Un manager a en général deux sortes de problèmes à arbitrer avec son personnel: une performance médiocre, qui arrive lorsqu'un employé ne fait pas ou ne sait pas faire correctement son travail; et des problèmes personnels, qui souvent influent sur la collaboration entre employés ou la motivation d'un employé. Si vous estimez qu'un employé ne travaille pas avec l'efficacité ou le rendement attendus, recherchez la cause et redressez la situation. La médiocrité des performances peut être due au fait que l'employé:

• ne comprend pas très bien les responsabilités attachées à son poste, ou ne sait pas comment exécuter les tâches qui lui sont assignées;
• n'a pas la formation requise pour le poste;
• a des problèmes personnels;
• a un conflit de personnalité avec un collègue qui affecte le travail;
• s'ennuie au travail ou manque de motivation;
• estime qu'il n'est pas supervisé de manière adéquate;
• est incapable de s'adapter à l'environnement local.

Si, malgré les informations collectées sur la situation actuelle, la solution n'apparaît pas tout de suite clairement, alors essayez différentes approches pour voir s'il y en a une qui pourrait améliorer la performance de l'employé. Par exemple, si un employé travaillait de manière indépendante, essayez de le faire superviser plus étroitement et voyez si sa performance s'en trouve améliorée. Si le travail d'un employé consiste en des tâches répététives, vous pourriez envisager de lui proposer un nouveau défi.

Comment traiter les problèmes de performance de travail

Pour comprendre les problèmes de performance de travail d'un ou de plusieurs employés, il faut considérer une gamme de facteurs tels que l'historique de son (leur) emploi, sa (leur) formation, ses (leurs) mutations, sa (leur) performance et ses (leurs) qualifications. Il faut également tenir compte de l'intérêt, des attitudes et des ambitions de l'employé au travail. Ayez toujours présent à l'esprit que les difficultés de performance de l'employé peuvent ne pas être dues à son incapacité à faire son travail, mais plutôt à des problèmes personnels tels que les problèmes d'argent, de famille ou de santé.

Renseignez-vous pour savoir si l'employé a été supervisé de
façon adéquate.

• L'employé(e) comprend-il (elle) parfaitement ce qu'on attend de lui (d'elle)? Comment le savez-vous?
• L'employé(e) a-t-il (elle) reçu des directives adéquates pour exécuter son travail?
• Sa bonne performance a-t-elle été reconnue? Quand? Comment?
• L'employé(e) a-t-il (elle) reçu une aide constructive pour corriger un mauvais travail? Quand? Quel a été le résultat?
• L'employé(e) a-t-il (elle) eu l'occasion de progresser dans son travail? A-t-il (elle) eu l'occasion d'assumer de nouvelles responsabilités? Quel a été le résultat?
• L'employé a-t-il (elle) été encouragé(e) à s'améliorer? De quelle manière? Qu'a-t-il (elle) fait?
• Les conditions de travail de l'employé(e) sont-elles satisfaisantes? Quelles sont-elles?

Les réponses négatives à ces questions indiqueront les problèmes qui peuvent être résolus par l'amélioration de la supervision.

Déterminez la nature du problème de l'employé.

• L'employé(e) a-t-il (elle) exécuté ses tâches de manière adéquate?
• L'employé(e) a-t-il (elle) une attitude négative?
• Le travail de l'employé(e) est-il déficient?
• Quelle serait la situation si tout marchait sans à coups? A quoi reconnaîtra-t-on que le problème est résolu?

S'il apparaît que la mauvaise performance de travail vient du fait que l'employé n'a pas très bien compris le travail qui lui a été confié, vous devez immédiatement, en tant que superviseur, prendre les mesures suivantes:

Comparer les objectifs de performance de l'employé et les descriptions de son poste avec sa performance professionnelle. Etudiez toutes les mesures disciplinaires qui ont pu être prises à l'encontre de l'employé. Déterminer la nature du problème et les dispositions que prévoient les règles et procédures de votre organisation.

Essayez de déterminer les raisons qui expliquent l'écart entre les objectifs et les résultats avant d'interroger l'employé, en:

• Examinant sa situation personnelle;
• Analysant ses rapports avec les autres employés;
• Voyant s'il y a eu des changements récents dans la nature de son travail ou la composition du personnel de l'unité.

S'entretenir avec l'employé en privé. Aller au delà des objectifs de performance et des instructions données à l'employé et:

• Déterminer le niveau de compréhension de l'employé des tâches qui lui sont assignées;
• Demander à l'employé de faire son évaluation de la situation;
• Déterminer le comportement de l'employé vis à vis de son travail;
• Déterminer l'aptitude de l'employé à effectuer le travail, aussi bien sur le plan de la formation que physiquement et mentalement;
• Demander à l'employé son avis sur la façon de redresser la situation et décidez ensemble ce qu'il faudra faire pour améliorer les performances.

Prendre les mesures nécessaires au redressement de la situation:

• Revoir les tâches et les instructions, et vous assurer que l'employé comprend ce qu'on attend de lui ou d'elle.
• Lorsqu'une formation complémentaire est nécessaire, prenez les dispositions nécessaires pour en faire bénéficier l'employé (voir le chapitre, «Former pour de bonnes performances», pour voir si la formation peut être une solution au problème).
• Exercer une supervision rapprochée et aider l'employé, en s'assurant qu'il a tout ce dont il a besoin pour mener à bien les tâches qui lui sont confiées, et qu'il sait qu'il peut demander l'aide du superviseur.
• Laisser l'employé essayer d'améliorer ses performances et ensuite contrôler le travail qu'il a accompli.
• Féliciter l'employé s'il améliore ses performances.
• Le remplacer s'il n'est pas en mesure de faire le travail; si possible, ne gardez pas avec vous un employé insatisfait.

Etude de Cas - Gestion d'un problème de performance

Parfois un problème issu d'un conflit de personnalité entre deux ou plusieurs personnes conduira à des disputes ou empêchera les employés de travailler convenablement. Ce malaise peut s'étendre à d'autres employés, c'est pourquoi il faut régler de tels conflits aussi rapidement que possible. En votre qualité de manager vous aurez peut être à régler une dispute entre deux agents. Voici quelques suggestions pour y arriver:

• Afin de trouver les raisons du différend, interrogez toute personne impliquée dans le conflit séparément.
• Demandez à chaque personne comment elle pense que le problème peut se régler ou si elle souhaite une réconciliation.
• Lorsqu'une solution est proposée, essayez de persuader toutes les parties à l'accepter, à mettre fin aux disputes et à travailler ensemble.
• Si un accord n'est pas trouvé, dites aux employés impliqués qu'ils auront à accepter leurs divergences de vues; qu'ils ne doivent pas continuer à se disputer et qu'à l'avenir cela ne doit pas constituer un obstacle à leur travail.

Les conflits de personnalité sont probablement les conflits les plus ardus qu'un superviseur aura à régler. Ils peuvent aussi avoir une charge émotionnelle et ne pas disparaître d'eux mêmes puisque les personnalités ne sont pas susceptibles de changer. Devant pareille situation, un superviseur devra trouver des règles de base raisonnables lui permettant de minimiser le conflit:

• Lorsqu'un employé critique un autre employé, il ou elle doit faire des suggestions en vue d'améliorer la situation.
• Nul employé ne peut faire des attaques personnelles contre un autre.
• Les griefs doivent être portés devant le superviseur car se plaindre auprès d'un autre employé n'améliore pas la situation.
• Les conflits de personnalité ne doivent pas constituer un obstacle au travail.
• Les employés seront récompensés chaque fois qu'ils fourniront de l'assistance à d'autres membres du personnel ou collaboreront avec eux, mais pas pour leurs réussites personnelles au détriment d'autres employés.

Il peut s'agir d'un conflit entre employé et superviseur. L'employé peut avoir du ressentiment contre le superviseur et réagir à cela en n'exécutant pas les tâches qui lui sont assignées ou en le faisant très mal. C'est une situation difficile, et il n'y a pas de solution garantie à l'avance. Le superviseur et l'employé devront se réunir en privé pour exposer leur griefs et régler leurs problèmes. En votre qualité de superviseur, vous devrez examiner les griefs et les doléances auxquels vous pouvez faire face et ceux pour lesquels vous ne trouvez pas de solution; voir quels remèdes appliquer et voir si les changements opérés peuvent améliorer la situation de l'employé. Si les doléances non satisfaites sont inacceptables pour l'employé, se référer au manuel du personnel pour les procédures de soumission des doléances et de résolution des problèmes. Dans certaines organisations il existe une instance d'arbitrage.

Lors de cette réunion, vous devez éviter de vous ériger en juge. Vous devez rester impartial et vous concentrer sur la recherche d'une solution sans vous emporter ou accuser l'employé. Si vous ne vous montrez pas attentif aux griefs de l'employé, il va se fâcher et se mettre sur la défensive, ce qui aura pour effet de compliquer davantage la recherche d'une solution. Vous essayerez tous deux de penser de manière rationnelle plutôt qu'émotionnelle. En tant que superviseur, c'est votre responsabilité de vous assurer que les réunions restent calmes et sous contrôle.

Les superviseurs doivent entretenir une atmosphère saine de coopération en examinant leurs propres attitudes vis-à-vis de leurs employés.

Sur la base des suggestions à la page suivante essayez d'identifier les moyens permettant d'améliorer le cadre de travail des employés supervisés. Un superviseur doit éviter de verser dans de mauvaises habitudes qui peuvent avoir un effet négatif sur le cadre de travail et les performances professionnelles des employés; les employés qui trouvent leur superviseurs injustes, vindicatifs ou inefficaces auront l'impression d'être prisonniers d'une situation malheureuse et pourraient perdre leur ardeur au travail.