En general, existen dos tipos de problemas que un administrador tiene que enfrentar con el personal: un desempeño pobre en el trabajo, que resulta cuando un empleado no quiere o no puede desempeñarlo adecuadamente, y problemas personales, que casi siempre interfieren en la colaboración entre empleados o afectan la motivación de algunos de ellos. Si se descubre que un empleado no trabaja tan efectiva o productivamente como se espera, hay que averiguar por qué y corregir la situación. Un desempeño pobre en un trabajo, puede ocurrir porque el empleado:

• No entiende bien las responsabilidades del cargo o cómo llevar a cabo las tareas asignadas.
• No está correctamente capacitado para la posición.
• Tiene problemas personales.
• Tiene un conflicto personal con un colega.
• Se aburre con el trabajo o necesita motivación.
• Siente que no recibe una supervisión adecuada.
• Es incapaz de adaptarse al entorno local.

Si, después de obtener información sobre la situación actual, la solución no es obvia inmediatamente, hay que utilizar distintos enfoques para ver si alguno de ellos mejora el desempeño del empleado. Por ejemplo, si un empleado trabaja independientemente, se le puede dar una supervisión más frecuente para que mejore el desempeño. Si un trabajo es monótono, deben introducirse cambios o nuevos retos.

Cómo manejar problemas de desempeño en el trabajo

Para entender los problemas de desempeño en el trabajo, debe tenerse en cuenta una serie de factores, incluyendo los antecedentes de trabajo, capacitación, desempeño y experiencia. También se puede considerar el interés del empleado en el trabajo, sus actitudes y ambiciones. Hay que tener en mente que el problema de desempeño puede no deberse a incapacidad para realizar el trabajo, sino a problemas personales, financieros, familiares o de salud.

Determinar la naturaleza del problema del empleado

• ¿Ha cumplido con sus obligaciones en forma adecuada?
• ¿Tiene una actitud negativa?
• ¿Es deficiente su trabajo?
• ¿Cómo sería la situación si todo funcionara bien? ¿Qué indicaría que el problema ha sido resuelto?

Determinar si el empleado recibió una supervisión adecuada

• ¿Entiende completamente lo que se espera de él? ¿Cómo lo sabe?
• ¿Recibió la orientación requerida en el momento de desarrollar su trabajo?
• ¿Se reconoció su buen desempeño? ¿Cuándo y cómo?
• ¿Contó con la ayuda constructiva para corregir un mal trabajo? ¿Cuándo? ¿Cuál fue el resultado?
• ¿Tuvo la oportunidad de progresar en su trabajo? ¿Asumió nuevas responsabilidades? ¿Cuál fue el resultado?
• ¿Se motivó al empleado para mejorar? ¿De qué manera? ¿Qué reacción tuvo?
• ¿Son satisfactorias las condiciones de trabajo del empleado? ¿Cuáles son?

Las respuestas negativas a estas preguntas indican que el problema puede solucionarse con mejoras en la supervisión.

Sin embargo, si el trabajador se desempeña en forma deficiente porque no tiene claro lo que se espera de él en su trabajo, el supervisor debe:

• Averiguar qué tan bien se identifica el empleado con la misión de la organización.
• Averiguar qué tan bien entiende el empleado su trabajo.
• Consultar el punto de vista del empleado sobre la situación.
• Conocer la actitud del empleado hacia el trabajo.
• Determinar si el empleado es apto (suficientemente capacitado y apto física y mentalmente), para hacer el trabajo.
• Preguntar al empleado cómo piensa que se puede corregir la situación y decidir juntos, qué se requiere para realizar el trabajo.

Determinar otras razones que pueden afectar el rendimiento del empleado, tales como:

• Las circunstancias personales del empleado.
• Las relaciones del empleado con otros empleados.
• Si hubo un cambio reciente en la naturaleza del trabajo del empleado o en el personal de la unidad o sección.

Tomar medidas para corregir el problema identificado en los pasos anteriores:

• Examinar las tareas e instrucciones impartidas, para asegurarse que el empleado entiende lo que se espera de él.
• Si se requiere capacitación adicional, velar para que el trabajador obtenga la capacitación necesaria.
• Dar apoyo, garantizando que el empleado tenga todo lo que necesita para realizar las tareas y la certeza de que puede pedir ayuda a su supervisor.
• Dejar que el empleado trate de mejorar su desempeño y después volver a controlar el trabajo.
• Felicitar al trabajador si mejora su desempeño.
• Reemplazar al empleado si no es capaz de hacer el trabajo.

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Manejar conflictos

A veces un conflicto personal entre dos o más empleados, creará disputas o mantendrá a los empleados alejados impidiéndoles trabajar juntos como se supone que deberían hacer. Estos sentimientos pueden afectar a otros trabajadores, así que estos conflictos deben resolverse inmediatamente. El supervisor probablemente, tendrá que solucionar una disputa entre dos trabajadores. Puede proceder de la siguiente manera:

• Para encontrar cuál es la causa real de la disputa, entrevistar por separado, a cada una de las personas involucradas.
• Preguntar a cada persona cómo piensa que puede resolver el problema y si está dispuesta a reconciliarse.
• Cuando hay una solución propuesta, tratar de persuadir a todos los interesados que la acepten, que dejen de discutir y que trabajen juntos.
• Si no se llega a ningún acuerdo, informar a los empleados comprometidos que tendrán que aceptar sus diferencias, que no deben discutir más sobre esto y que esta diferencia no debe influir en su trabajo en el futuro.

Los conflictos de personalidad pueden ser las situaciones más difíciles a las que un supervisor tenga que enfrentarse. Tal vez sean muy emotivas y generalmente no se llega a un acuerdo, ya que la personalidad de los individuos no cambia tan fácilmente. Cuando se encuentre esta situación, un supervisor necesita establecer reglas sobre bases razonables para minimizar el conflicto, tales como:

• Si un empleado critica a otro, también debe hacer sugerencias para mejorar la situación.
• Nadie debe hacer ataques de naturaleza personal a otros individuos.
• Las quejas tiene que presentarse al supervisor, porque quejarse entre el personal no mejorará la situación.
• Los conflictos de personalidad no deben alterar el trabajo.
• Los empleados serán recompensados por ayudar y cooperar unos con otros, no por triunfar a expensas de los demás.

En esta reunión, debe procederse con imparcialidad, concentrándose en encontrar una solución y no responder de manera agresiva o grosera a las quejas del empleado, ya que ésto hará que el empleado se ponga a la defensiva y se moleste más. Esto dificultará aún más encontrar una solución. Los dos deben tratar de pensar racional y no emocionalmente. El supervisor tiene la responsabilidad de asegurar que la reunión sea calmada y controlada.

Los supervisores pueden mantener una atmósfera agradable, cooperativa y positiva examinando su propia conducta hacia los empleados. Pueden utilizarse las sugerencias de la página siguiente para identificar maneras de mejorar el ambiente de trabajo del personal que supervisa. Un supervisor no debe tener malos hábitos que afecten el ambiente de trabajo y el desempeño de los empleados. Los trabajadores que creen que sus supervisores son injustos, vengativos o ineficaces se encuentran en una posición incómoda y tal vez pierdan la motivación hacia su trabajo.