Cómo Planear para el Futuro

Todas las personas comprometidas con la planificación familiar compartimos un anhelo común que supone un mundo en el que se reduzca la mortalidad infantil, en el que todas las personas puedan decidir con eficiencia el número de hijos que deseen tener y en el que el crecimiento de la población no acabe con las esperanzas de millones de personas por una vida mejor. Para que este anhelo se convierta en realidad es necesario que los programas de planificación famliar estén bien estructurados y sean eficientes. Esto sólo se consigue a través del empleo de criterios modernos de administración.

Un programa efectivo debe tener una visión clara del futuro y un plan bien concebido que describa los pasos a seguir ahora y en los años venideros. En éste y en el próximo capítulo, se describe el proceso de planeación que servirá para que, a partir de la visión del futuro de la institución, se realice un análisis de la situación actual, que conduzca a concretar estrategias y planes para lograr los objetivos deseados.

Si bien el proceso de planeación que aquí se presenta consta de una serie de pasos, éste no deberá detenerse una vez que se elaboren los planes. Un buen administrador, a cualquier nivel de la organización, debe vigilar continuamente los cambios que se presentan en el contexto externo, conocer las ventajas y debilidades del programa, y hacer los ajustes necesarios para que éste sea siempre lo más efectivo posible. Los pasos descritos constituyen herramientas útiles para que el personal del programa piense más sistemáticamente sobre qué objetivos son los más apropiados y cuáles los mejores métodos para lograrlos.

Planear para el futuro permite que se pueda analizar en detalle la organización o programa, su misión, objetivos, estrategias y las actividades que se requieren para lograr los objetivos deseados. Los planes, por lo tanto, deben responder a las siguientes preguntas:

¿Qué quiere lograr la organización?
¿En qué situación se encuentra la organización en este momento?
¿En qué situación pretende estar la organización dentro de cinco años?
¿Cómo se logrará esto?
¿Cómo financiará la organización este programa?

Si se planea de esta manera se cubre un amplio rango de actividades, que van desde el establecimiento de los objetivos a largo plazo de la organización hasta la planeación detallada de actividades que se llevarán a cabo el año siguiente. Tanto la fijación de objetivos y estrategias a largo plazo, como la detallada planeación de actividades para un futuro inmediato, forman parte de un mismo proceso. Los planes anuales de trabajo y los presupuestos que se preparen para el siguiente año, estarán basados en los objetivos y estrategias a largo plazo que se decidan ahora; la principal diferencia, cuando se planea para un futuro inmediato, es el mayor nivel de detalle que tendrá que tomarse en cuenta.

Para propósitos de discusión, este manual divide el proceso de planeación en dos capítulos. El presente capítulo discute cómo se deben desarrollar tanto los planes programáticos (estratégicos) como los financieros para lograr los objetivos. El siguiente capítulo, Desarrollo y Uso de Planes de Trabajo, examina cómo formular planes detallados de trabajo para el año siguiente, siguiendo las estrategias y objetivos establecidos.

Algunas organizaciones desarrollan únicamente planes de trabajo anuales y tienen buen resultado. Sin embargo, con el transcurso del tiempo tanto el ambiente de trabajo como el programa mismo tienden a cambiar y a evolucionar. La planeación estratégica o planeación a largo plazo, que se discute en este capítulo, es importante y muy útil cuando una organización o un programa encara cambios en el contexto o cuando un programa como el de planificación familiar atraviesa por una fase de transición hacia una etapa más madura en su desarrollo. Asimismo, esta resulta útil cuando las estrategias que se adoptan no producen los resultados esperados.

Herramientas y Técnicas - El vocabulario de la planeación

El proceso de planear un programa puede ser difícil, pero también puede generar grandes satisfacciones. Al elaborar un buen programa, toda la organización se fortalece con los éxitos del proceso de planeación.

Motivación del equipo técnico: Pensar acerca del futuro puede ser un proceso creativo que estimule y motive al equipo técnico. Llegar a un acuerdo sobre qué objetivos seguir y cómo alcanzarlos, es motivante porque todas las personas vinculadas terminan con una visión compartida y con ideas concretas sobre cómo superar obstáculos para alcanzar los objetivos previstos.

Conformación de un equipo de planeación con una visión común: Los planificadores más exitosos integran activamente a un equipo de miembros claves en el proceso de planeación. Los desacuerdos sobre la definición de los objetivos o cómo lograrlos se resuelven dentro del proceso de planeación, de tal modo que los conflictos internos no sean un obstáculo para la ejecución del programa. De esta manera, los planes se llevarán a cabo de una manera más factible y realista, ya que los miembros del equipo técnico estarán más comprometidos en la parte de la planeación que define cómo alcanzar los objetivos. Entre los grupos que se deben vincular con la planeación se encuentran el equipo central técnico y administrativo, el equipo de campo, el personal voluntario así como otras divisiones del programa, de la organización o ministerio. La decisión sobre qué grupos incluir en esta fase depende del tipo de planeación que se lleve a cabo. Si se integra el equipo técnico al proceso de planeación, se le motiva para que realice actividades específicas importantes en el logro de un programa exitoso. Esto, por lo general, tiene un efecto positivo y fortalece las relaciones entre los miembros del equipo.

Confrontación de temas claves y solución de problemas: El proceso de planeación permite a los administradores afrontar los temas claves que encara su programa u organización y les permite desarrollar estrategias para resolverlos. Algunas de las preguntas más comunes con las que se enfrentan los programas de planificación familiar son:

• ¿Cómo podemos ampliar la gama de actividades o servicios que ofrecemos, o el número de personas o áreas que cubren nuestros servicios?
• ¿Cómo podemos continuar ofreciendo servicios de buena calidad si el gobierno o los donantes reducen su apoyo?
• ¿Cuál es nuestro mercado o población objetivo?
• ¿Cómo podemos aumentar la aceptabilidad de los programas de planificación familiar entre dirigentes políticos y religiosos, y entre todos los miembros de la comunidad?

Definición de roles y responsabilidades: La mayoría de los planes establecen objetivos de desempeño medibles para un programa u organización. Además, definen quién es responsable de cada actividad. Esta claridad en los objetivos y en la división de trabajo, permite al administrador tener miembros de equipo responsables de la ejecución de actividades y el logro de objetivos.

Reto al status quo: Ningún programa es perfecto, pero a través de la planeación se pueden obtener resultados óptimos. Cuando ocurren cambios significativos en el contexto en el que operan los programas, se pueden requerir estrategias radicalmente distintas. Los cambios necesarios para responder a las nuevas necesidades, sin duda, son motivadores; sin embargo, pueden ser fuente de conflicto si algunos administradores y sus equipos de trabajo se ponen a la defensiva por haber invertido años y energía en el diseño y mantenimiento de los programas actuales. El planificador puede anticiparse a estas circunstancias y contener sus efectos al mínimo, si:

• Crea una atmósfera positiva para el proceso de planeación y antepone los intereses de la organización sobre los intereses personales.
• Tiene especial cuidado en señalar los éxitos de los programas antes de discutir las áreas que necesitan mejorarse. También, tiene que evitar declaraciones negativas generalizadas sobre el desempeño del programa.
• Si es posible, debe respaldar a los miembros del equipo que sientan que una reorganización pondría en peligro sus puestos de trabajo.
• Presenta una actitud positiva ante fallas o errores como parte de un proceso de aprendizaje: "Aprendimos esta lección con esta experiencia; ¿qué estrategia sería mejor?"

Necesidad de tiempo: En muchos programas, los administradores y el equipo técnico están muy ocupados con sus responsabilidades diarias, y tienen poco tiempo para otorgar prioridad a la planeación estratégica. Algunas posibles soluciones para esta problemática son:

• Preparar una agenda para el proceso de planeación con varios meses de anticipación, asegurando que todo el personal clave haya reservado el tiempo requerido en sus planes de trabajo para recopilar cualquier información necesaria antes que las reuniones de planeación se lleven a cabo, y tengan tiempo de poner en práctica los cambios necesarios.
• Organizar "retiros" o reuniones de trabajo con el equipo técnico en un lugar distinto al centro de trabajo durante los días en que se realiza la planeación.

Vinculación con diferentes niveles de personal: El administrador necesita diseñar el proceso de planeación de manera que:

• El tamaño del grupo que planifica y toma las decisiones sea lo suficientemente pequeño para permitir discusiones productivas (de 5 a 10 miembros es ideal, no exceder de 12). Estas reuniones necesitan tener agendas claras y objetivos preestablecidos. Además, una división de funciones y responsabilidades de manera que los participantes tengan tiempo de prepararse para el trabajo que se les asigna en las reuniones.
• La composición del grupo de planeación sea representativa de todas las agrupaciones claves, actividades o departamentos que conforman la agencia o programa. En organizaciones donde el personal voluntario es parte de la estructura administrativa, deben estar activamente comprometidos en el proceso de planeación.
• El personal de todos los niveles tenga un canal de comunicación para que el grupo de planeación conozca sus puntos de vista y ellos a su vez se informen, con regularidad, sobre los temas que están siendo tratados por los planificadores.

Consenso del personal clave: En la mayoría de las organizaciones, el personal tiene intereses y puntos de vista diferentes que dependen de su posición dentro de la organización y de sus creencias personales. La mayor parte de los temas claves relacionados con la estrategia organizacional generan conflictos, por lo que requieren ser manejados de una manera que permita el consenso de todas las partes en la decisión final. El administrador puede manejar estos conflictos con povecho, si:

• Logra que la persona que dirige las reuniones sea vista en forma neutral e independiente (esta persona puede ser alguien de fuera de la organización).
• Plantea claramente a todos los participantes que los desacuerdos pueden ser una parte esencial y productiva del proceso de planeación, ya que aseguran que los temas en cuestión sean considerados desde todos los puntos de vista posibles. La persona que dirige el grupo debe transmitir el mensaje de que los desacuerdos son positivos mientras no degeneren en ataques personales.
• En las reuniones establece procedimientos para que los participantes se escuchen unos a otros y den la debida consideración a las ideas de los demás.

Los planes a largo plazo cubren períodos fijos, generalmente de tres a cinco años, y se establecen por adelantado. Además de las oportunidades inesperadas, triunfos o problemas que pueden presentarse en el desarrollo de la operación, también existen factores impredecibles, tales como cambios políticos o inflación, que afectan los resultados de un programa. Por ello, es aconsejable evaluar la operación anual del programa, y actualizarla reconsiderando estrategias, objetivos específicos y planes financieros.

Para llevar a cabo un ejercicio de planeación exitoso, la organización necesita formar un equipo, que refleje su tamaño y estructura.

El proceso de planeación puede tomar desde un día hasta un año dependiendo de:

• El tamaño y complejidad de la organización;
• El nivel de desacuerdo dentro de la organización sobre los planes futuros;
• El contexto o entorno dentro del cual se necesite adaptar la estrategia organizacional a cambios externos o internos.

Para desarrollar un plan efectivo, es probable que una organización pequeña con programas exitosos en un contexto relativamente estable, tarde una semana; mientras que un ministerio en un ambiente de cambios rápidos, requerirá unos tres meses de trabajo en equipo para reunir los datos de apoyo necesarios y llevar a cabo reuniones en los diferentes niveles de la organización.

Sin importar la cantidad de tiempo que una organización requiere para llevar a cabo la planeación, es de suma importancia elaborar un programa que incluya todos los pasos dentro del proceso y especifique quién participa dentro de cada uno, el tiempo requerido y las fechas. Esto permite que todo el equipo de trabajo:

• Conozca lo que se espera de él;
• Prepare sus aportes con tiempo;
• Esté disponible para las reuniones;
• Se familiarice con todos los pasos del proceso.

El siguiente es un ejemplo de una agenda; nótese que está pensado para una organización con una estructura departamental. Los pasos a seguir son siempre los mismos, aunque los participantes y el tiempo requerido varían ampliamente entre los diferentes programas.

Herramientas y Técnicas - Ejemplo de una agenda o programa de planeación