Exercer un meilleur contrôle sur les ressources

La capacité d'exercer un meilleur contrôle sur les ressources suppose un système fiable de gestion financière permettant de tenir une comptabilité des coûts et des revenus et prévoit souvent des «mécanismes de financement de rechange», tels que la participation financière de l'utilisateur et les ventes privées de contraceptifs et services.

Réduire les coûts d'un programme

Comparer les coûts des stratégies de rechange de programmes

Comme de nombreux services de planification familiale sont fournis par des professionnels médicaux, on a tendance à les fournir à des infrastructures fixes tels que les cliniques et les postes de santé qui ont des frais fixes élevés de personnel, location, eau et électricité. Les managers de planification familiale doivent orienter leurs efforts vers des modèles de prestation de services à base communautaire qui peuvent avoir un meilleur rapport coût-efficacité, notamment dans les zones où la densité de population est faible et où les guérisseurs ou tradipraticiens sont les principaux prestataires de soins de santé.

Utiliser davantage de personnel para-professionnel ou davantage de volontaires

De nombreux services de planification familiale utilisent du personnel médical dont les salaires sont élevés. La recherche a montré que les infirmiers peuvent accomplir la plupart des tâches qui étaient, jadis, exécutées par les médecins, y compris la CCV et la pose de DIU. On a également la preuve que les agents de santé communautaire peuvent exécuter la plupart des tâches assignées aux aides-infirmières et aux agents sociaux. Au départ, les coûts initiaux pourront peut-être augmenter à cause des frais liés aux besoins de formation, mais, à la longue, le faible niveau des charges de personnel réduira de façon significative les dépenses du programme.

Examiner avec soin les coûts et les budgets

On peut également réduire les coûts pendant l'étape de la planification en examinant avec soin les lignes budgetaires de toutes les rubriques du budget. Les managers doivent prouver que chaque poste budgétaire est absolument nécessaire à la réalisation des objectifs du programme.

Contrôler soigneusement les coûts

Les managers, quel que soit leur niveau dans l'institution, doivent contrôler de près les coûts au fur et à mesure qu'ils sont encourus. Les managers doivent être formés et disposés à remettre en question les coûts qui semblent excessifs ou superflus. La stratégie-clef consiste à créer un environnement de travail qui encourage la réduction des coûts. Le personnel à tous les niveaux doit savoir que les ressources sont rares et qu'il est important de ne pas les gaspiller. Chaque bureau central ou régional doit nommer quelqu'un pour examiner régulièrement les commandes, les pièces justificatives et les bons de caisse.

Chercher à économiser en passant des accords d'achat en gros

Développer des subventions croisées

Deux des objectifs majeurs visés par une institution durable peuvent paraître contradictoires: l'accroissement des services au profit des populations pauvres et moins desservies et l'accroissement du pourcentage d'auto-financement (l'accroissement de la proportion de revenus générés à l'échelon local par opposition aux revenus provenant des donateurs). Les managers peuvent penser que pour financer les programmes destinés aux pauvres et aux moins desservis, il leur faut compter sur les financements des donateurs. Bien que les financements des donateurs soient, d'habitude, une option, quand ces derniers réduisent le pourcentage de leur financement, il faut que les managers explorent d'autres options. Une option qui a fait ses preuves dans les institutions de planification familiale est celle des subventions croisées qui consiste à utiliser les sommes générées dans un domaine ou service pour couvrir les coûts d'un autre domaine ou service. L'information sur les coûts de services et les politiques de prix appliquées à ces services est essentielle à un bon système de subventions croisées. Les institutions de planification familiale doivent connaître les coûts réels des services de planification familiale ou de pédiatrie, et le coût unitaire des prestations de services de chacun des points de prestation de service du programme. Ensuite, les managers doivent examiner les coûts réels, les revenus des clients et les considérations du marché pour déterminer les prix appropriés afin de mettre en place un bon système de subventions croisées. Trois stratégies de subventions croisées actuellement utilisées se sont avérées très utiles pour les institutions de planification familiale.

D'un service à un autre

Les institutions de planification familiale peuvent subventionner les services de planification familiale en utilisant les bénéfices générés par les services connexes que les clients désirent et pour lesquels ils sont disposés à payer. Lorsqu'ils fournissent des services tels que les sonogrammes, les tests de laboratoire et les services de gynécologie, les programmes peuvent fixer des tarifs supérieurs au coût du service et peuvent canaliser les bénéfices ainsi réalisés vers la prestation de services de planification familiale.

D'une clinique à une autre

Les cliniques des milieux urbains desservent souvent les clients qui sont plus en mesure de payer la totalité du coût des services; en effet, certaines cliniques ont été délibérément installées dans des localités données pour permettre à la fois de satisfaire la demande des clients et générer un bénéfice pour l'institution en général. Les bénéfices issus de telles cliniques peuvent servir à subventionner d'autres cliniques, d'habitude situées en milieu rural où les clients sont plus pauvres et les coûts de prestation de services de qualité plus élevés à cause des coûts supplémentaires de transport du personnel et des produits.

D'un client à un autre

Les échelles progressives de tarification qui fixent les prix suivant que les clients déclarent être en mesure de payer constituent une méthode relativement simple de subventionner les services destinés aux clients pauvres, et ce, en utilisant les revenus perçus auprès des clients appartenant à la classe moyenne. En Amérique Latine, les échelles progressives de tarification ont été simples mais efficaces. Une échelle des tarifs est établie pour chaque communauté selon ses conditions financières, mais non pas en fonction du revenu absolu, ce qui peut être difficile à estimer ou à vérifier. Pendant la première visite les clients s'identifient en tant que A, B ou C. Les clients «A» payent plus que le coût des services, générant ainsi des profits destinés à subventionner les coûts de prestation pour les clients pauvres qui ne peuvent pas payer le coût total. Les clients «B» peuvent payer totalement ou partiellement, tandis que les clients «C» ne paient rien.