Planifier pour l'avenir

Les composantes les plus importantes d'un programme performant sont d'une part une vision claire de l'avenir et d'autre part un plan bien pensé décrivant les phases à mettre en oeuvre aujourd'hui, le mois prochain, et dans les années à venir afin de traduire cette vision en réalité. Dans ce chapitre et le suivant, nous procéderons à la description du processus de planification qui vous guidera à partir de votre vision de l'avenir jusqu'aux stratégies et aux plans à mettre en oeuvre pour atteindre vos buts en passant par l'analyse de la situation présente.

Bien que le processus de planification tel qu'il est présenté ici consiste en une série d'étapes, il ne doit pas s'arrêter une fois que les plans ont été élaborés. Un responsable qui se veut efficace doit, quel que soit son niveau dans l'institution, être vigilant quant aux changements susceptibles d'intervenir dans l'environnement externe, être toujours parfaitement conscient des forces et faiblesses du programme et procéder à des ajustements afin d'assurer à tout moment au programme une efficacité optimale. Les différentes phases décrites dans ce rapport représentent des outils de nature à permettre à vos collègues et à vous-même de déterminer de manière plus systématique les objectifs appropriés ainsi que les voies les meilleures pour les atteindre.

Que veut atteindre l'institution?

Où se situe l'institution actuellement?

Où veut se situer l'institution dans cinq ans (et au delà)?

De quelle façon pourrons nous y arriver?

Comment l'institution financera-t-elle ce programme?

Ainsi la planification couvre une gamme étendue de tâches, allant de la détermination des objectifs à long terme de l'institution à la programmation détaillée des activités à mener dans l'année à venir. Dès lors, la détermination des stratégies et objectifs à long terme et la planification détaillée des activités pour un futur immédiat font partie du même processus. Les plans de travail et les budgets annuels détaillés que vous élaborez pour l'année à venir sont basés sur les stratégies et objectifs à long terme que vous fixez aujourd'hui; la différence fondamentale est que la planification à court terme est plus détaillée.

A des fins de discussion, nous avons divisé le processus de planification en deux chapitres dans ce manuel. Le présent chapitre aborde la façon dont le programme et les plans financiers doivent être élaborés afin que vos objectifs soient atteints. Le chapitre suivant, «Elaborer et utiliser des plans de travail», se rapporte à la manière de formuler des plans détaillés pour l'année à venir à partir des stratégies et objectifs préalablement définis.

Certaines institutions n'élaborent que des plans de travail annuels et obtiennent pourtant des résultats satisfaisants. Cependant, avec le temps, il est probable que le cadre de travail et le programme lui-même évoluent et changent. Le type de planification «stratégique» ou à long terme développé dans ce chapitre se révèle particulièrement important et bénéfique lorsqu'une institution ou un programme fait face à des changements dans son environnement, ou bien lorsque le programme de planification familiale entre dans une nouvelle phase de maturation ou encore lorsque les stratégies définies pour le programme ne produisent pas les résultats escomptés.

Outils et techniques - Le vocabulaire utilisé en planification

Si le processus de planification d'un programme peut être ardu, il peut également offrir nombre d'avantages. Non seulement l'institution aura un programme bien planifié, mais elle pourra se trouver globalement renforcée pour avoir relevé avec succès les défis du processus de planification.

Motivation du personnel: penser à l'avenir peut se révèler être un processus stimulant et motivant pour votre personnel et vous-même. Réaliser un accord sur les objectifs et sur les moyens de les atteindre est motivant car toutes les personnes impliquées dans le processus finissent par avoir la même vision de l'avenir et des idées claires sur les moyens de surmonter les obstacles afin de faire de cette vision une réalité.

Formation d'une équipe de planification à vision commune: les planificateurs les plus avisés impliquent activement une équipe composée de membres du personnel-clé dans le processus de planification. Les désaccords survenant entre les agents quant aux buts ou aux moyens de les atteindre sont aplanis au cours du processus de planification, de sorte que les conflits internes ne puissent pas constituer des obstacles à la mise en oeuvre du plan. Les plans ont plus de chances d'être réalistes et faisables lorsque le personnel est impliqué dans la phase de la planification où se pose la question «comment y arriver». Parmi les groupes que vous pourriez souhaiter impliquer dans le processus de planification il y a le personnel de terrain, les bénévoles, le personnel international, ainsi que d'autres départements de votre institution ou ministère. Le choix des catégories de groupes à impliquer dépendra du type de planification que vous entreprenez. Si les membres du personnel sont impliqués dans le processus de planification, ils seront plus motivés et plus disposés à mener les activités devant permettre la réussite du programme. Bien souvent, ceci présente l'avantage supplémentaire de renforcer les relations entre les membres du personnel concernés.

Affronter les questions-clé et résoudre les problèmes: le processus de planification permet aux responsables d'affronter les questions-clé se posant à leur programme ou institution et d'élaborer des stratégies permettant d'y apporter des réponses. Les problèmes auxquels les programmes de planification familiale se trouvent le plus souvent confrontés sont:

• Comment élargir la gamme d'activités ou services offerts, ou accroître le nombre d'individus ou de zones couverts par les services?
• Comment continuer à fournir des services lorsque l'état et les donateurs réduisent leurs subventions?
• Comment réduire le nombre d'abandons de poste par les agents de planification familiale en milieu villageois et améliorer la qualité des soins?
• Comment accroître l'acceptabilité des programmes de planification familiale auprès des autorités religieuses et politiques ainsi que des membres de la communauté?

La planification définit les rôles et les responsabilités: la plupart des plans fixent des objectifs de performance quantifiables à l'intention d'un programme ou d'une institution. En outre, ils précisent qui est le responsable de chaque activité entreprise. Cette clarté dans la division du travail et des objectifs permet au manager de tenir les agents pour responsables de la mise en oeuvre des activités et de la réalisation des objectifs.

La planification défie le statu quo: aucun programme n'est parfait et la planification a habituellement pour objectif d'apporter des améliorations. Des changements significatifs dans l'environnement du programme exigent quelques fois la mise en place de stratégies radicalement nouvelles. Répondre à ces besoins par le changement et le développement est nécessaire et en fin de compte motivant. Ceci peut, cependant, placer certains responsables et le personnel sur la défensive lorsque ces derniers ont investi de leur temps et leur énergie durant des années à concevoir et affiner les programmes actuels. Le planificateur peut anticiper ces réactions et les réduire au minimum. Pour ce faire, il doit:

• Créer une atmosphère ouverte pour le processus de planification, en privilégiant les intérêts de l'institution en général sur ceux des individus.
• Prendre soin de mettre en exergue les succès du programme avant d'engager la discussion sur les aspects à améliorer; et de ne pas formuler des commentaires négatifs trop généraux sur les performances du programme.
• Rassurer si possible le personnel qui pourrait craindre qu'une réorganisation jugée nécessaire n'entraîne la perte de leur poste.
• Présenter d'une façon positive les échecs et les erreurs: «Voici la leçon que nous avons tirée de cette expérience; quelle stratégie serait mieux adaptée?».

Planifier prend du temps: pour beaucoup de programmes, les responsables et les membres du personnel sont très occupés et disposent de peu de temps pour mettre de côté leurs responsabilités quotidiennes et fournir l'effort supplémentaire qu'exige le travail de planification. Les solutions possibles à cette difficulté comprennent:

• La préparation plusieurs mois à l'avance d'un calendrier pour le processus de planification, en s'assurant que chaque membre du personnel-clé prévoit dans son plan de travail le temps nécessaire à la collecte de l'ensemble des données utiles avant la tenue des réunions de planification ainsi que la préparation d'un plan de mise en oeuvre des modifications décidées lors des réunions.
• L'organisation des activités de planification sous forme de séminaires dans des endroits retirés en dehors du lieu habituel de travail pour la durée prévue de cet exercice.

La planification implique différents niveaux de personnel: Le responsable doit concevoir le processus de planification en tenant compte des principes ci-après:

• Le groupe noyau chargé de la planification et de la prise de décisions doit être suffisamment restreint pour permettre d'engager des discussions productives (idéalement 5­10, leur nombre ne devant pas excéder 12). Ces réunions doivent avoir des ordres du jour et des objectifs arrêtés bien à l'avance avec une répartition claire des rôles et des responsabilités afin que les participants aient le temps de se préparer pour les fonctions qu'ils vont assumer durant ces réunions.
• La composition du groupe de planification doit être représentative de l'ensemble des groupes, activités ou départements-clé qui composent la structure ou le programme. Pour les institutions dont la structure de gestion comprend du personnel bénévole, ces derniers doivent être impliqués dans le processus de planification.
• A tous les niveaux, le personnel doit disposer d'un système de communication lui permettant de faire connaître son opinion au groupe de planification. En outre, il doit être informé à temps des sujets qui doivent être discutés par les planificateurs.

La planification nécessite un consensus du personnel-clé: dans la plupart des institutions, le personnel a des allégeances et intérêts différents selon la place occupée dans la hiérarchie de l'institution et selon les convictions personnelles. La plupart des questions relatives à la stratégie de l'institution donneront lieu à des conflits qui devront être gérés de telle sorte que toutes les parties s'accordent sur les décisions finales prises. Pour gérer ces conflits de manière productive le responsable peut:

• Demander à quelqu'un qui est considéré par tous les participants comme une personne neutre de diriger les réunions (ce modérateur peut être externe à l'institution).
• Préciser à tous les participants que les désaccords peuvent constituer une partie essentielle et productive du processus de planification puisqu'ils permettent d'examiner les questions selon tous les points de vue. Le modérateur devra insister sur le fait que les désaccords sont constructifs tant qu'ils ne dégénèrent pas en attaques personnelles.
• Etablir des procédures de réunions permettant aux participants de s'écouter les uns les autres et d'accorder l'attention nécessaire due aux idées avancées par les autres.

Les plans à long terme couvrent des périodes fixes d'années civiles, trois à cinq ans généralement. Outre les opportunités inattendues, les succès ou les retards accusés dans les performances, il existe toujours des facteurs imprévisibles tels que les bouleversements politiques ou l'inflation qui ont une incidence certaine sur les résultats d'un programme. Pour actualiser le plan à long terme, il est recommandé d'évaluer les performances du programme sur une base annuelle, et d'en réviser les stratégies, objectifs et plans financiers en conséquence.

Pour mener à bien son exercice de planification, l'institution doit mettre sur pied une équipe de planification. Le choix de l'équipe dépendra de la taille et de la structure de votre institution.

Le processus de planification peut durer entre une journée et une année selon:

• la taille et la complexité de l'institution;
• le niveau de désaccord au sein de l'institution quant à ses orientations futures;
• le degré auquel il sera nécessaire de modifier la stratégie de l'institution afin de l'adapter à un environnement fluctuant.

L'élaboration d'un plan performant pour une petite institution ayant des programmes réussis dans un environnement relativement stable pourrait prendre environ une semaine, alors que celui d'un ministère important opérant dans un environnement à fluctuation rapide nécessiterait environ trois mois pour permettre à l'ensemble de son personnel de recueillir le maximum de données de base et de tenir une série de réunions à différents niveaux de l'institution.

Quel que soit le temps que requiert la planification pour votre institution, il est extrêmement important d'élaborer un calendrier qui comporte toutes les phases du processus et identifie les participants à chaque phase, le temps nécessaire ainsi que les dates. Avec un tel calendrier, l'ensemble du personnel impliqué:

• sait ce qu'on attend de lui;
• prépare sa contribution à temps;
• est disponible pour les réunions;
• maîtrise toutes les phases du processus.

Un modèle de calendrier est présenté ci-dessous. Notez que cet exemple s'applique à une institution subdivisée en départements. Alors que les phases sont partout les mêmes, les «participants» et le «temps requis» varient considérablement selon les différents programmes.

Outils et techniques - Modèle de calendrier de planification