En 1985, en Lima, Perú, se contaba con tres organizaciones principales que ofrecían servicios de planificación familiar comunitarios, las cuales no se comunicaban entre sí. Las tres ofrecían servicios en las mismas zonas. Cada una tenía un modelo diferente de servicio con distintas marcas y precios de anticonceptivos, y los mensajes de información, educación y comunicación (IEC) de las tres organizaciones que estaban en conflicto creaban confusión. Como resultado, los usuarios activos y potenciales estaban desorientados. No sabían en cual organización creer y desconfiaban de las tres.
Los modelos de servicio tan complejos, las distintas marcas de anticonceptivos y los diferentes mensajes informativos, se debían en parte a la presencia de múltiples agencias de financiamiento, cada una con su propia estrategia para la región. En 1986, una agencia donante financió la creación del Proyecto de Apoyo al Sector Privado en Planificación Familiar conocido como SPF (a cargo de Pathfinder). Los objetivos de SPF eran los de mejorar la coordinación entre las asociaciones peruanas de planificación familiar; contribuir al descenso de la tasa anual de crecimiento de la población; fortalecer y mejorar la capacidad de las asociaciones existentes para elevar la cobertura de servicios e incrementar la prevalencia de uso de anticonceptivos y reforzar la capacidad de las asociaciones para influir sobre la adopción de políticas de población. SPF sugirió que se hiciera una división de área o zona para cada una de las tres principales ONG existentes en Lima, para eliminar la duplicación de servicios.
Después de varios meses de discusiones y negociaciones, las tres principales organizaciones de planificación familiar acordaron ofrecer servicios exclusivamente dentro de áreas geográficas específicas. Este acuerdo trajo a las organizaciones un sinnúmero de beneficios administrativos. El costo de prestación de servicios se redujo significativamente al ofrecerse en un área determinada cerca de la central de la organización; los costos de supervisión también disminuyeron. De ese modo fue posible dar más apoyo a los promotores de métodos de planificación familiar. Cada una de las tres organizaciones, reportó un incremento significativo en los servicios ofrecidos y una marcada mejoría en el costo-efectividad. Además, como las organizaciones ya no tenían que preocuparse sobre la expansión de sus programas para competir con otras, se concentraron en mejorar la calidad de los servicios.
También se observaron mejoras en el área de información, educación y comunicación. Hasta ese entonces, cada organización conservaba su logotipo, imagen publicitaria y su propia estrategia. Durante las reuniones mensuales de coordinación, los directores ejecutivos de las tres organizaciones adoptaron un nuevo logotipo para ser utilizado por todas ellas para identificar lugares de prestación de servicios de planificación familiar, tales como puestos de salud, clínicas, unidades de distribución y las casas de los promotores. Se diseñó un uniforme para todos los promotores sin importar la organización a la que pertenecieran, identificándolos dentro de la comunidad como agentes de servicios de planificación familiar.
En una segunda etapa para la coordinación de esfuerzos en IEC, las organizaciones acordaron desarrollar una estrategia coordinada. Produjeron un sólo afiche y folletos para cada método anticonceptivo que serían utilizados por todas las entidades del sector privado. Cada organización podría imprimir su dirección y horas de funcionamiento en una parte del folleto. El logo se adoptó a nivel nacional y fue utilizado en los medios masivos de comunicación, en los anuncios televisivos y en los carteles publicitarios.
El esfuerzo de coordinación también reportó beneficios políticos. Por primera vez, se unieron para responder a los ataques contra la planificación familiar, y emitieron un anuncio oficial sobre la opinión del grupo acerca de una ley de esterilización que estaba siendo estudiada por el Congreso peruano.
Como beneficio adicional del esfuerzo de coordinación, cada organización conoció mejor las capacidades y áreas de especialización de las otras organizaciones. De esta manera fue posible que cada una se concentrara en sus áreas más fuertes (como la oferta de servicios) y buscara el apoyo de las organizaciones más experimentadas en sus áreas débiles (como la capacitación). Las organizaciones comenzaron a verse como un equipo de planificación familiar que podía trabajar conjuntamente para mejorar la cobertura y calidad de los servicios.
Cuando el proyecto SPF concluyó sus actividades, antes del plazo original, este esfuerzo coordinador continuó, aunque con menos fuerza. Hoy las organizaciones están centrando esfuerzos de coordinación para fijar precios similares en todas ellas y mantener el trabajo de cada agencia en las zonas asignadas. A largo plazo, esperan lograr una mayor coordinación en áreas tales como publicaciones, un centro de producción gráfica, una biblioteca y facilidades de local para convenciones y para capacitación.
En conclusión, no sólo las organizaciones sino los clientes se benefician de la coordinación. Una información y servicios más confiables y consistentes están disponibles en Lima, y el esfuerzo de coordinación ha mejorado la calidad de los servicios.