3. Mise en oeuvre de l'analyse FFOM

A l'étape suivante, vous procéderez à l'analyse FFOM afin d'identifier et d'analyser les forces et faiblesses de votre institution ou programme, ainsi que les opportunités et menaces émanant des données sur l'environnement externe que vous avez recueillies.

Dans la première phase de l'analyse FFOM, à savoir l'examen des forces et faiblesses internes, votre équipe de planification devra examiner les capacités de gestion, de programmation et de financement de votre programme ou institution en vous posant des questions similaires à celles figurant dans l'encadré de la page suivante. Quelquefois, surtout dans les grandes institutions, il est avantageux de faire interviewer les différentes catégories de personnel par quelques membres de l'équipe de planification avant la réunion afin de recueillir les informations relatives aux forces et aux faiblesses internes.

A mesure que votre équipe de planification passe en revue toutes les questions énumérées dans l'encadré ci-dessous, vous aurez à déterminer si ces réponses font apparaître des forces ou des faiblesses. Par exemple si la réponse à la question «De quel niveau de soutien le programme jouit-il de la part de la communauté?» est «Très bas», ceci révèle une faiblesse que vous aurez à intégrer dans votre plan pour l'avenir.

Capacités de gestion

Analysez les forces et les faiblesses de votre institution dans les domaines de gestion ci-dessous énumérés:

• Structure de l'institution: est-ce que la structure et la culture de l'institution se prêtent à un libre flux de l'information de la base au sommet et vice-versa? Est-ce que la structure de l'institution contrarie ou facilite une mise en oeuvre des activités efficiente et centrée sur la satisfaction des clients? Est-ce que tout le personnel, y compris les bénévoles, a des rôles clairement définis?
• Planification: a-t-on élaboré des plans réalisables à court et à long termes en associant au processus l'ensemble du personnel ainsi que la communauté à desservir? Ces plans guident-ils le travail de l'institution? Ont-ils permis le succès dans l'atteinte des objectifs?
• Coordination: comment les différents départements et divisions au sein de votre institution coopèrent-ils et coordonnent-ils leurs activités? Y a-t-il des groupes (formels ou informels) ou des départements en situation de conflit permanent? Si tel est le cas, pourquoi? Quelle est la qualité des rapports de coordination entre l'institution et les autres institutions de santé et de planification familiale?
• Recrutement du personnel: est-ce que le personnel que vous engagez répond au profil de compétence et d'attitude que requièrent leurs fonctions? Chaque membre du personnel dispose-t-il d'une description de poste avec une claire délimitation des rôles et responsabilités? Y-a-t-il des membres du personnel dont les descriptions de poste se chevauchent de sorte que la division des responsabilités n'est pas claire? Assure-t-on une formation continue et donne-t-on une rétro-information (feedback) appropriée sur le lieu du travail afin de réaliser une performance optimale?
• Supervision: est-ce que chaque membre du personnel a un contact régulier avec un superviseur? Est-ce que tous les membres du personnel (y compris les superviseurs ) considèrent le rôle de supervision comme un rôle de conseil, d'assistance ou de soutien? Est-ce que les superviseurs aident les agents qu'ils supervisent à fixer des objectifs de performance et vérifient par la suite leur réalisation progressive? Est-ce que les superviseurs apportent une solution satisfaisante aux problèmes de performance lors de leurs interventions? Est-ce que chaque superviseur possède un calendrier de supervision et un plan des sessions de supervision?
• Formation: dans quels domaines chaque catégorie de personnel a-t-elle besoin d'être formée? Dans quels domaines chaque catégorie est-elle bien formée? La formation résout-elle le problème? Est-ce que certains membre du personnel ont un potentiel ou des compétences non utilisées et qui seraient utiles au programme? Procédez-vous régulièrement à une évaluation des besoins de formation des nouveaux et des anciens membres du personnel qui ont des problèmes de performance ou auxquels il a été confié de nouvelles responsabilités? Les objectifs et le contenu de la formation sont-ils étroitement liés à ces évaluations? Votre évaluation de la formation comporte-t-elle un élément permettant de mesurer le niveau de satisfaction des stagiaires, l'accroissement des connaissances, l'amélioration des attitudes, des modifications dans les performances de travail et l'impact de la formation sur la prestation de services? Est-ce que tous les prestataires de services sont formés en communication et en conseil?
• Système d'information de gestion: les responsables détiennent-ils des informations précises sur le degré d'avancement des objectifs du programme ou sur le déroulement des activités selon le calendrier? Est-ce que les rapports de supervision fournissent des informations sur les raisons d'un manque de progrès dans un domaine déterminé? Concernant les finances, les approvisionnements et la planification, les responsables détiennent-ils des informations suffisantes pour prévoir des tendances et prendre des décisions? Est-ce que le système d'information de gestion fournit également des données sur les questions non-quantifiables telles que la qualité des soins et la satisfaction de l'utilisateur?
• Gestion des ressources matérielles: existe-t-il des ruptures de stocks à quelque niveau que ce soit du système d'approvisionnement pour l'ensemble des produits essentiels? Est-ce que le magasin central et les dépôts font l'objet d'un inventaire au moins une fois par an? Tous les magasins et dépôts emploient-ils le système PPPS (premier à périmer, premier sorti). Est-ce que la prévision est précise au point d'empêcher les ruptures de stocks et les pertes dues aux contraceptifs arrivés à leur date de péremption? Est-ce qu'il existe des méthodes de contraception qui pourraient améliorer le choix du client mais qui ne sont pas actuellement offertes à ce dernier? Les dispensaires et postes de santé sont-ils convenablement équipés? Sinon dresser une liste de ce qui manque ou qui est défectueux.

Capacités de programmation

Quelle est la capacité potentielle du programme à fournir des services, à former ou à éduquer? Le niveau actuel des activités éducationnelles (client, stagiaire) correspond-t-il à cette capacité? Le programme peut-il s'étendre par un simple relèvement de son niveau d'efficacité sans avoir à recourir à une nouvelle source significative de revenus? Si tel est le cas, comment cette expansion sera-t-elle réalisée? Quelle évaluation faites-vous de la qualité des services au sein du programme? Que pouvez-vous faire pour l'améliorer? Quel est le taux actuel d'abandons? Quel est le niveau de satisfaction du client? Les moyens de transport disponibles sont-ils adaptés aux besoins du programme? Au cas contraire, décrivez ce que requiert chaque catégorie de personnel et dans quels domaines. (Les moyens de transport peuvent être inadaptés pour certains agents tels que les animateurs ou pour une zone géographique donnée.) Quels sont les points faibles de vos programmes? Pour quelle raison le sont-ils? Quels en sont les points forts? De quelle expertise dispose votre personnel, qui vous donne la capacité de réaliser votre programme? L'expertise est-elle sous utilisée? Est-ce que le personnel en place est surchargé de travail et incapable d'entreprendre de nouvelles activités? Est-il sous utilisé de sorte qu'il a du temps disponible? Existe-t-il des activités qui pourraient renforcer votre programme actuel mais qu'il vous est impossible d'entreprendre par manque de ressources humaines et financières?

Capacités financières

A quel niveau d'auto-financement êtes-vous actuellement? De quelles ressources financières disposez-vous actuellement? Quel est leur degré de stabilité? Sont-elles susceptibles d'augmenter, de baisser ou de rester stables dans un proche avenir? Dans un avenir lointain? Qu'est-ce qui devrait changer dans l'environnement externe ou au sein de l'institution pour que des fonds supplémentaires soient obtenus ou davantage de revenus générés? Lesquels de ces changements peut-on apporter? A quel niveau du programme pouvez-vous procéder a une réduction des coûts? De quel soutien le programme bénéficie-t-il dans la communauté? Existe-t-il des comités communautaires? Des programmes communautaires de collecte de fonds? Des bénévoles? Des dons de matériels ou de produits?

Dans une seconde phase de l'analyse FFOM, vous devez examiner les points principaux de l'analyse de l'environnement et identifier ceux d'entre eux qui constituent des opportunités pour le programme et ceux qui représentent des menaces ou obstacles à la performance.

Par exemple lorsque l'analyse de l'environnement identifie un important donateur qui est nouveau dans le domaine de la planification familiale, cela peut être considéré comme une opportunité. Plus vous rassemblez des informations sur les directives et conditions de financement propres à ce donateur avant de le rencontrer, plus votre programme pourra tirer profit de cette opportunité.

De même lorsqu'un donateur retire son financement au programme de planification familiale exécuté dans votre pays ou région vous devez, au cours du processus de planification, examiner cette menace à la survie de votre programme.

Cette partie de l'analyse FFOM est habituellement faite lors d'une séance de lancement d'idées (brainstorming) par l'équipe de planification. Cette phase peut être réalisée de manière efficace si le personnel fait un résumé écrit de l'analyse de l'environnement une semaine environ avant la tenue de la réunion FFOM.

Vous pouvez trouver utile de distribuer les conclusions de l'analyse FFOM aux responsables-clé (tels que les chefs de départements) de l'institution pour avis et accord. Cette phase doit avoir lieu avant la discussion des résultats avec les donateurs et les autres bailleurs de fonds.