Outils et techniques

La probabilité d'une coordination réussi augmente si . . .

• Le personnel sait comment entreprendre les activités de coordination.

• On peut démontrer au personnel que les organisations ont des buts communs ou complémentaires.

• Il y a une analyse claire et un consensus sur le type, le volume et la quantité des ressources nécessaires et disponibles.

• Il est possible d'élaborer un système réaliste et équitable pour assurer l'échange de ressources.

• Il y a des accords formels portant sur la coopération entre les organisations.

• Les personnes et groupes-clé dans l'organisation sont d'accord sur l'importance de la coordination.

• Il peut être démontré que le total des ressources potentielles est plus élevé si les activités sont coordonnées.

• Les activités spécifiques de coordination proposées sont définies dans le cadre d'un ensemble de buts et d'activités plutôt que dans un cadre limité spécifique à chaque activité.

• Les institutions sont liées structurellement (par exemple, dirigeants communs, comités consultatifs, etc.) et/ou sur le plan fonctionnel (par exemple, des activités de coordination antérieures, programmes similaires, obligations réciproques).

• Les organisations reconnaissent (ou peuvent être convaincues) qu'elles sont assez mûres pour s'engager dans les activités inter-organisationelles plutôt que de se concentrer exclusivement sur les programmes internes.

• La coordination est présentée et reconnue comme une alternative fiable à la concurrence et au conflit.

• On peut démontrer à l'organisation que sans coordination, une autre organisation peut s'approprier des fonctions et activités que l'organisation considère comme son propre domaine d'intérêt, de responsabilité ou de compétence.