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Amélioration de la motivation du personnel
Fournir une rétro-information (feedback) efficace
Comment ...
Améliorer le cadre de travail
Améliorer la motivation du personnel

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Améliorer le cadre de travail

Ne manquez pas de:

  • Donner des instructions suffisantes (complètes et précises).
  • Expliquer à l'avance les objectifs, les délais et les dates des activités.
  • Reconnaître vos propres erreurs.
  • Fournir un appui à vos subordonnés.
  • Déléguer les responsabilités de manière adéquate.
  • Avoir confiance en votre personnel.
  • Reconnaître le mérite lorsqu'il est évident.
  • Fournir aux employés le matériel, l'équipement et l'assistance nécessaires.
  • Donner aux employés la possibilité de participer et d'utiliser leurs propres initiatives.
  • Affronter les problèmes de façon honnête et directe.
  • Donner les vraies raisons des problèmes et décisions.
  • Essayer de recueillir le point de vue de l'employé.

Surtout NE PAS:

  • Gronder un employé en présence d'autres membres du personnel.
  • Faire du favoritisme au profit de certains employés.
  • Blâmer un employé pour vos propres fautes.
  • Vous mêler des problèmes personnels des employés.
  • Exercer une supervision excessive en vous montrant trop vigilant et en vérifiant même des détails de peu d'importance.
  • Médire d'un employé en présence d'un autre.
  • Réagir négativement aux idées des employés.

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Comment un superviseur peut-il motiver son personnel?

Amélioration de la motivation du personnel

En votre qualité de superviseur, vous pouvez être une force de motivation significative pour votre personnel. Vous pouvez l'aider à exécuter les tâches de manière responsable et efficiente, et à s'efforcer d'atteindre des objectifs plus élevés, même si, comme c'est généralement le cas, vous n'avez pas le pouvoir de les motiver financièrement en augmentant par exemple leurs primes. Vous pouvez utiliser des stimulants non financiers tels que:

  • amener un cadre supérieur à feliciter un employé pour ses bonnes performances;
  • inculquer aux employés la foi dans la valeur de leur travail;
  • donner aux agents la possibilité d'utiliser de leur intelligence pour résoudre les problèmes qui se posent;
  • fournir aux employés des possibilities d'assumer davantage de responsabilités et un rôle de leader;
  • offrir des opportunités d'avancement et d'auto-amélioration.

Comment ...

Améliorer la motivation du personnel

  • Faire souvent des éloges et des appréciations, publiquement si possible.
  • Donner des explications et des rappels de la valeur du travail d'un employé.
  • Fournir aux employés des symboles de l'importance et/ou de la nature officielle de leur fonction: uniformes, casquettes, sacs portant le logo du programme, signes symbolisant leur localité ou poste de travail, diplômes de fin de stage de formation, prix etc.
  • Accorder une prompte attention aux obstacles auxquels le personnel est confronté dans son travail et qui dépasse son contrôle.
  • Accorder une attention particulière, durant les réunions ou visites de supervision, aux détails des tâches de l'agent (démontrant et soulignant ainsi l'importance de ces détails).
  • Demander l'avis du personnel sur toutes les questions relatives à son travail, y compris sa compréhension des problèmes qu'il rencontre et les solutions qu'il propose.
  • Suggérer des opportunités de promotion.
  • Offrir régulièrement des possibilités d'accéder à des recyclages et des stages de formation professionnelle, particulièrement lorsqu'ils impliquent des voyages.

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Principes de rétro information (feedback) efficace

Fournir une rétro-information (feedback) efficace

La rétro-information (feedback) consiste à communiquer au personnel votre réaction vis-à-vis de son travail. Votre rétro-information (feedback) permet à l'employé de savoir ce qu'il fait correctement, quels points il devra améliorer et comment il peut le faire.

Afin de s'assurer de l'efficacité de votre rétro-information (feedback), vos commentaires devront:

  • Avoir un rapport avec les tâches: vos commentaires devront se rapporter aux tâches actuellement exécutées par le personnel et être basés sur vos propres observations sur la manière dont elles sont réalisées.
  • Etre objectifs: basés sur les faits et évitant les jugements de valeur subjectif.
  • Etre spécifiques: portant sur des faits précis et non visant la personne.
  • Etre faits le plus rapidement possible: donnez une rétro-information (feedback) après avoir fait des observations sur le travail des employés et vous être entretenu avec eux, en présence d'autres membres du personnel impliqués. Plus le délai est long, moins la rétro-information (feedback) aura d'effet.
  • Etre orientés vers l'action: vos commentaires devront se rapporter aux améliorations que les employés peuvent apporter par leurs propres efforts.
  • Etre motivants: commencer avec une rétro-information (feedback) positive et progresser ensuite vers les points à améliorer.
  • Etre constructifs: discuter avec le personnel de la façon dont ses performances peuvent être améliorées, en prenant soin d'insister sur le fait que leur travail a de la valeur.

En réalité, la rétro-information (feedback) se fait presque continuelle-ment pendant la supervision in situ ou lors de la visite de supervision.

Exemple

Rétro-information (feedback) inefficace d'un superviseur à un agent de distribution à base communautaire:

«Je voulais vraiment vous dire que je n'apprécie pas la façon dont vous avez organisé la visite chez Mme R. le mois dernier. Vous avez passé trop de temps à parler de choses futiles. Ce programme ne doit pas vous offrir le prétexte de vous asseoir et causer avec les voisins; elle dit qu'elle avait des maux de tête, et vous ne lui avez pas demandé si elle en souffrait avant de choisir la méthode en question. Il est évident que vous avez oublié le contenu de votre formation. Avez-vous la paresse de relire le manuel? Ne vous rappelez-vous pas de ce qu'il faut faire lorsqu'un client se plaint de maux de tête? Relisez encore le manuel et que je ne vous reprenne pas à refaire la même erreur!».

Exemple

Rétro-information (feedback) efficace d'un superviseur à un agent de distribution à base communautaire:

«Lors de la visite chez Mme R. aujourd'hui, vous vous êtes montré très chaleureux et amical, et je vois que vous avez noué de bonnes relations avec elle. Vos rappels sur les prises de pilule étaient clairs et complets, et c'est une excellente chose que de l'avoir rappelé puisqu'elle a commencé à utiliser ce produit le mois dernier seulement. Vous l'avez bien écouté lorsqu'elle vous exposait les problèmes qu'elle a rencontrés avec la prise de la pilule.

«Cependant il y a deux choses que vous devriez approcher différemment la prochaine fois qu'un client vous exprime des plaintes de ce genre. Elle n'utilise la pilule que depuis peu de temps, et il est important de rassurer les nouvelles utilisatrices sur le fait que les nausées dont elles souffrent disparaîtront probablement au deuxième mois. La prochaine fois qu'une utilisatrice de pilule se plaint de maux de tête, demandez-lui si elle en souffrait avant de commencer à prendre la pilule. Prenez sa tension.*Aussi, suivez de près les clients qui se plaignent de maux de tête. Lorsqu'une femme se plaint pendant deux mois d'affilée, parlez-en au centre de santé. Si ses maux de tête sont violents et s'accompagnent de nausée, signalez son cas immédiatement.

«En fin d'après-midi, nous passerons ensemble en revue tous les traitements des effets secondaires consécutifs à la prise de pilule, pour vous rafraîchir la mémoire.»

*Ne peut pas se faire dans certains programmes de DBC.


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