Cómo integrar la información de costo con la información del programa
En los programas de planificación familiar, tres obstáculos comunes
deben superarse para poder generar con exactitud la información de costo:
Seguimiento de los recursos utilizados en los sistemas contables de
caja. Algunos programas de planificación familiar utilizan un sistema contable
de caja. Estos sistemas registran las compras en lugar de los fondos
utilizados. Por ejemplo, si se adquiriera el equivalente a dos años de suministros
durante el primer año, al analizar los costos considerando solamente el efectivo,
esto inflaría el costo de los suministros para el primer año. Además, el costo de
los activos donados y los costos asociados con la depreciación del activo
fijo generalmente no se registran.
Solución: Un sistema modificado de caja permite seguir las cuentas
por cobrar (dinero devengado, pero que aún no se ha recibido), las cuentas
por pagar (dinero que se adeuda), la depreciación y los
suministros anticonceptivos/médicos. Estos últimos pueden ser seguidos a través de
un inventario de suministros, llevado a cabo en forma regular.
Separación de los costos de planificación familiar de otros
servicios. Cuando los servicios de planificación familiar están integrados con
otros servicios sociales o de salud, la información financiera no separa los costos
de planificación familiar de los costos de los demás servicios.
Solución: Algunos costos del programa, tales como el precio de
los anticonceptivos y el tiempo quirúrgico para las esterilizaciones
son claramente atribuibles al programa de planificación familiar. La
mayoría de programas calcula el porcentaje de los recursos asignados a
la planificación familiar para poder transferir el resto de los costos.
En programas clínicos se llega a este porcentaje estimado al comparar
el número total de visitas con el número de visitas de planificación familiar,
y en los programas de DCA al promediar el porcentaje de tiempo
empleado por los trabajadores en los servicios de planificación familiar.
Cálculo de costos indirectos. Si el administrador desea comparar el
costo-efectividad de diferentes centros operativos o proyectos, la
información financiera no registra los costos indirectos para su funcionamiento dentro
de un programa. Por ejemplo, algunos costos administrativos para
el funcionamiento de un centro operativo, generalmente son efectuados por
una oficina central o regional.
Solución: El estudio de costos debe estimar qué porcentaje de los
costos administrativos del total del programa corresponde a los costos
de operación de cualquier proyecto o centro operativo dentro del
programa. Un método que puede utilizar el administrador para obtener este
estimado, es el método de costo. Para su uso, se recomienda tomar el costo de
todos los centros operativos dentro del programa. Por ejemplo, si el
presupuesto anual de la Clínica A es $10,000 y el presupuesto anual de diez clínicas
en el programa arroja un total de $100,000, entonces el costo de la Clínica
A es 10 por ciento de los costos directos del programa y,
consecuentemente, 10 por ciento de los costos de la oficina central pueden ser asignados a
la Clínica A.
Ejecución de estudios de costo-efectividad
Un programa que busca la excelencia siempre utilizará alguna medida
para evaluar el éxito de diferentes estrategias o lugares de servicio dentro
del programa. En casi todos los campos, el buen resultado representa un
concepto relativo que se mide al comparar programas similares o lugares de
servicio para observar cuál es el que tiene mayor o menor éxito. El administrador
tiene que decidir si desea eliminar o modificar los programas que tengan
menor éxito, así como reproducir aquellos con buenos resultados. Este
proceso permite a la institución un mejor uso de los recursos disponibles.
