Etude de cas

Relever le défi d'une réduction de financement

M. Kanga tripotait son crayon en regardant autour de la table où se trouvaient assis les douze membres du Conseil d'Administration de l'institution de planification familiale à but non lucratif dont il était le directeur exécutif. Il respira profondément et commença à s'adresser au groupe. «Je vous remercie tous d'être venus dans un délai si court. Comme vous le savez, je reviens d'une réunion tenue avec notre plus gros donateur. J'ai été informé de leur intention de réduire notre financement de 20 % cette année-ci, et de continuer à réduire progressivement leur soutien pendant les cinq prochaines années. Ils ont pris cette décision, non pas parce qu'ils ne sont pas contents de notre programme, mais plutôt parce qu'ils ont une nouvelle politique qui vise des programmes de planification familiale capables de faire face à l'avenir en comptant sur leur propres ressources. J'ai convoqué cette réunion ce soir, pour que nous puissions concevoir une stratégie nous permettant de continuer à servir nos clients.»

M. Kanga se leva et se dirigea vers le tableau. «Notre institution a bien travaillé pendant les cinq dernières années et nous devrions être en mesure de nous inspirer de nos expériences passées. Mais avant de nous pencher sur ce que nous pouvons faire, examinons les forces et les faiblesses de notre institution, celles qui ont fait l'objet d'une identification au cours de notre processus de planification stratégique de l'année dernière. Je dois reconnaître que nous n'avions pas prévu de perdre les fonds que nous accordait notre principal bailleur». Il dessina sur le tableau deux colonnes, l'une intitulée «Forces» et l'autre «Faiblesses». En se référant à un exemplaire du plan stratégique, il commença à remplir le tableau:

«Malheureusement nous n'avions pas prévu ce changement au niveau de notre financement. Afin de continuer à fournir des services, il nous faudra opérer des réajustements majeurs dans le fonctionnement de notre institution. Il est important de garder ces forces et faiblesses à l'esprit au moment où nous analysons le type de changements que nous allons opérer afin de fournir des services à nos clients comme nous l'avons toujours fait dans le passé. Maintenant, je voudrais ouvrir le débat sur la question: Selon vous, quel type de changements pouvons-nous opérer?»

Les membres de la commission avaient l'air inquiet. M. Ambara fut le premier à prendre la parole. «Nous sommes face à un problème grave, et si nous devons continuer à exister il nous faudra réduire nos pertes. Il me semble que la meilleure façon d'y parvenir est de fermer les cliniques situées dans les zones où les clients ne peuvent pas payer et d'augmenter la participation financière des clients des cliniques qui restent ouvertes.»

Mme Angona se leva immédiatement pour dire: «Nous ne pouvons pas faire ça. Notre responsabilité est de fournir des services, même à ceux qui n'ont pas les moyens de payer.»

M. Choukeu leva la main pour demander la parole. «Nous pourrions, peut-être, utiliser les revenus générés par certains des programmes qui ont le mieux réussi pour subventionner nos clients qui sont trop pauvres pour payer.»

M. Ambara l'interrompit: «ça ne marchera pas. Ceux qui peuvent se permettre de payer diront qu'ils ne le peuvent pas, simplement pour bénéficier de services gratuits.»

M. Bigond renchérit: «Je suis d'accord avec M. Halim. Voyons notre plan stratégique; nous disposons des meilleures infrastructures cliniques dans la ville, il nous serait peut être possible de développer des services que les gens payeront volontiers, par exemple, des services de laboratoire.»

Mme Abdou Rea se tourna vers M. Ambara: «Vous savez, une échelle graduelle de tarifs pourrait nous aider à recevoir davantage de ceux qui ont les moyens de payer, et donc plus d'argent que nous ne recevons actuellement.»

M. Choukeu reprit la parole: «Je suis d'accord. Les gens reconnaissent la valeur de nos services, ils vont acheter les contraceptifs. Et puis, nous avons déjà un mécanisme pour fixer des tarifs.»

«C'est une bonne idée», dit M. Malek. «Le problème c'est que nous ne fixons que des tarifs symboliques, et nous avons besoin de déterminer ce que coûtent nos services et les prix que nous pouvons fixer sans perdre des clients.» Il se tourna vers M. Wambo, le directeur financier de l'institution et dit: «Je sais que vous travaillez sur un système pour déterminer le prix de chaque service que nous fournissons. Quand pourrez-vouz nous donner des chiffres?»

M. Wambo répondit: «ça va être un processus très long. Pour déterminer les coûts de nos services il va falloir réviser profondément notre système d'information de gestion. L'autre problème, c'est que la mise en place d'un système pour le recouvrement partiel des coûts nous oblige à mieux suivre l'utilisation de l'argent que nous générons. Il nous faut être sûrs que tout l'argent que génère nos programmes revient à l'institution.»

M. Bigond déclara: «Il y a une autre question à laquelle il nous faut penser; notre enquête sur les clients la plus récente a montré que nous ne sommes pas très bien connus dans notre zone d'intervention. En outre, beaucoup de nos clients ne sont pas au courant des autres services que nous fournissons. Il est évident qu'il nous faut élaborer un meilleur matériel de promotion.»

M. Kanga se tourna vers le groupe et dit: «vous venez de proposer beaucoup de bonnes idées; et après vous avoir entendu parler, je pense que nous avons plusieurs choses à faire. D'abord, il nous faut accepter que notre mission consiste à fournir des services de qualité à l'ensemble de nos clients. Pour y parvenir, il nous faut faire trois choses: nous devons continuer à fournir nos services à ceux qui ne peuvent pas payer, nous devons élargir la base de nos ressources et améliorer notre gestion financière.»

Je propose que nous créions des groupes de travail pour chacune de ces questions. Le premier groupe pourrait identifier des stratégies de subventions croisées et le second pourrait travailler à la recherche de voies et moyens pour générer des revenus en accordant une attention particulière à la commercialisation et au développement de nouveaux services. Le troisième groupe pourrait étudier la participation financière des clients pour chaque service que nous dispensons.»

M. Kanga attendit la réaction des participants avant de continuer: «voyez-vous d'autres points à inclure?» Mme Angona répondit: «ça a l'air d'être la bonne façon de commencer. Je suis certaine qu'en examinant ces questions, nous verrons d'autres points qui méritent réflexion.»

On constitua les groupes de travail et le conseil se donna rendez-vous dans un mois pour commencer l'élaboration d'une stratégie détaillée permettant de faire face aux nouveaux défis liés à la crise de financement.