita la clasificación por categoría, por lo general, es la única manera de mediar el conflicto ocasionado por los diferentes criterios de los donantes.

Sin embargo, la solución ideal para ambos problemas es contar con una estructura contable detallada y negociar con todos los donantes para que acepten los formatos estándar existentes y los períodos en que se presentan los informes.

Cómo utilizar los informes financieros para la toma de decisiones

Herramientas y Técnicas - Información que los administradores deben producir y utilizar en planes de monitoreo y en la medición del desempeño con relación a las expectativas

El diseño de todos los elementos del sistema puede y debe ser revisado con regularidad, ya que a medida que haya cambios en el medio externo, cambian las necesidades de información financiera: un nuevo donante tendrá diferentes requisitos de información, o el programa empezará a cobrar tarifas por primera vez o las nuevas actividades requerirán la creación de otras categorías presupuestales. El sistema necesita ser lo suficientemente flexible para incorporar estos cambios.

Las necesidades de monitoreo financiero difieren entre sí, según los diferentes programas de planificación familiar. Generalmente, las organizaciones del sector público, tales como Secretarías o Ministerios de Salud, elaboran presupuestos e informes de gastos que no incluyen ingresos. La mayoría de los administradores del sector público solamente utilizan los datos de gastos para comparar los gastos reales con los presupuestos; los informes son difícilmente utilizados para la contabilidad de costos o para el análisis de costo-efectividad, como sería el análisis del costo por unidad de servicio.

Ya que los sistemas de contabilidad de las Secretarías o Ministerios se basan generalmente en un sistema de valor en efectivo, los activos fijos y suministros son dados de baja como gastos con la fecha en que se adquieren y no son depreciados como gastos anuales durante el curso de su vida útil. Por lo tanto, no se incluye el activo fijo en el balance general y, por lo mismo, no se elabora el informe correspondiente. Sin embargo, algunas Secretarías o Ministerios cobran cuotas por los servicios que ofrecen, mientras que otros desean utilizar sus escasos recursos de la manera más efectiva y eficiente posible y por lo tanto requieren información de contabilidad de costos. En estos casos, es recomendable cambiar a un sistema modificado de contabilidad acumulado y a estados financieros completos.

En el sector privado, donde las organizaciones generan ingresos y los activos fijos y los suministros se deprecian anualmente durante su vida útil, hay dos informes financieros importantes, los cuales proporcionan información sobre el estado financiero de la organización: el balance general y el estado de ingresos.

El balance general se diseña para mostrar la posición financiera de una organización, en un período específico. En él se muestran los activos, pasivos (deudas o pagos) y las reservas (también conocidas como ganancias). Se llama balance general porque debe estar en "balance", es decir, los pasivos, sustraídos o restados de los activos deberán ser igual a las reservas. Un balance general se utiliza para determinar la estructura financiera y la estabilidad de una organización, por ejemplo, para ver si se puede cubrir el total de pasivos. Las "reservas" pueden definirse como el valor financiero de una organización después que los pasivos son liquidados. En una organización comercial, esto generalmente representa las ganancias­el valor de la inversión del propietario más la utilidad o ingreso (ingresos menos egresos). En una organización sin fines de lucro, esto representa el "balance de fondos" de la institución.

El estado de ingresos (también conocido como estado de pérdidas y ganancias) se diseña para mostrar los ingresos (utilidades) o déficit (pérdidas) de una organización durante un período específico. Muestra los ingresos menos los egresos y el resultado de las pérdidas o ganancias. El estado de ingresos se utiliza para determinar la ejecución financiera global de la organización, así como la ejecución relativa de sus departamentos. También se usa para comparar los ingresos y egresos, para poder monitorear la ejecución en relación con el presupuesto y para identificar en que momento se requiere revisión o acción, modificar actividades, reducir costos o cambiar precios.

Ejemplo de Brasil - Estado de Ingresos/Egresos para los años que terminan dic. 31, 1991 y 1992

Para programas que generan recursos por la venta de suministros y servicios, los informes de ventas mensuales representan un documento esencial de monitoreo que permite al administrador comparar la ejecución de ventas en diferentes lugares de servicio y determinar de qué forma se semejan con aquellas proyectadas en el presupuesto. Asimismo, permite identificar el porcentaje de recuperación de fondos de cada unidad o servicio. El cuadro a continuación proporciona un ejemplo adaptado de un informe de ventas mensuales de un programa de distribución comunitaria en Colombia.

Ejemplo de Colombia - Venta de productos anticonceptivos por las clínicas de PROFAMILIA

Cómo administrar las finanzas