Déterminer s'il faut recourir à la formation

Former pour de bonnes performances

Certains types de formation seront toujours nécessaires. Par exemple, le personnel nouveau a besoin d'être formé sur les techniques de base requises pour leur poste. Le fait de changer ou d'élargir un programme exige une formation supplémentaire des membres du personnel afin de les amener à maîtriser les nouvelles techniques dont ils auront besoin. En général, un employé a besoin d'être formé lorsqu'elle/il ne possède pas les compétences nécessaires à l'accomplissement de son travail. Toutefois, la formation conventionnelle est toujours une solution coûteuse. Les managers doivent veiller à ne pas considérer la formation comme une solution à tous les problèmes de performances. Elle n'est qu'une option, parmi d'autres, permettant de résoudre de tels problèmes et on ne doit y recourir que lorsqu'elle est vraiment nécessaire.

On peut dispenser une formation de différentes manières, qu'il s'agisse de la formation formelle ou informelle. Un exemple de formation informelle est le cas d'un superviseur qui apprend aux préposés au classement à faire un classement convenable, ou montre à un nouveau réceptionniste comment tenir le registre des clients. Ce que fait le superviseur, dans une large mesure, consiste en une sorte de formation: une rétro-information (feedback) constructive peut améliorer les performances d'un employé mieux qu'une formation formelle. Après avoir établi qu'un employé a réellement besoin d'une formation formelle, un manager aura à déterminer la durée de la formation. Les cours de formation peuvent durer d'un jour à plusieurs mois, selon la complexité de l'aptitude à faire acquérir.

Les managers doivent également garder à l'esprit l'importance du recyclage pour renforcer les compétences déjà acquises par le personnel et les actualiser par rapport aux nouveautés dans leur spécialité. En outre, le fait de rassembler les employés leur permet un échange d'idées et d'expériences et peut renforcer leur esprit d'équipe. En général, le personnel apprécie les occasions de recevoir une formation supplémentaire. Celle-ci est à la fois une forme de développement du personnel et un facteur de motivation pour les bénéficiaires.

Le présent chapitre a pour objet de voir comment déterminer si un problème de performance peut être résolu par la formation, ou s'il faut lui trouver une autre solution. Il définit aussi les étapes qui permettent de préparer et de mettre en oeuvre un programme de formation formelle.

Déterminer s'il faut recourir à la formation

Pour vous aider à déterminer si un problème peut être résolu par la formation, suivez les étapes esquissées dans l'arbre des décisions figurant sur la page suivante. Comme vous le voyez sur ce diagramme, la formation n'est qu'une des solutions possibles et ne convient que lorsque les difficultés de performance sont causées par l'absence des compétences requises pour effectuer un travail donné, tels que l'insertion d'un implant ou le maintien d'un stock minimum de contraceptifs.

Pour utiliser l'arbre des décisions, il vous faut commencer au sommet du diagramme et définir quel est exactement le problème de performance: quelle est la différence entre ce qui est à faire et ce qui est réellement fait?

Puis, déterminez l'importance du problème. Que se passerait-il si aucune formation n'était assurée?

Déterminez si le problème est dû au manque de compétence (est-ce que la personne pourrait le résoudre si sa vie en dépendait?). Si le problème n'est pas dû au manque de compétence, la formation ne le réglera pas; le problème est causé par quelque chose qui nécessite une solution différente. Conformez-vous aux questions figurant sur le côté droit de «l'arbre de décisions» pour voir les étapes à suivre en vue de résoudre le problème.

Même si le problème est dû à un manque de compétence, la formation n'est pas toujours la solution. Comme vous vous en rendrez compte en suivant le côté gauche de l'arbre, l'employé peut, en fait, posséder les compétences, mais avoir besoin de plus de pratique pour pouvoir travailler avec efficacité, ou bien la performance peut être corrigée par une rétro-information (feedback) du superviseur. Par exemple, bien qu'une aide-infirmière ait appris comment prendre la tension artérielle dans le cadre de sa formation d'infirmière, elle peut avoir consacré ses trois premiers mois de travail à faire de la vulgarisation à la base avant de recommencer le travail en clinique. Elle n'a pas pris la tension depuis sa formation et a besoin de pratique, mais pas d'une formation supplémentaire. Dans un autre exemple, une infirmière qui a été employée dans les structures de santé du ministère pendant dix ans vient d'obtenir un poste dans une clinique privée. Son superviseur constate, en l'observant pendant qu'elle posait un DIU, que la technique de l'infirmière diffère légèrement du protocole de la clinique. Elle a souvent utilisé la technique et n'a donc pas besoin d'une formation supplémentaire. Après avoir reçu la rétro-information (feedback) de son superviseur, elle pourra se conformer au protocole de la clinique.

Le manager doit se rappeler que même lorsque la formation est perçue comme une nécessité, la formation formelle peut ne pas convenir. Il est possible que l'insuffisance technique soit comblée, grâce à une formation sur le tas, par le superviseur ou un autre employé. En évaluant la situation, le manager doit aussi voir si l'employé est réellement qualifié pour faire le travail, s'il faut le former, ou s'il faut que quelqu'un d'autre fasse le travail.

Etude de cas - Est-ce que la formation est nécessaire? Cas n°1

Etude de cas - Est-ce que la formation est nécessaire? Cas n°2